赵福全对话卢放(上)：岚图是造车“新实力”

凤凰网汽车访谈 2020年7月17日，东风集团定位零焦虑的高端智慧电动汽车品牌——岚图诞生，他们称自己为传统车企与新势力思维方式相结合的造车“新实力”。

传统国有车企如何“老树开新花”？第15季《赵福全研究院》邀请到岚图汽车科技公司CEO兼CTO卢放，与清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全教授深度对话，畅谈岚图汽车如何扛起东风汽车创新的大旗。

以下为摘要：

·岚图定位零焦虑的高端智慧电动汽车品牌，目标用户人群是新中坚力量。

·我们称自己为传统车企与新势力思维方式相结合的造车“新实力”。

·未来车企都将走上“产品+服务”这条路，差异性可能更多体现在服务上。

·“场景定义汽车”，即汽车产品应该根据用户的使用场景来定义。

·“有温度的科技”，即通过科技给用户带去温暖的感觉。

·传统车企是金字塔结构。每个部门都有各自的KPI，很容易部门壁垒。

·组织架构方面做了大量创新，重点强调打破边界，强调组织扁平化。

对话正文

赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全，今天非常高兴请到了岚图汽车科技公司CEO兼CTO卢放，欢迎卢总参加本栏目的第60场对话！

卢放：大家好！

岚图品牌定位高端，顺应电动化和智能化发展趋势

赵福全：卢总，我们创办这个栏目已经是第七年了，每年我们都有一个主题，今年栏目的主题是“汽车产品创新”。我注意到最近东风汽车集团发布了新品牌岚图，受到了行业的广泛关注。东风集团作为老牌国企，在汽车新四化的变局下发布新品牌，这背后肯定有很多战略思考和深刻内涵。作为岚图汽车科技公司的CEO，请您借此机会与大家分享一下，东风此时发布岚图品牌的战略意图是什么？岚图的发展目标、品牌定位和产品定位又是怎样的？

卢放：东风集团推出全新品牌岚图有这样几点思考。第一，当前产业正在全面重构，电动化和智能化已经成为汽车产业重要的新赛道，或者说新能源加上智能代表着未来汽车产品的必然趋势，显然这对我们东风来说也是不容有失的发展方向。既然东风要发展先进的新能源和智能技术，就需要有一个高端的品牌来承载。

第二，我们一直在思考未来中国汽车产业应该如何发展，特别是中国自主品牌应该如何实现向上突破。这种向上突破不只是为了企业自己，也是为了中国的消费者。因为现在中国消费者对于汽车产品有着更高的需求，我们必须努力满足这些需求。为此，东风集团在进行规划时就想到，我们应该推出岚图这样一个全新品牌，来满足消费者对高端新能源汽车产品的需求，为消费者带来更好的产品体验。最终让汽车驱动梦想，为美好生活赋能，通过岚图为广大中国消费者特别是新中坚力量，提供不一样的汽车产品、汽车出行和汽车生活。

第三，当前产业出现了不少新造车企业，东风汽车作为一家老牌国企当然是传统车企。但是我们认为，中国自主品牌无论新旧车企都同样需要创新发展。作为传统车企，东风应该在当前的市场环境下积极进行创新尝试，争取实现“老树发新芽”，让老企业生长出新力量。同时在中国汽车产业的格局中，既有国有企业，又有民营企业，还有合资企业，东风作为大型央企也应努力做出我们应有的贡献。这些思考支撑我们下决心创建岚图这样一个全新品牌。

赵福全：的确，中国市场是全球最多元化的市场。那么，岚图汽车目前进展到哪个阶段？你们采用的是全新的电动车平台吗？第一款产品计划什么时候投放市场？

卢放：面对中国这个全世界竞争最激烈的市场，作为一家老牌央企，东风究竟怎样行动才能获得成功？我们觉得一方面东风要努力探索新体制和新机制，让新的体制和机制为企业赋能，从根本上激发企业的创新潜能。另一方面，在现有的体制机制下我们也要积极尝试创新突破，为企业带来新的生机和活力。而岚图就是东风的重要尝试之一。

