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 “对梅赛德斯-宋体;">奔驰而言，2014年无疑是振奋人心的一年。我们坚守核心品牌价值，展现出强大的产品攻势，与此同时不断拓展经销商网络并践行对客户服务的至臻承诺，这一切都助力我们在2014年取得可喜的成绩——全年销量达270,226辆（不含smart），同比增长28%。”

专访时间：2015年1月31日

专访对象：

倪恺 北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼首席执行官

李宏鹏 北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁

段建军 北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司销售与市场营销执行副总裁

提问：在2014年中国汽车市场整体放缓的情况下，奔驰经销商的盈利情况在高端品牌中位列第一，能够介绍一下奔驰厂商与经销商的关系，在管理模式方面做了哪些变化和改进？将如何应对整个汽车行业4S分销模式的挑战？

倪恺：奔驰和经销商之间的关系是建立在长期互信的基础之上的。作为厂商和经销商，大家各自的出发点有所不同，但是我们和经销商的关系，首先要找到共同的基础也是品牌的基础。我们非常关心和经销商之间互信的关系，互信的基础使我们和经销商可以一起开诚布公，讨论非常多的话题。去年，奔驰整个业绩还是非常好的，同比增长30%左右，实现这样增长的基础，并不是无休止地冲销量，而是与经销商一起洽谈，一起制定这个目标。

首先，我们的目的是在不牺牲任何经销商利益的情况下推动销量的增长，如果要实现这个目标，首先我们必须清晰地分析整个市场的情况，分析不同区域的状况，我们绝对不愿意以高库存的形式推动销量数字的增长，因为我们的经销商伙伴为了奔驰品牌投入了非常大的资金、人力，我们希望他们能够得到非常好的回报。

第二，奔驰在中国的业绩衡量标准并不只是销量，很重要的一点是客户怎么看待我们，客户是怎样以口口相传的形式向他们的朋友介绍奔驰的产品和品牌。去年，无论是全新长轴距C级车还是全新S级轿车，都营造了非常好的口碑，同时创造了非常好的客户体验。同样，我们跟经销商的关系是一种长期的、互信的关系，简单来说，我们在市场决胜的秘诀可以说是取得了经销商伙伴及市场的信任，这也是基于奔驰对中国市场的长期承诺。同样，我们必须采取可持续的发展策略，才能够更好营造在市场上的销售态势和前景。我们对经销商更多的是支持，让经销商知道，我们提供给他们是来自品牌、服务等各方面的支持。只有充分考虑到经销商的利益，经销商才会跟我们一起冲锋陷阵，这是奔驰对待、处理与经销商伙伴关系的原则。我们不是要争一朝一夕，而是要长线看待这个市场，并不会为任何短线的销量目标做不利于长期发展的决策。更重要的是，我们希望让客户开心，而要让客户开心，必须由经销商为他们提供最优质的服务。对于奔驰来说，我们不是直接面对客户的机构，经销商才是，只有经销商跟我们一起享受这样的过程，能够让客户开心，满足客户的期待值，增强并优化他们的产品及品牌体验。

李宏鹏：在过去的这么多年中，我们从来没有把厂商和经销商之间的关系想得如此透彻。2014年对于每一个汽车厂商都值得深思，因为车最终不是厂家卖的，最终所有的销售都是通过经销商来实现的。去年年底，奔驰和经销商的关系融洽，并且在高端汽车品牌里反响最好，我总结了几个原因：

首先，这得益于奔驰销售服务公司的成立，从根本上解决了以往经销商听到两个声音、在他们的意识里有来自两个渠道的产品、甚至是在与进口车与国产车两个渠道一同工作。这也造成了他们得到的目标、政策和支持都不一样。从2013年3月奔驰销售服务公司成立以后，倪恺先生成为我们的CEO，我们把北京奔驰销售管理的团队并入到新的销售服务公司，形成了真正意义上的一个销售服务公司的模式。这个模式的作用在于：董事会是代表中德双方共同的利益，在制定目标的时候兼顾了国产车、进口车，中方、外方股东的利益一致，这一点非常关键。同时，管理团队肩上的责任是共同分担的，倪恺先生不仅仅负责进口车，我也不仅仅负责国产车，我们的工作是为了共同实现奔驰品牌的目标和任务。在此情况下，经销商得到的信息非常清楚，只需要考虑如何把奔驰品牌做好，无论是北京奔驰生产的还是奔驰其他工厂生产的车型。这从根本上解决了以往的矛盾。

