赵福全对话古惠南(下)：要把工具、面具和玩具都做好

凤凰网汽车访谈 2020年，广汽新能源逆势暴涨，即使在疫情期间，增幅依然超过100%，为传统车企转型变革探索出一个“广新”模型。

所以，第15季《赵福全研究院》邀请到广汽新能源汽车公司总经理古惠南，与清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全教授深度对话，2万字长文解读广汽新能源的双重创新路径。

以下为摘要：

·定位“世界领先”,凭借“先人一步”的科技来武装产品。

·不急于新能源板块上市，不必过分关注短期收益，大可放手一搏。

·打造优质的新能源车必须另辟蹊径，油改电是肯定做不好的。

·先不要过多考虑成本，一定要先实现技术突破。

·未来既要满足个人用户，也要匹配B端的需求，坚定不移推动双线智能化。

·不只要把工具做好，更要把“面具”和“玩具”做好。

对话正文

产品定位“世界领先”，科技追求“先人一步”

赵福全：接下来我们还是把话题切换到产品本身上来。刚才古总谈到了产品质量必须过硬，也描绘了未来要向手机企业学习、打造“用不坏的汽车”的理念。实际上，这其中蕴含着对未来汽车的独特预判。毫无疑问，未来汽车产品的信息化智能化程度将越来越高，一方面车企可以在整个产品生命周期内实时监控和调整车辆状态，做到在合理的寿命区间内不出问题；另一方面，在高度模块化的集成生产方式下，制造成本可能会低于维修成本，从而导致修不如换。更进一步说，这样也可以确保用户的用车体验。

当然，尽管新能源车企可以提出很多新理念，提供很多新服务，但汽车毕竟是价值十几万甚至几十万的大宗商品，对绝大多数家庭来说这都是一笔很大的开支。不要说物超所值，至少要做到物有所值。那么，广汽埃安系列产品都有哪些创新？与传统燃油车以及其他企业的新能源汽车相比，究竟有何不同？或者说，有哪些吸引消费者的特别之处呢？

古惠南：广汽新能源的背后有广汽的支持。广汽集团是中国排在前几位的大型汽车集团，既有很强的合资企业伙伴，也有不错的自主品牌，市场表现和口碑都非常好，这就为我们开拓新能源汽车业务奠定了良好的基础。当然如果我们的目标仅仅是做一两款好的新能源汽车产品，那就没必要设立新能源公司，直接在自主品牌传祺的产品序列里做就可以了。说到这里，我想简单介绍一下广汽新能源的成立背景。

广汽传祺在2008年推出了第一款车型，到2011年时就推出混合动力（HEV）车型，不过由于国家产业政策的调整，混合动力汽车被归入节能汽车，不属于新能源汽车。到2013年我们又推出了插电式混合动力车型（PHEV）。也就是说，我们之前做过HEV，也做过PHEV，其中PHEV还做过多款车型，但当时这些车型的用户体验并不太好，由于电池性能限制，车辆行驶几十公里就要充电8-10小时。所以，当时我们就在想是不是应该打造纯电动车（BEV）？

2017年我们正式推出第一款电动车GE3，市场反响还不错，这款车的续航里程最初是310公里，后来又升级到400公里。不过在开发电动车产品的过程中，我们遇到了很多困难，像里程问题、快充问题、电池衰减问题、安全问题和成本问题等，都很棘手。当时我们也有过犹豫，主要的困惑是“新能源汽车的时代真的会很快到来吗”？在我们开发首款电动车的2014、2015年，业界还没有所谓“汽车新四化”的概念，我们可以说是敢于超前探索的企业之一。很多人认为广汽新能源是后起之秀，其实我们的起步很早，早在2015年广汽就在自主品牌下成立了新能源汽车分公司，只是那时候是用几百或几千辆电动车在进行尝试，为后续的发展做好积累。

在实践的过程中，集团在战略层面上越来越意识到电动化、智能化、网联化和共享化是未来必然的发展方向，必须想办法在这些方面提升我们的产品。经过深入研究和系统思考，广汽确定了一定要做好新能源汽车的战略，并决定从集团高度做出两大变革。一个变革是建立专门的体系，由专门的人做专门的事。正是基于这样的考虑，2017年我们把原来的分公司升级为广汽新能源汽车公司。另一个改革是集团开始在广州打造智能网联新能源汽车产业园，总投资高达450亿元，征地8000亩，可以说是一次大手笔的投入。在产业园中，不仅有广汽新能源进驻，还将有电池、电机公司以及IGBT（绝缘栅双极型晶体管芯片）企业。这些举措至关重要，因为要打造优质的新能源汽车产品必须另辟蹊径，只是在燃油车上修改，是肯定做不好的。