应该说，这两个方面都很困难，但我们一定会全力以赴。目前岚图的各项工作正在有序推进，我们7月17日正式发布了新品牌，29日又发布了品牌战略，当然在此之前我们已经做了很长时间的准备，特别是产品研发方面。岚图的定位是零焦虑的高端智慧电动汽车品牌，这是我们经过深入研究和分析后确定的，我们希望能为用户提供零焦虑的产品和服务。因为我们在市场调研、用户访谈和需求分析的过程中发现，用户在使用电动汽车时会产生各种焦虑，比如里程焦虑、服务焦虑、二手车残值焦虑、电池焦虑等等。用户心中存在的焦虑就是最重要的痛点，而岚图的目标就是通过努力，用我们的产品和服务真正解决这些用户痛点。

当然我们深知，这样的定位给岚图提出了很高的要求。一方面在产品上，怎样通过技术来支撑产品实现零焦虑？另一方面在服务上，如何解决用户在用车过程中的各种焦虑问题？又如何在车辆全生命周期内为用户提供服务？这些都是我们需要思考和解决的问题，希望在不久的将来，通过我们的努力，岚图能够真正为用户提供零焦虑的产品和服务。

目前岚图的第一款车型正在紧锣密鼓的研发过程中，作为新能源汽车品牌下的首款产品，这款车采用了全新的电动车平台，前段时间已经开始在各地路测，现已接近量产，预计在很短的时间里我们就能把新车提供给广大消费者。

赵福全：岚图是东风集团为了拥抱汽车新四化、尤其是面向电动化和智能化转型而打造的全新品牌，也体现出中国车企品牌向上、实现高端化突破的愿景。这个品牌的诞生一方面是基于东风集团自身转型升级的战略考量，另一方面，面向产业全面重构的前景，东风认为也需要以一张白纸的心态，通过新品牌、新产品、新理念，来参与日益激烈的市场竞争。

您刚刚谈到岚图要做高端电动车，现在市场上高中低端电动车产品都有，为什么岚图一定要做高端产品？这是集团给岚图的品牌定位？还是您认为做电动车就应该走高端路线？

卢放：对于东风来说，这个品牌的推出主要是考虑到当前市场的消费升级趋势，我们希望能够满足用户更高的需求，所以岚图品牌定位在高端，我们的目标用户人群是新中坚力量。何谓新中坚力量群体？我们在岚图的品牌发布会上进行了诠释：我们观察到社会上存在这样一个群体，他们可能是医生，比如抗疫英雄，可能是科研人员，也可能是城市的建设者，或者国家的守护者，他们是这个时代的新中坚，在各行各业支撑着中国的不断发展、社会的不断进步。与此同时，他们的生活水平和消费需求也在不断升级，开始追求更有品质的汽车生活。而岚图就是要满足这个群体的需要，提供与之匹配的产品和服务。

当然，我们并不认为车企做新能源汽车就一定要做高端产品。新能源汽车有高端产品，也有低端产品，各自满足不同的消费群体。具体做何种产品取决于企业的发展战略，不同的企业可以有不同的选择。而岚图选择了走高端路线。

赵福全：为了顺应产业向电动化、智能化方向发展的大趋势，东风决定推出岚图品牌。同时任何市场都有高中低不同收入的消费群体，而岚图选择了瞄准高端市场。应该说，近年来随着中国经济的快速增长，汽车市场不断发展壮大，而且汽车消费整体上也不断升级。记得十七八年前我刚回国的时候，当时讲10万元是自主品牌产品价格的天花板，而现在自主品牌早已突破了这个价位，开始在中高端市场发力。现在岚图品牌也加入进来，重点进攻高端市场。

既然定位于高端市场，那么岚图的第一款车将处在什么价位区间？请为网友们介绍一下岚图首款产品的情况，这是一款什么车型？是SUV还是轿车？又是一款什么级别的车型？

卢放：您说得对，岚图瞄准的是高端市场。岚图既然要走高端路线，产品肯定要和高端细分市场相匹配。如果产品比较小，是很难称得上高端的。以前经常有人讲，大家对于汽车的要求总是越来越大，这看似玩笑，实际上也侧面反映了人们的消费倾向。所以，我们的第一款车是中大型SUV，希望以这款车来满足新中坚力量群体的出行及生活需求。