第二，是跟战略投资者沟通渠道的进一步加强。奔驰的经销商网络中，有很强大的经销商集团，比如利星行、仁孚，占的比例非常之大，也有同时经营其他品牌的集团，比如中升、庞大等，也是非常大的经销商集团。如何平衡经销商集团在经销网络中的作用，恰恰是我们2013年吸取的教训，使得我们在2014年做的更加到位。我们成立了奔驰战略经销商俱乐部，把战略经销商集团组织起来。目前我们有15家战略经销商，他们的网络覆盖能力达到70%，销量超过70%。我们把这些经销商集团组织起来，与他们共同探讨与网络发展相关的战略分析，使得厂家的目标和经销商利益所一致，这就是我们去年的做法。我们制定了常规沟通方式，至少每季度都与战略投资商开会，分析我们的远景目标、近期目标和当前市场环境，包括发改委反垄断调查对业务的下一步影响等等。我们在第一时间让战略投资者清楚，对品牌和对市场环境分别有哪些影响。去年，经销商们最关注的是新的品牌管理办法，我们还需不需要做授权？平行进口的影响大不大？关于这些问题的讨论我们不需要他们的参与，因为厂商有充分的信息资源和能力，来消除他们的顾虑。去年，我们跟战略投资者的沟通做的非常好，即便是在下半年整个市场环境非常不利的时候，战略经销商仍然很有信心与我们厂家并肩作战。从他们的信息里，我们了解到经销商和股东的担心，在下半年，从产品到售后，我们出台了一系列对经销商相对恶化的利润体系进行提升的方案，并且执行得非常快，包括年终的销售质量奖励等，这从根本上让经销商意识到我们不是被动制定策略，而是主动引领着这个体系。

第三，奔驰在汽车流通协会下面有一个奔驰经销商联会，这个组织是奔驰经销商首先发起的，接着其他的车企也在想成立类似的联会。最早大家对联会的概念，是他们组织起来要跟厂家争话语权，争所谓的利益权，这可能是最初外界对成立联会目的和作用的曲解。2013年销售服务公司成立后，我们一直由厂家和经销商联会共同分析我们的销售目标、销售机构等等。在经销商联会下面有几个分会：市场分会、网络分会、售后分会等，在我们的业务中这四方面的业务都由厂商的负责人和经销商联会的代表共同探讨，这一点解决了原来经销商质疑厂商出的东西和经销商要做的东西不一致，或者没有考虑经销商的声音等问题。所以2014年无论我们是制定的目标、政策还是执行措施，都是跟经销商联会充分探讨过，并达成共识的，经销商不会说你们做的跟我们想要的不一致。

在我们的组织机构里，奔驰非常注重总部的作用和区域的作用，区域定期会有区域的经销商大会，每个区域一年有三到四次区域性的经销商大会，解决区域遇到的问题，执行总部的一些要求。全国每年至少有两次经销商大会，把我们当期的任务和未来的想法跟经销商进行沟通。这是一个公开透明的信息平台的建立，让经销商不会误解厂家做事情不与他们沟通。

此外，新的销售服务公司，从倪恺先生到我，到整个的管理团队，都非常重视跟经销商之间的非业务性沟通，我们不是只跟经销商谈业务，更有情感的交流。倪恺先生也是非常真诚开放的，他在各种场合，无论在活动场合、会议场合，还是私下跟投资人吃饭，都非常注意跟经销商的交流。中国人讲究情感，情感是什么？当我们有困难的时候都会充分沟通、互相理解，共渡难关。如果我们没有情感单谈生意，那么当生意遇到困难时就只有简单的利益。在过去的一年里，厂商和经销商的情感得到了进一步的沟通和加强。倪恺先生作为一个外国人能够愿意了解中国国情，充分与经销商之间进行情感交流，这一点非常不容易。同时我也非常高兴，包括段总、我本人及其他管理团队的成员，都利用各种场合表述我们的观点，表述我们对经销商支持的态度，愿意倾听他们声音的态度。