赵福全：的确，构建专门而健全的体系是有效实施产品创新的基础，广汽集团的战略定位决定了广汽新能源公司可以大展拳脚。那么，在您执掌广汽新能源业务之后，你们的产品都有哪些进步，形成了怎样的特色？像续航里程、安全等难题，又是如何解决的呢？

古惠南：我在接手广汽新能源公司之后一直在思考，今后我们的产品究竟要往哪里走？只有先明确定位，后续的工作才能有的放矢。最后我们提出：第一，广汽新能源的定位是要做“世界领先，社会信赖”的产品。第二，为了打造出符合这一定位的产品，我们必须凭借“先人一步的科技享受”，就是说要用科技来武装产品。当然在我们看来，科技并不是冷冰冰的公式，而是能给用户带来享受的体验。实际上，我们的新能源品牌Aion（埃安）就是从这个理念中衍生出来的，其中AI是指人工智能，ON是指在线。同时AI也是中文拼音的爱，这也是我们要为用户提供“有爱相伴的智能移动出行”的由来。后来，我们又进一步提出要为用户提供“更聪明的陪伴”，同样是基于Aion即智能在线来实现。接下来，我们要把广汽新能源的产品打造得越来越先进，为此一要解决电动车续航里程问题；二要进一步提升电动车的加速性能。

赵福全：这么说广汽新能源的定位是要做高性能的产品。您刚才特别提到了续航里程和加速性能。对于前者，其实广汽在2013、2014年策划及开发的产品，能做到300公里的续航里程已经相当不错了。过去一直有观点认为，增加电动车的续航里程很容易，只要多放电池就行了。实际上并不是那么简单，且不说车上有布置空间的限制，即使能放进更多的电池，但是导致车辆成本过高也是卖不掉的。我知道，你们很早就计划研发650公里续航里程的产品，是有什么独特的技术支撑你们下此决心吗？内部有没有反对意见？特别是你们不担心把产品的成本做得太高以至于影响销量吗？而对于后者，加速性能本来就是电动车胜过传统燃油车的共性优点，在这方面，广汽新能源是要比其他厂商的产品做得更好吗？

古惠南：过去中国自主品牌车企实际上采取的都是跟随战略，这样风险小，但是也无法取得领先，当时我们推出的一系列产品，坦率地讲是不尽如人意的。而现在广汽新能源既然要做“世界领先”的产品，那就必须充分聚焦并实现突破，为此我们的电动车产品既要续航里程长，又要加速快。当然，要真正做出来是非常困难的。如果只是在传统车平台上改造，是不可能达成目标的，为此我们专门开发了铝合金的电动车专属平台。

同时我们的目标也是有计划分阶段实施的。比如650公里的续航里程并不是一步到位的，我们第一步定的目标是500公里。为此，我们在开发中还进行了两次重大调整，以便在有限的布置空间内尽可能实现电池升级。另外，我们的SUV埃安LX做到了百公里加速3.9秒，目前这个加速性能在中国品牌 SUV中是第一名，在全球所有SUV产品里也排到了第五名。

在追求产品性能达到世界级的过程中，我们确实也遇到了很大的成本压力。对此我的体会是，先不要过多考虑成本，一定要先实现技术突破，使产品真正具有世界领先的亮点。

赵福全：这一点非常重要，先把领先的产品做出来，才能对消费者产生吸引力，甚至初期就是要亏钱把车卖出去，这样后续才有降成本的机会。如果一上来就考虑成本，没把产品做好，仅仅便宜也不会有人愿意买。除了续航里程和加速性能外，广汽新能源产品还有哪些技术亮点？

古惠南：我们的产品有很多亮点。刚才在电动车续航里程和加速性能突破方面，我已经做了不少介绍，下面我再谈两点。一是智能方面，我们在开发第一款车型埃安S的时候，行业整体上产品的智能水平并不高，而埃安S在2018年推出时已经搭载了L2级的智能驾驶，目前在L2级车型的市场销量排行榜上，广汽新能源位列第一。我们的产品已经配备了自动刹车、自动跟车和自动泊车等功能。到了埃安LX的时候，我们已经实现了L3级智能驾驶，尽管法规要求驾驶员不能放手，但在技术上我们的产品是可以在一定场景下实现L3级自动驾驶的。