至于价位，我们仍在调研和讨论中，目前还没有确定。当然，我们希望能够在同等条件下尽可能低一些，虽然产品是高端的，但价位在高端里面要相对便宜，让用户感到物有所值。从品牌向上的诉求出发，现在我们不再提性价比的概念了，而是希望做到让用户购而无悔，在产品全生命周期里都能享受到良好的体验。这是我们为之努力的目标，产品的价格必须和这个目标保持一致。虽然还未最终确定，但我想价格肯定不会过高，毕竟岚图要为大家提供生活上的便利，所以定价一定会考虑绝大多数目标用户能够承受的水平。一款高高在上的产品，即使做得再高端，如果大家买不起、用不起，也没有任何意义。我们期待有更多的人都能使用岚图汽车，都能享受岚图汽车为其带来的生活便利，这是我们的初衷。

“零焦虑”要解决产品全生命周期内用户的所有焦虑

赵福全：谈到品牌定位，既有客户的选择，也有价格的确定，而最终还是要落到产品上，产品又依靠技术提供支撑。所以产品创新既涉及到品牌创新，也涉及到技术创新，更涉及到包括品牌建设、产品打造、技术落地等在内的整个管理体系的创新。

同时，高端产品也有价位的区别。过去自主品牌总强调性价比，追求所谓物超所值。而刚刚卢总说，岚图的价位目标是物有所值。我非常认同这个提法，这本身就是一种清晰的产品定位。其实不只是高端品牌，在所有中国自主品牌向上的征程中，我觉得都不应该再抱着性价比这个老黄历不放了，因为性价比本质上就是做相同的产品而价格比别人更便宜，但是未来消费者越来越不会为同质化的产品买单了。我们更应该打造差异化的产品，让消费者购买了之后觉得物有所值。

下一个问题，我想了解一下岚图为目标用户群体准备了哪些品牌传播的关键词？这其实也是岚图的品牌特征。例如豪华品牌可以讲尊贵，科技品牌可以讲炫酷，服务品牌可以讲让用户暖心。那么岚图作为高端品牌，要用什么关键词来描述自己？刚才谈到电动车现在面临的问题可以归纳为各种焦虑。这些焦虑可能源自电池技术还不够理想，也可能源自充电基础设施还没有跟上，其中很多焦虑可能只是暂时的。那么您认为焦虑是电动车的永久性问题还是阶段性问题？如果只是阶段性问题，岚图以“零焦虑”作为品牌支撑，是不是会有局限呢？

卢放：我们说的“零焦虑”，不仅是要解决目前充电难即里程焦虑的问题，这只是用户使用电动车时面临的众多焦虑之一，而是要解决用户各种各样的焦虑，包括车辆服务焦虑、产品质量焦虑、二手车残值焦虑等等。由于电动汽车是新兴产品，用户的焦虑是很多的，而且未来肯定还会产生新的焦虑，所以我们必须不断发现和解决让用户焦虑的问题。从这个意义上讲，追求“零焦虑”的工作永无止境。岚图之所以要提供“产品+服务”，就是因为我们希望能够在整个产品生命周期内，不断解决用户在用车过程中产生的各种焦虑。至于里程焦虑，我也同意您刚才的观点，这应该只是暂时的问题。

从企业转型升级的角度出发，未来也不能只把产品卖给用户就万事大吉了。过去传统车企把新车交付给用户后，和用户的联系就只剩下维修保养，而维修保养也是间接的，因为中间还隔着4S店。但是今后岚图把新车交付给用户后，我们和用户的关系才刚刚开始。后续我们要持续观察用户在用车过程中产生了哪些问题，然后全力帮助用户解决问题，向着“零焦虑”的目标不断前进。

赵福全：里程焦虑属于阶段性的焦虑，通过技术突破和加强基础设施建设是可以解决的。实际上，传统燃油车发展初期也遇到过“里程焦虑”问题。我记得小时候，有车的单位还要在车库里存放一些汽油备用，因为当时加油站很少，可能整座城市也就几个，加油非常不方便。后来加油站越来越多，距离越来越近，甚至彼此之间都展开了价格和服务的竞争，人们也就不再担心加不到油了。

卢放：是的，类似的还有手机，之前每个人都会备上几块手机电池，现在已经无需这样了，因为一块电池的容量已经足够用了，而且充电也很方便。未来电动汽车也一样，随着动力电池技术的进步和充电设施的普及，里程焦虑终有一天会成为历史。而岚图的目标是持续解决引发用户焦虑的所有问题，比如电池监控、用车服务、修理养护、预防性维修等。在这个过程中，我们会不断采集和分析数据，不断发现和解决问题。