综合以上所说的，回答您的问题，奔驰2014年在经销商方面取得了一个好结果。看起来是奔驰很幸运，但绝不是这么简单，奔驰也有自己的困难，但是为什么经销商理解我们，是因为现在跟经销商之间的沟通真的非常顺畅。倾听经销商的声音，我想比可能其他的品牌目前的方法要更有效一些。

提问：关于厂商与经销商的关系，是高端汽车品牌普遍存在的问题。现在厂商可以补贴经销商，但这绝对不是长期的趋势，待到厂商没有利润的时候还如何补贴经销商？在新的一年中，奔驰对整个高端汽车市场的整体看法是怎样的？渠道扩展计划是什么？会有哪些相应的调整？

倪恺：近期有很多放眼2015年认为中国经济毫无疑问依然会增长的报道，我们对中国市场的信心也是非常坚定的，在中国市场还有非常多的事情可以做。尽管去年我们实现了很好的业绩，但绝对数量仍然落后于其他两家德系品牌，这是肯定的。我们需要付出加倍的努力，用更多的不眠之夜把我们的工作做好，为我们持续性、持久性的稳步增长奠定坚实基础。

2015年对于奔驰来说，首先，客户体验、客户满意度，是我们一直在强调的，也是我们的工作重点。提升客户满意度和客户体验，是我们的核心发展策略。为了进一步提升客户满意度，比如在售后方面，我们已经通过两个阶段的零部件价格下调，让客户能够充分享受到优质的客户体验，体会到我们的诚意。

其次，与经销商的关系。在全国范围内奔驰有超过440家经销商网点，经销商既是我们的合作伙伴也是我们的客户，只有让经销商享受跟我们一起提升客户体验的过程，他们才可以在一线为客户提供更好的服务和体验。对于我们来说，2014年最大的收获，并不是实现了近30%的增长，而是我们跟经销商伙伴建立了坚实的互信基础。

当然，我们在2015年新产品攻势肯定也是助力增长的重要的策略。

段建军：2014年对于所有汽车生产厂商，包括对所有汽车经销商来说都是特别有意义的一年，这一年里确确实实发生了很多事情，这一年也从很多方面改变着未来汽车行业里的参与者。在工作的方法、意识形态，以及未来在销售市场方面，从我们考虑的策略着手，从2015年发展的几个角度，我为大家做一个简要的介绍。

首先是产品，2014年我们有超过11款全新或升级的产品投放到市场，2015年将继续保持强大的产品攻势，我们会有超过15款新车型，包括前面提过的国产GLA，会在今年二季度跟大家见面；C级车未来还将有多款新的车型投放到中国市场；刚刚上市的梅赛德斯-迈巴赫S600和S 400 4MATIC车型；全新一代smart将在今年下半年推出；当然还有代表“极致驾驭”的梅赛德斯-AMG GT，也会在今年与中国消费者见面。相信到了2015上海车展的时候，大家会更加清楚，上海车展上我们将有超过30款车型跟大家见面。

另一方面从市场营销上，2014年销售和市场营销，我们更注重提升客户体验。这些市场营销活动以及试乘试驾活动，让更多消费者有机会接触到我们的产品，高大上的同时，也很接地气。除了客户体验，还有一方面，我们更多地以产品为导向，因为我们有非常好的产品，让客户不只是通过活动了解品牌，更通过切身体会充分的了解我们产品的优势。既然2014年是新的起点，在2014年和2015年的销售和市场的工作上，用中国老的说法叫“事到盛时须谨慎，境到逆处要从容”，2014年大环境稍微有一些变化，这意味着我们可以往后退吗？不是。前一段时间我们继续加大了对北京奔驰工厂紧凑车型新工厂的投资，包括李克强总理的出访见证中德双方的合作，这些都证明我们的信心，在中国市场上我们会越做越好。