二是高精度地图方面，我们应该是真正搭载中国版高精地图的第一家车企，国外品牌车企现在也还没有做到，也有些企业说搭载了，但地图的品质和我们完全不一样。

此外智能座舱也是中国车企的强项，我们将推出全球第一款真正实现5G交互的汽车产品，广汽新能源将第一个搭载使用华为的5G模块。

通过这些技术的突破，我们就可以为用户提供更好的体验。比如有了L3级自动驾驶，用户就可以使用一键遥控泊车，用手机就能完成车辆自动入库或出库，这个功能在车辆进出狭窄停车位时更显方便。还有高精地图支持下的AR导航，现在是可以显示立体场景的实景导航。

总的来看，我认为以前的汽车只是单纯的交通工具，而现在的汽车是面具，未来的汽车则是玩具。为此，我们不只要把工具做好，更要把面具和玩具做好。

赵福全：我们梳理一下，广汽新能源现在热销的产品是在2018年推出的，两年内实现了销量的快速爬坡，尤其是在疫情期间，很多企业的销量微乎其微，而你们仍然取得了不错的业绩。实际上，目前新能源汽车的市场推广还有赖于财政补贴，在当前补贴迅速退坡的情况下，广汽新能源汽车的销量能够持续增长，这是很不容易的。

古总也介绍了广汽集团发展新能源汽车的历程。从2013、2014年起步，广汽新能源已经经过了多年的探索，你们逐渐认识到发展新能源汽车的大方向毋庸置疑，并且充分感知到消费者对新能源产品有更高的期待和要求，所以才下定决心确定了新战略，大手笔地投入建设新公司、开发新平台、打造新品牌。从这个意义上讲，其实你们也属于新造车势力，尽管出自传统车企，却是全新打造新能源产品的团队。

开发新能源汽车可以基于两种平台：一种是可以同时做传统燃油车和新能源车的兼容性平台，这种平台可以更充分地借助于传统车企已有的资源和积累。不过这样开发出来的新能源产品很可能是“四不像”，无法实现最佳的产品性能，在成本上由于要彼此兼顾，也不见得具有优势。另一种则是全新的新能源汽车专属平台，显然只有基于这样的专属平台，才有可能开发出真正领先的新能源汽车产品。尽管如此，开发全新平台的投入和风险都是很大的，所以很多企业虽然也意识到了专属平台的优势，却迟迟不敢做出决策。而广汽集团早在新能源市场尚不明朗之际，就做出了开发专属平台的决策，这是需要战略判断和胆识的。

正是基于这样的战略定位，广汽才不惜重金建设智能网联新能源汽车产业园，在电池和电机方面也做了很大的投入，并确立了一定要实现产品“世界领先”的目标。当主流产品续航里程为300公里的时候，广汽新能源就已经在开发续航里程500公里的产品了，并计划通过后续的技术升级达到650公里。此外，前面古总提到电动汽车可以适当加大轴距、缩短车长，这样不仅看起来形态更美，而且相对来说空间更大、重量更轻。其实无论续航里程的前瞻开发，还是轴距车长比例的灵活调整，这一系列优势都是专属平台带来的好处。可以说，广汽新能源当初做出的战略决策，今天已经开始得到丰厚的回报了。

今天古总也和大家分享了Aion品牌的内涵和由来，即“智能+在线”的组合，这也代表着广汽新能源对未来汽车产品发展趋势的判断：未来的汽车一定是智能的汽车，而汽车的智能一定是通过在线来实现的，于是Aion就应运而生了。此外，古总提出汽车产品应该既有面具的功能，更有玩具的乐趣。如果说空间大、配置高、造型美，可以给消费者带来有面子的感受，那么好玩的感受则要靠智能化的科技来实现。而广汽新能源的产品同时满足了面具和玩具的需求，其热销也就理所当然了。

最后我想和网友们强调的是，古总刚才提到了很重要的一点，那就是必须先把产品做好，而不是先想着能不能赚钱而不敢投入。因为产品做好了，才能打动甚至感动消费者，也才有后续降低成本、实现盈利的机会。现在一些企业不愿意在新能源汽车产品投入上先迈一步，总想着基于传统燃油车平台来改造电动车或开发一个多种动力兼容的平台，觉得这样可以降低成本，但是最后开发出的车型却成了鸡肋，没有电动车独特的亮点可言，后续也没有办法导入更多的新技术，这样其实反而浪费了企业的资源。当然追求一步到位是有风险的，例如新能源专属平台需要巨大的投入，而且只是让产品有了领先的机会，并不能说产品就一定会热销，这就要考验企业家在战略判断背后的胆识和魄力了。而最终企业只能以结果来证明当时的战略选择是否正确。