我是2013年10月份加入奔驰销售公司，那时候第一次与倪恺先生、李宏鹏先生一起，与媒体老师们见面。当时我说在未来的工作里我们不打价格战，在当时没有人信，然而通过2014年我们整体的工作，通过市场营销工作，通过品牌的运作，通过股东双方相互的合作以及管理层对市场销售的支持，我们让客户可以真正体验到梅赛德斯-奔驰的品牌，让客户真正体验梅赛德斯-奔驰产品的价值，2014年我们交上了一份满意的答卷，2015年我们会继续竭尽全力交上一份更好的答卷。

倪恺：刚才听到段总引经据典用了两句古语，让我想起十九世纪的德国总理曾经说过的一句话：少说话多做事，这也是我们要跟大家传达的信息。对于我们来说，做的好不好是看媒体评价和市场反馈，而不是自吹自擂，我们现在还没有做的非常好，还有非常多的事情要做。在座各位都知道之前奔驰在中国也遇到一些困难，目前我们可以说已经在正确的方向上迈出了第一步，未来我们还有很多事要做，还要做很多努力。

提问：2014年奔驰提出的网络拓展目标是新建100个经销网点，覆盖40个空白城市，主要覆盖三四线市场，这个目标实现了吗？2015年怎样平衡三四线城市扩张和保持奔驰品牌应对经销商的关系？

李宏鹏：去年，我们制定了网络发展的目标，要实现年内新建100个经销网点。去年，我们实现了106个新网点的开业，覆盖53个新城市，从指标上完成了2014年网络建设的目标。这53个新增的城市主要位于三四线城市，目前，奔驰经销商网络已经覆盖了超过200个城市。以往，作为一个高端汽车品牌，三四五线城市可能并不是我们的重点，但是未来市场增量很有可能来自于这些新兴市场，2014年我们实现了对新兴市场的承诺，发展了50多个新城市，也使奔驰在中国的网点数量达到447家。

首先，从效率上来说，我们一方面会继续在空白市场建设经销网点，这有两方面考虑：一是考虑未来中国整体经济发展，新兴市场都将成为我们的目标市场，无论城市大小。另一方面，我们要考虑为用户在他所在的市场和地区提供服务，如果我们只从自己考虑，忽略客户用车的便利性，将来也有可能导致客户满意度的降低，所以我们还会考虑如何用网点覆盖新兴市场。

第二，奔驰经销网点下一步怎么发展？每个品牌都在谈我们要以多少家网点迎合中国这个市场，这个问题要阶段性考虑。2014年，奔驰做了一个非常重要的工作，完成了2016-2020年的奔驰网络战略发展分析，这个分析结合了我们当前经济发展、市场的需求，以及消费观念的转变、消费形式的转变等因素。我们不能简单地量化网点的数量，而是要结合整个未来消费的发展趋势考量，包括电商和新业务以及未来市场对网络的影响，是促进还是制约等等。这个战略规划将指导我们未来五年网络的发展，这五年恰恰是对奔驰品牌发展而言至关重要的五年，这一规划将为奔驰进一步夯实中国市场基础，并为实现下一步销售及其他业务目标奠定基石。简而言之，未来奔驰不会简单地以数量来衡量网络覆盖效果，而是以是否能达到最佳的效率来衡量。我们的网点是多元化发展的，这个多元化包括大家熟悉的4S店，也有我们单一的销售网点和服务网点。我认为未来在中国网络发展和覆盖，更多考虑的是服务，这个服务有可能通过售后服务网点辐射周边市场，因为客户将来居住的地方也许不只是在市区内，可能向城市的边缘转移， 而现在的4S店大多集中在交通便利、靠近市区的地方，但是客户已经往外迁了，我们需要有更多的卫星店覆盖，弥补售后服务的不足，这也是售后服务部门跟我们一块儿合作的发展方向。

第三，增强经销商信心。大家要考虑现在的投资环境，经销商投资的信心受到了一定影响。因为大家总觉得卖车不赚钱，还要不要建设网络？奔驰一直倡导要和我们的战略投资人共同开拓网络，因为战略投资人有很大的优势，无论从经验、信心、资金实力等方面都对奔驰品牌有非常好的忠诚度和信任。特别是对于空白市场的覆盖，因为空白市场不会立即见效收益，也许需要几年的市场培养，才有可见经济效益。可是如果有经济效益的时候再发展网络，对于客户来说会造成很大的不便，所以我们要有前瞻性的发展，投资的规模要考虑前期投资和后续投资如何匹配。奔驰在中国打造的是可持续发展的、有较强盈利能力的、有很高品牌忠诚度的、高效的经销商网络体系，这几点恰恰能够概括我们对网络评估的定义。可持续的发展不能是忽高忽低的，首先，奔驰具备较强的产品力；第二，如何做好经销商的工作，通过销售、售后和其他衍生服务能赚到钱，这是战略投资人投资的目的之一；第三，有很高的品牌忠诚度，这是厂商和经销商关系的维系的保障，不仅仅是互利的赚钱关系，奔驰非常强调品牌忠诚度和信任度；另外，还要有高效的网络，高效的网络不以数量衡量，而以效果衡量，什么样的发展及运营模式才能实现这种高效，这种体系化的高效会在未来三到五年实现，确保销售、售后及其他的业务能在完善的网络布局基础上实现，我想对销售和售后最大的支持就是高效的网络。

提问：整合后的奔驰销售公司成立将近两年了，从数据上看奔驰似乎已经走出了煎熬的磨合时期，这两年奔驰在中国市场最大的变化是什么？

倪恺：之前，奔驰在中国的发展的确遇到了一些困难，我们的确也从过去学到了很多。首先，对于我们新的销售服务公司，最大的变化就是人的变化，建立起公司的这样一群人，大家的精神、斗志跟以前是完全不一样的。新的公司得到了股东双方——戴姆勒及北汽集团大力的支持和信任。正如李总刚才谈到的，在过去近两年的时间里，几乎每个星期都有一个新的经销网点开业，可以说经销商跟我们一起营造了客户及市场对品牌的信心和理念。同样，客户服务也是我们最重要的策略转变，对于戴姆勒集团而言，在中国市场全新的视角给了我们很大的信心，戴姆勒最近两年无论在生产和研发领域都给予了中国市场巨大的投资。同样从服务和产品来看，我们有着非常多的新举措。五年前可能就开始计划金融服务的拓展，现在也在按部就班地展开和推进，这些都是我们在新公司成立之后的变化。

两年前我刚刚来到中国，当时做了一个新闻发布会，也听取了大家的一些建议和意见，我们从中受益良多。新公司成立后的这两年，我们尽可能地畅所欲言、坦诚布公，这与以往的工作方式完全不同。我们最大的变化，是要让市场、客户、公众看到三叉星徽，并且跟它产生情感上的共鸣。我们的努力并不是单纯去讲奔驰129年的辉煌历史，更是希望大家看到这颗星的时候感同身受，一起感受这个品牌的理念和信念。  

提问：在过去半年，奔驰售后服务价格下调过两次，一方面是未来提高客户的服务和满意度，另一方面为了推动销售，在这两方面实际取得了怎样的效果？

周宁：去年10月在中网活动上，段总将在中国销售的第120万辆车的钥匙交予了车主，这个保有量规模是相当可观的，对于我们的售后服务工作要求也更高。刚才倪恺先生也强调了我们对中国发展的信心。我们希望与经销商伙伴共同努力，通过售后服务继续保持跟客户互信的忠诚关系，希望在他下一次购车的时候还想到奔驰。奔驰售后战略主要分为三个部分：第一，售后服务最核心的诉求就是车主的车，我们提供最佳的技术和服务质量，这是客户最核心的售后服务需求；第二，几年前业内有误区，认为把车卖出去后我们服务的对象就从人变成了车，主要是跟车做生意，这是非常大的误区，在售后服务方面我们仍然是服务人，通过最佳的客户体验让客户从方方面面认可我们的品牌；第三，我们的成长战略让客户体会到最物有所值的售后服务价格。在整体战略之下我们做了一些价格的调整，从经销商、媒体反馈以及销售售后业务量来分析，得到了大家的认可。客户给我们的反馈其实跟我们的战略目标是一致的，我们真的听到了客户所说的物有所值，正如倪恺先生说的，我们的发展目标不是说我们想成为什么样的，而是客户如何反馈。