电动化和智能化是传统车企转型的两大突破点

赵福全：古总是做发动机出身的，在传统车企从事了多年的研发工作，现在担任新能源汽车公司的总经理，既抓产品开发，也抓市场销售。就您的体会来说，您觉得传统汽车人在转型过程中最需要突破什么？事实上一个人要转变理念是非常困难的，很多时候不经意间就又回到传统的打法上去了，跳出惯性思维确实并不容易。您在执掌广汽新能源汽车时有没有遇到这样的困难？我想企业内部肯定也存在各种不同的声音，要达成共识并不容易。这可能是传统车企转型面临的最大挑战，并不是没有能力，关键是受理念和认知制约，不能有效发挥出自己的能力。反过来，这可能恰是新造车企业的后发优势所在。请您和大家分享一下这方面的感受。

古惠南：的确，这可能是传统车企转型最难的地方。就像当年诺基亚被智能手机颠覆，实际上其管理层在某种程度上已经看到了智能手机的发展前景，但却不敢承担转型的巨大风险，结果最后只能无奈出局。还有柯达的案例，数码相机本来就是柯达发明的，但是柯达可能开始时并不相信数码相机的颠覆性，后来又不愿意承认这种颠覆性，最终付出了惨痛的代价。传统车企的情况与之类似，背负的包袱太多太重，总是担心如果转型不成功该怎么办，顾虑太多就很难做出重大改变。

而广汽恰恰敢想敢做，我们是抱着“试一试，错了也不要紧”的心态来迎接挑战的。集团领导认为发展新能源汽车势在必行，目前公司的实力也足以支撑投入，而且集团也不急于把新能源板块上市，不必过分关注短期收益，所以大可放手一搏。即使最后失败了，传统汽车那边还在发展，并不会影响全局。当时集团领导和我讲，需要多少投入你尽管提，我们不缺资金，即使亏损了也亏得起。我想传统车企要成功转型必须要有这样的底气才行，有了底气才会有具体实践中的勇气。说到底，勇气是集团领导给的，否则我们这些具体操盘的人根本不可能大展拳脚。

赵福全：古总觉得，广汽新能源的成绩首先应该归功于集团领导的高瞻远瞩。不过我想只有高瞻远瞩的大战略还不够，如果操盘手的理念落后，也会把好事办坏，很多时候正确的战略都是由于错误的战术而导致失败的。所以我一直讲，“赢在战略，输在战术”，赢的企业一定有正确的战略，但有正确战略的企业仍然可能由于战术不力而输掉竞争。所以既要做正确的事，也要正确地做事。那么，作为广汽新能源的操盘手，您自己是怎样转型的？有没有过纠结？

古惠南：很多时候确实非常纠结。当时集团把做好新能源产品的重任交给我，我反复思考究竟应该怎样做。虽然广汽当时已经造出了几款PHEV和HEV，但是市场销量都不大，产品特色也不鲜明。如果还是这样做下去，我觉得我们是不可能造出世界领先的产品的，所以首先还是要明确自己的定位。我就问集团领导，广汽到底要不要造世界领先的新能源汽车？集团领导明确表态，“要！”这就决定了广汽新能源后面的发展路径，那就是必须全力实现产品的突破。

说起来我们这些60年代出生的汽车人都有某种情结，我们很多人都在合资车企工作过，心里面总想着什么时候可以自己主导做出一些突破性的技术。中国车企以前采取的都是跟随战略，这也是别无选择的选择。因为国外汽车产业比中国发展得早，发动机、变速器都是舶来品，包括汽车造型，当初都是跟着国外学来的。现在汽车电动化给我们提供了后发赶超的机遇，不管是弯道超车，还是变道超车，又或者是直线超车，中国汽车产业总归是迎来了超车的机会，这是可遇而不可求的。因为电动化可以助力汽车产业突破发动机性能的瓶颈，我以前就是研究发动机的，发动机由于物理特性的限制，在响应速度、平顺性等方面是无法和电机相比的，电机的加速曲线是线性的，这是其固有优势。我认为，这是广汽新能源必须抓住的第一个突破点。