倪恺：今天听大家讨论的焦点，也是我们跟经销商伙伴的互动，我们觉得跟经销商沟通的重点，与其说是具体的政策和举措，不如说花更多的时间探讨大局。我们把厂商掌握的数据跟经销商每天服务客户切身感受到的客户需求相结合，坐在一起分析这个市场，共同评估在这个市场上成长的机会点和利益点在哪儿、应该做什么。关于价格调整，通过对市场大局非常充分的跟经销商前期的探讨，我们的调整和发展方向是完全一致的。三叉星徽本身并不能为我们赢得业务，在120万累计销量的基础上每年再往上加，我们必须要融合业务，使我们的售后服务更有吸引力、售后价格更有竞争力，我们要做最物有所值。

提问：零部件价格下调一定程度上影响到经销商的盈利点，现在新车利润已经很薄了，要利用怎样的机制跟经销商达成共识并推进这一方案？

李宏鹏：这个问题实际上是想了解一下我们到底怎么样跟经销商沟通，在对经销商利益有影响的情况下，是下压式的调整，还是更加灵活。其实有两次与经销商伙伴的沟通会，我们所有管理层都参加了这两次沟通会，当然是由售后服务部门做了方案的介绍，并且之前也进行了预沟通。经销商联会有售后服务的专家团队，由经销商体系中代表经销商售后服务最专业的人员组成，与我们的售后团队进行了预沟通，了解双方的矛盾点、冲突点在哪儿，正式的第一轮沟通会就在谈具体如何解决这些矛盾点。确实，降低了配件的价格，看起来经销商售后的营业额有所减少，利润也相应减少，我想这一点，售后的团队已经把利害关系分析得非常清楚、到位，是想通过短期内不降低营业额保障利润，还是从长远来说失去更多用户对这个品牌的忠诚度。既然奔驰未来在中国的规模会越来越大，会有更大的客户基础，也许短期会受到一些利益的影响，但从长远来说，客户群更大，网点更多，盈利可能性就更大。做这样一个选择题的时候，大家通过全方位的分析，最终还是选择了长远的发展。挣快钱，保证现有的东西，有一天挣不着怎么办？第一轮跟经销商联会售后服务团队以及经销商管理层进行沟通，因为他们最了解怎么经营、怎么产生利润，第二轮跟15家经销商战略投资者沟通，他们关注的是长远的发展。这两个层面我们都要沟通，以往我们说找几个总经理来谈一谈就是跟经销商沟通完了，现在不是。最终谁定调子？由投资人定调子。做这件事影响当期的效益，先问总经理怎么影响的？再问厂家怎么办？在投资人沟通会上，奔驰管理层也把未来的战略布局解释的非常清楚，短期利益的减少，意味着未来会有更大的市场、更多的机会，投资人也意识到了这一点。这两个层次的沟通，当时争论点非常多。刚才谈到沟通的形式，避免了我们认为有一些好的东西出去了，经销商不买账、不认可、不执行，造成最后厂家和经销商处在对立的关系。关于沟通的方式，具体的细节我不用多说，当时我们的话题怎样切入怎样探讨，真的是整整两天，最后达成共识是非常不容易的。

提问：未来经销商的强盈利能力，从哪些方面可以扩展，有哪些具体的渠道？

李宏鹏：未来经销商有较强盈利能力，到底用什么方式做？首先说定位，我们现在的态度转变，有较强盈利能力的经销网络，不光与品牌自身有关系、跟环境有关系，更要有较强的能力，跟别人比我们有较强的盈利能力。具体形式正如我刚才所说，奔驰和别的品牌不一样，我们有战略投资人，也有非战略投资人，现在的模式更加多样化。我们一直谈投资的适度，投资的适度不仅是高大上，我们有大规模的4S店，也有适应不同市场的网点，包括单一的展厅和单一的售后服务网点。为满足不同的需求，投资的规模也有所不同，而且投资回报的周期要合理。我想随着我们战略规划一旦形成，我们与经销商和投资人沟通后，也会跟媒体朋友进行沟通，只是想让大家相信一点，奔驰现在，每个月管理层都会看到每家店的盈利能力、每个季度我们都有分析报告，所以经销商的盈利水平在于我们来说是一个KPI指标，这些数据也指导着我们。提问：针对大数据营销，奔驰现在的准备情况怎么样？能否针对未来大数据营销，谈一谈你们的准备？