第二个突破点则是智能化，之前我就坚信智能时代一定会到来。记得三年前我们拍摄第一个广告片时，请了一位获得过奥斯卡金像奖的导演。他策划拍一段30年后北京城的场景，展现大都市未来将会怎样智能化。我当时就讲，未来汽车可能是会飞的，智能汽车将与无人机结合起来，他说我的理念与他的想法很相近。所以，三年前的广告片就确定了这样的方向。

当然并不是只有电动车可以做智能化，传统燃油车也可以做智能化，但是那样会导致车辆变得很复杂。对此我的判断是，未来越先进的产品一定会越简单，这样才更容易胜出。电动车在物理特性上更容易与智能系统相结合，因此更应该着力发展。过去我们总想把车做得“高大上”，其实如果汽车越做越复杂，未必能赢得消费者的青睐，对企业自身也是很大的挑战。

赵福全：古总解答了最核心的一个问题。广汽集团作为传统车企，古总作为有30年从业经验的传统汽车人，之所以能够在全新的新能源业务上取得如此佳绩，主要有两大原因。一是集团领导有战略眼光，对于产业发展有正确的预判，认定新能源汽车是未来的发展方向，同时广汽也有实力支撑新能源汽车的投入。当然，听起来好像“不缺钱、输得起”转型就容易了，其实远没有那么简单，这背后蕴含的是国企老总的战略远见、创新精神以及敢于承担责任的胆识。要知道但凡尝试创新就有失败的可能，而作为大型国企的领导，广汽高层完全可以选择在任期内按部就班地前进，没必要冒失败的风险。在这一点上，我们真的应该给广汽的高层点赞。

二是操盘手的战术执行到位。如果操盘手不能转变理念，不能很好地审时度势，带领团队积极探索、大胆尝试，那么即使有再好的战略目标和战略资源也无法实现。对于汽车产业的发展方向，古总有自己的深刻理解，而且恰好与集团的大战略相契合，这样英雄就有了用武之地。

您对未来汽车技术的第一个理解是，复杂的技术不一定能打动消费者，既先进又简单且能带来全新体验的技术才是未来的发展方向。古总是从这个角度来看待发展电动车的价值的，因为电池、电机要比发动机、变速器简单得多，在一些性能上也更优越，所以没有理由不做电动车。您的第二个理解是，未来的城市必将是高度智能化的，与之相应，未来的汽车就必须是智能的汽车，这其实展现出了一种前瞻思维和超前洞察，在这方面我感觉您的想法也是和广汽集团的大战略高度契合的。之前我曾经参观过广汽新能源的工厂，那是按照工业4.0标准建设的智能工厂，投入也非常大。我想广汽新能源的成功就在于，战略方向是正确的，战术执行也是正确的。

正确的决策取决于对未来的准确判断

赵福全：我还有个疑问，集团高层和您都转变了理念，可是造车是一个复杂的系统工程，包括研发、采购、质量、制造、销售等各个环节的人员，还涉及到外部的合作伙伴，大家的理念都能转变过来吗？在这个过程中，您和下属、同事以及合作伙伴有没有过理念上的冲突？您又是如何解决的呢？

古惠南：是的，肯定有想法不一样的时候，这就需要认真沟通。比如要建一个什么样的工厂，在规划阶段就争议了很久。虽然集团领导说过，失败了不要紧，不过是否留条退路会更好呢？记得当时大家讨论，建设新工厂时要不要预留出油库的位置？万一新能源汽车失败了，还可以生产燃油车。在我们这几年的发展过程中，类似的争论还有很多。

赵福全：每当出现争议时，率先转变了理念的一方必须努力去说服其他人。就像建设工厂，虽然资金充裕，但还是要思考怎样以最少的投入达到最大的效果，这个时候预留油库，表面上看是一种保险，其实是一种浪费。实际上，很多时候之所以做了很多预留方案，还是因为不自信，或者说是对自己的战略判断心存犹疑。其实做产品何尝不是如此，不能总想着折衷、兼顾或者预留，这样等于把好的技术打了折扣，反而达不到最佳的效果。

古惠南：盲目预留就变成“四不像”了，这是不可取的。就像有的人习惯多煮一点菜以防不够吃，却吃不掉，只能留到下顿，结果总是吃不上新菜。做汽车也是一样，不能过度预留。实际上设备也好、技术也好，等过几年再拿出来用，可能就过时了。

但是另一方面，如果我们确实看准了趋势，那就应该而且必须进行前瞻布局。当然，这话说起来容易、做起来难啊，很多时候未来是看不准的。像“软件定义汽车”的概念今天正变得越来越清晰，而前几年这些概念还是很模糊的，具体应该怎样发展并不像现在这样明确。在那个时候要为“软件定义汽车”做预留，就非常有挑战。反过来讲，这也恰是企业赢得未来优势的机会所在。比如，我们判断未来汽车肯定会越来越个性化，所以很早就提出了要做“个性化定制”。当时这在内部也引起了很大争议，很多人觉得做起来太难、投入太大。但我还是说服了大家做这件事，应该说，广汽新能源是国内最早建设大批量个性化定制工厂的企业之一。过去只有豪华车有小批量定制，而大批量定制生产要困难得多。

同时个性化定制的源头其实是在研发，除了工厂建设外，我们也说服了研究院提供支持。让用户可以通过APP订车，一款车有很多种不同的定制方案。研究院开始是不同意的，因为工作量太大，而且管理难度极高，个性化定制的技术方案背后对应着不同的采购、物流和生产系统，这也让投资规模倍增。所以内部有争议也很正常，但是现在我们逐渐取得了回报。比如以前卖车只有高中低配置几个版本，就这么一直卖下去，要改款很麻烦。而如今我们采取个性化定制模式，虽然订单量不一定很大，但可以通过OTA在线升级，三个月推出一版车型，及时回应用户的需求。也就是说，个性化定制体系不只能在购车阶段满足用户的个性化需求，还可以让车企有能力快速推出不同配置的产品，并促进汽车软件的更新换代，这恰恰体现出了未来软件定义汽车的优点。

赵福全：当初可能您也只是隐约感知到未来的方向，但是您经过深思熟虑后形成了自己的理解和判断，并将其融入到了广汽新能源的产品创新中。从这个意义上讲，优秀的企业将为个人实现人生梦想提供平台，而拥有梦想的优秀个人也会为企业的发展进步提供动力。

而在新理念的推进过程中会遇到很多阻力，这种时候必须坚持自己的目标。像智能工厂的建设，虽然当时对智能化的理解还不够深入，但您认为未来汽车向个性化定制方向发展的趋势不会错，所以制造能力也包括设计能力和采购体系等都要为之努力，并说服了大家在这方面加大投入。另一方面，因为相信电动化时代一定会到来，新能源汽车工厂未来不会去生产燃油车了，所以就不需要预留油库，避免无谓的浪费。还有在产品开发中不为追求兼顾或低成本而做过多的折衷，而是一定要为用户提供最佳的体验。归根结蒂，这些正确决策都来自于对未来的准确判断和战略胆识。

无人驾驶与汽车共享将带来重大改变

赵福全：产品创新不是产品本身的创新那么简单，这其中包含着技术创新、体验创新、服务创新以及生产创新等诸多创新，而这些创新的前提是战略创新，最后才能呈现出与众不同的终端产品。也就是说，产品创新是企业经营全方位创新在产品上的最终体现。古总，经历了几年的实践，您觉得未来中国车企在汽车新四化的发展征途中，应该如何利用产业转型的机遇超越传统汽车巨头？又应如何通过全新品牌和产品的打造跃居行业前列？特别是在产品创新上，您觉得我们应该怎样做？要知道打一场胜仗容易，做常胜将军很难。广汽新能源目前做得很成功，今后要如何确保长盛不衰、实现持续成功呢？

古惠南：这个问题很有挑战性，我们也一直在思考和探索答案。老实说，谋划五年甚至十年之后的事情是非常困难的，但“人无远虑必有近忧”，所以我们必须去想去做。就像赵院长刚才说的，现在只是一时的成功，今后我们还要努力实现持续的成功才行。

未来几年广汽新能源的工作还是要围绕着我们对产业发展方向的判断展开。最近我们也在做十四五规划，虽然是五年计划，但一定要考虑到十年。否则这五年中的投入就有可能出现浪费，实际上浪费一点资金倒不是最要紧的，就怕错过了时机后续可能就再也跟不上了。

具体来说，我觉得还是要回到新四化上来寻找突破口。第一个方向是电动化，其实我认为更应称之为电气化。在前两天的论坛上我就讲过，节能汽车未来肯定要向电气化方向发展，理论上燃油车在油电耦合后也可以且必须做智能化，当然可能这样的系统会更复杂，成本也会更高。所以我还是相信电动车是未来的方向，应该努力做得更好、更扎实。