倪恺：对于大数据时代的到来，奔驰肯定有自己的想法，也在做一些准备。首先，从法律角度和客户自身的角度，客户是否希望自己的信息被分享，多大程度地被分享、多大程度地被分析，我们如何利用这些数据为客户提供他们想要的服务和体验，是对于大数据时代的到来我们需要解决的几个问题。首先客户需要的东西也许大相径庭，比如客户希望物超所值，客户希望有更好的客户体验，客户希望知道我们对数据的透明度，相信这些问题也是未来大数据时代需要解决的课题。

提问：奔驰对2015年的市场预期如何？

倪恺：对于今年的预期是要实现之前我们既定的目标，销量超过30万辆。当然这个预期取决于我们能否保持现在这一的增长势头。同时，我们也知道市场的竞争一直很激烈，最后要看我们做的好不好。

提问：今年量化的指标到底是多少？宝马提出了今年不低于两位数的增长，李总刚才也谈了2020年的规划，那么今年到2020年量化指标到底是什么？

倪恺：谈到2020年计划，目前奔驰在除了中国市场之外的其他市场，处于跟宝马差距比较小的第二位的情况。所以戴姆勒非常关注中国市场，如果中国市场能够成功，我们对于全球市场份额的提升还是很有信心的。但是目前，我们可能没有一些具体数据给到大家，在2014年的基础上，凭借全面的产品攻势与更多强大的细分市场车型成就更为强劲的市场表现，对于2015年全年销量超越30万辆，我们是非常有信心的。

提问：以前，奔驰的经销商是在卖S级之余卖一卖C级车之类的车，现在GLA以及A级车、B级车会成为全球化的主导，如何跟经销商进行沟通和培训？在用户年轻化的现况下，现在以怎样的形式与用户沟通？

段建军：首先S级车对于我们还是非常重要，6月份我们推出了S级的入门车型S 320 L。从8月份到2014年年底来看，在三大德系汽车厂商里，上牌量我们占有51%的市场份额，有着绝对的优势。

当然我们也要会卖其他车型，比如紧凑车型，很巧的是，S级车和高端紧凑型车型在2014年都实现了37%的增幅。我们也不会花十多亿欧元在北京奔驰建新工厂，也是为了满足市场对紧凑车型的需求。客户年轻化是必然的趋势，所有汽车厂商，尤其是高端汽车厂商都会越来越看重年轻的客户群体，这一点也会是我们和经销商共同的责任，把更年轻的潜在客户领入到高端汽车市场。

倪恺：谈到年轻客户的话题，大家谈到年轻客户的时候通常谈到入门级的概念。我们所说的奔驰豪华紧凑车型家族，给客户首先展现的是一款高端车应有的品质，我们绝对不会在车的品质、质量、安全等方面有任何的妥协。比如我们的S级车，是全世界最好汽车，而我们的紧凑车型，A级、B级、CLA、GLA这些车型，我们提供的精工细作和对质量苛求是相同的。无论客户是多大年龄，对于奔驰产品品质的期待是跟S级一样的，这也正是我们对客户的承诺。李宏鹏：再补充一句，在中国国产车基地，北京奔驰我们投资累计超过了40亿欧元，10亿欧元是之后的补充协议，实际上总投入超出40亿欧元。

关于卖年轻奔驰的产品，对于经销商的培训要做什么工作？正如段总所说，产品上有不同点，在培训上现在已经转化为对不同车型不同的培训方式。我们要分析客户群的消费习惯，采用不同的培训方式，不仅仅是对产品本身的培训，更侧重是消费习惯的不同，所以现在你再去奔驰4S店，看到的销售人员介绍产品，已经不是用介绍S级的方式介绍C级和GLA，这一点我们从去年开始已经转变了。

倪恺：尽管产品不同，但是对于客户体验的要求，对于客户的尊重，无论是S级还是紧凑车型，奔驰提供给客户的都是一样的！ 谢谢大家！