第二个方向是自动驾驶，我坚信在未来5～10年无人驾驶汽车的时代就会到来。广汽新能源计划在2022～2023年投放L4级自动驾驶技术；2025年实现L4级汽车产品的批量生产，目前我们判断这个目标是可行的。除了车端的提升，中国还在强调车路协同，到2025年肯定有一定的路端支持，这样至少从车企的角度是可以推出无人驾驶汽车的。当然，这不是一个单纯的技术问题，当汽车不再需要司机的时候，很多事情都会发生改变。首先所谓司机的定义可能都会不同，不再是掌握技能驾驶汽车的人，而是要担当安全员的角色，万一无人驾驶汽车出了问题能够加以处理。受此影响，车辆的整个使用环境以及运营生态都会大不相同。对此，我认为2B端的变化很可能要比2C端的变化更快更大，车企必须把握住这个机遇。

另外，我觉得无人驾驶必然引发汽车共享时代的到来，或者说共享时代是无人驾驶带来的附属品。因为运营车辆配司机的成本太高了，而且停车也很困难。到那个时候，共享汽车是私人汽车拿出来共享，还是由运营公司提供车辆共享？同时这么多无人驾驶汽车，在某种意义上都是带有人工智能的机器人，会不会带来安全隐患？为此无人驾驶汽车应该是个人拥有，还是政府拥有？这些问题现在还难以预判，但却是我们必须思考的，因为未来汽车由谁拥有和怎样使用至关重要。试想如果是运营公司拥有，所有路上行驶的无人驾驶车辆都属于公交集团或者滴滴这类运营平台，那么汽车产品的设计、采购、生产模式还会和现在一样吗？

当然未来无人驾驶支持下的汽车共享可能将和我们当前所谓的共享模式完全不同。我有一个畅想，未来大多数人都会愿意使用共享汽车，不过可能不愿意共享车厢，而只愿意共享车头，因为还是自己拥有的车厢私密性更好，需要出行时依靠无人驾驶的车头来牵引，这或许也是未来汽车共享的一种形式。还有体验方式的延展，例如现在跳广场舞的老年人会和来运动的年轻人抢场地，将来其中一方是否可以乘坐无人驾驶的汽车，到郊外去活动呢？在无人驾驶汽车的时代，人们的生活场景也将随之发生改变。对无人驾驶带来的变革，我们可以尽情想象。

从这个认识出发，我们汽车人自己首先不应怀疑这个时代的到来，而是一定要抓住无人驾驶的历史机遇。为此，今后广汽新能源一方面要把造车端做好，另一方面也要参与到用车端中去，而不是只盯着汽车本身。也就是说，未来我们打造的产品既要满足C端个人用户的需要，也要匹配B端公司用户的需求，坚定不移地推动双线智能化，这就是我们的发展方向。

赵福全：作为广汽新能源的总经理，古总对未来的判断直接决定了公司下一步要怎样走。虽然后续的具体举措，可能您现在还不便讲得太细，但我能感受到您对未来产业大势的理解和预判。一方面，您相信随着节能减排压力的不断增加，传统燃油车一定会电气化，发动机要“拥抱”电池和电机，以混动、插电、增程的方式继续发挥作用，而无论动力结构如何，车辆都要向智能化的方向发展。实际上，智能化不仅能带来更快捷、安全、有趣的汽车，而且对节能减排也可以做出贡献。而您从智能化的需求反推，认定电动车是未来更好的技术平台，因为电动车有利于智能化的快速导入。

另一方面，您对高级自动驾驶普及速度的预估相对乐观，您认为在2023-2024年L4级自动驾驶汽车就可以量产。尽管受基础设施和法律法规的限制，届时L4级车还无法四处随意行驶，但在区域内运行是可能的。同时从应用无人驾驶汽车的角度出发，您认为L4级以上无人驾驶汽车上可能不再有司机，而只有安全员；您还觉得届时共享汽车将大行其道，其拥有者很可能不再是个人，而是运营公司，这意味着车企未来既要面对个人用户，也要面对公司用户，就是说必须同时做好2C和2B才行。而您将这一系列可能的变化视为广汽新能源的重大机遇，尤其看好结构性场景下的自动驾驶技术，并将其列为广汽新能源今后必须重点开拓的领域之一。

未来十年广汽新能源要跻身世界头部企业

赵福全：最后一个问题，广汽新能源正在做十四五规划，如您所说，这需要考虑十年之后的发展愿景。那么，您觉得到2030年广汽新能源将发展到什么程度？会有什么样的产品？达到多大的产销规模？在中国乃至全球汽车产业格局中又将占据怎样的地位？

古惠南：我认为必须基于世界坐标来设定未来的发展目标，广汽新能源通过十年努力，是完全有可能进入到世界头部企业行列的。从销量上讲肯定要达到世界头部企业的水平，目前我们提的目标是几百万辆。但我觉得最重要的其实不是销量，而是生态。未来广汽新能源的产品未必都是从我们自己工厂里生产出来的，例如在国外市场销售的产品或许是基于我们的基础平台，加上适应当地需求的其他一些核心技术，相互组合而成。可能我们只提供最核心的技术，生产最核心的部分，例如无人驾驶汽车的底盘，而车身则像衣服一样“套”在这个底盘上，并且可以根据需求来“更换衣服”。未来整个汽车产业都会与现在大不相同，我们必须构建一个分工协作、合作共赢的大生态，并努力在其中发挥主导作用。如果到那个时候整车企业还仅仅只是造车，可能就会成为汽车运营公司的代工厂了。

赵福全：时间过得很快，和古总的每次交流都很愉快。应该说在广汽集团大战略的指引下，古总具体操盘，带领广汽新能源团队取得了阶段性的成功，这种成功既体现出传统车企拥抱未来产业变革坚定转型的战略眼光和胆识，更是通过品牌建设、产品升级、技术突破、服务创新等一系列实实在在的努力而实现的。正因如此，广汽新能源才抓住了难得的历史机遇，交付了令人满意的答卷。

一方面，今天的成功源自于在三四年前企业准确的战略预判和勇敢的创新精神，在那个时候也有过很多的纠结和争议，但最终广汽集团的高层还是下定了决心，一定要把新能源汽车做好。这其实还不只是战略判断是否清晰或者有无足够实力投入的问题，更是愿不愿意承担风险和责任的问题。正是由于几年前广汽集团在决策时敢于冒风险、担责任，才使广汽新能源产品形成了今天这样的竞争力。

另一方面，有了正确的战略决策，还要有正确的战术执行。其实正确的道路，往往是不好走的，这就需要一线操盘手披荆斩棘、勇往直前。通过今天的交流，相信大家都能感受到古总是有梦想的，而且对产业有着自己的深层次理解。正是在此基础上，他才能带领团队克服了诸多困难，应对了各种挑战，最终把广汽新能源这条路正确地走了出来。实际上传统车企要转型并不容易，因为转型其实就是自我革命。同样，传统汽车人探索新能源和智能网联业务，也需要先转变自己的理念和认识，而长期在传统车企打拼的古总无疑做到了这一点，这是非常难得的。

今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”，而古总首先从服务创新、体验创新的角度来谈产品创新。古总认为仅仅把产品做好已经不足以适应时代发展的需要了，因为消费者越来越关注服务，他们已经不再满足于拥有汽车产品，而是追求汽车产品带来的体验和享受。所以如何让用户拥有更好的体验，使其真正感受到尊贵感、科技感、好玩、炫酷，就变得至关重要。而广汽新能源的产品创新，恰恰是从用户体验切入，反过来进行战略、品牌、产品、技术、服务等的全面布局，其终极目标是基于车辆运载平台打造服务生态，成为有竞争力的综合性企业，最后达成拥抱未来产业重构的大愿景。在这方面，古总强调未来广汽新能源不只要做好产品，更要参与生态建设。尤其是在自动驾驶以及汽车共享大行其道的时候，消费者可能无需拥有就能使用汽车产品，这将催生出与现在截然不同的全新生态，汽车企业必须积极参与其中才能避免被淘汰或边缘化。

我想，古总的分享一定会让汽车产业的同行们有所感悟。社会上总觉得传统车企人都是“方脑袋”，要思考圆的事情会很困难，但听了古总的见解，我感到问题的关键不在于“出身”何处，而在于有无创新的理念和认识。回看过去的五年，产业变化之大超乎想象，这是之前几十年都没有过的大变局。展望未来，我相信2025、2030年的汽车产业，一定会有更大的变化，因为物联网、5G、自动驾驶等技术都将逐渐落地。所有相关企业都应该投身其中，围绕电动化和智能化的方向，坚定实施转型，以适应未来翻天覆地的产业重构。

预祝广汽新能源在集团的领导下，在古总的带领下，取得更大的成绩。谢谢古总！

古惠南：谢谢！