赵福全：这就是这个深度对话栏目的好处。刚刚卢总把“零焦虑”的内涵讲得非常清楚，否则大家可能会认为岚图主要是要解决电动车的里程焦虑问题，而那其实只是产业转型期的阶段性问题，原因在于技术还没有完全成熟，基础设施也没有完全跟上。实际上我听下来，您所说的“零焦虑”追求的是让用户彻底无忧，为此要解决包括产品、服务、技术、质量、残值等在内的各种问题，让用户在使用电动汽车的全过程中都没有焦虑，这样消费者购买了岚图汽车之后就会感觉一路顺畅，尽享高端品牌的尊贵感与体贴感。

以“有温度的科技”支撑温暖的产品体验

赵福全：那么除了“零焦虑”之外，岚图汽车还有哪些关键词？

卢放：在策划岚图品牌的过程中，我们考虑了很多关键词。比如我们提出“淡、静、雅”，它们代表着岚图汽车的设计语言。如前所述，我们的目标用户是新中坚力量，他们都是很有品位的人。我们希望通过岚图的产品和服务，和用户建立起心理上的联系。让用户能够感受到我们的产品是有温度的，感受到在岚图汽车上是有安全感的、是被尊重的。通过深入观察和研究，我们对新中坚力量这个群体的品位特征和价值取向做了描述，那就是“淡泊明志，宁静致远”，而我们的设计语言就要与此匹配。

同时，我们的产品应用了很多“有温度的科技”，希望通过这些科技实现汽车和人之间的情感互动。为此，我们在车内设计中非常重视用户的感觉，努力向用户呈现豪华感、尊贵感、安全感、品位感等。感觉其实是一种综合性的体验，而岚图的目标是通过我们的科技，让产品给用户带去温暖的感觉。

赵福全：过去，汽车产品追求的主要是功能和性能，比如从动力性角度，消费者会关注发动机有几缸、零到百公里加速度能达到多少等等；今后，电动车产品的性能相对较为接近，比如动力性能可能差别并不大，毕竟很多车企的电池供应商都是相同的，同时“软件定义汽车”又给汽车产品带来了很多新的元素。所以，用户更加关注的将是产品体验。体验实际上是用户在使用汽车产品时的综合感受，它当然需要通过很多“硬”科技来支撑，但同时又具有很强的主观性，比如尊贵、大气、奢华、宁静等感觉，都不是依赖某一项科技就能营造出来的。我想，岚图汽车要让用户感受到温暖也绝不是定义某个参数就能实现的。此外，温暖可以有多种体现方式，像家里的朴实也是一种温暖。那么具体就岚图而言，您觉得汽车产品的温暖是什么，又应该如何体现呢？

卢放：产品给用户的感觉最终还是要用技术来表达。比如说，尊贵感应该怎样体现呢？我认为在用户使用汽车时，一定要在两者之间进行充分的交互以体现产品对用户的尊重，而这背后传递的就是企业对用户的尊重。具体来说，汽车产品可以这样与用户交互：比如当用户一走近汽车，车灯就会亮起来，车门就会打开，座椅就会移动到合适位置，车载系统的屏幕就会启动，所有这些都必须根据场景与用户进行相应的交互。又如岚图的目标用户群体是新中坚力量，他们上班都很辛苦，下班后肯定希望能够比较放松，这时候车内就要营造出轻松的环境，包括氛围灯、音乐以及气味控制等都可以进行相应的调节，这些都是基于我们车内系统的识别和判断而自动进行的。接下来，汽车还能帮助用户规划好下一步的行程，包括去接孩子或者去购物等。由此，用户就会获得良好的体验。而这些体验都是在用户使用汽车的过程中，基于技术支撑，通过汽车与用户之间的各种交互来实现的。

也就是说，我们希望通过人工智能等各种技术手段，让岚图产品能够有效识别用户的需求和意愿，然后尽最大可能予以响应和满足。要完全实现这样的目标当然很不容易，但我们现在正在努力尝试，今后也会一直坚持做下去。

赵福全：这样汽车就可以由冷冰的机械变成温暖的伙伴，而更加人性化的汽车将越来越能够帮助人、解放人、并不断地去理解人。

服务是未来企业实现差异化竞争的关键

赵福全：卢总，您在传统车企工作过多年，在产业巨变、风起云涌之际，又接手了岚图这个代表东风集团对未来期待的新品牌的打造工作。对您而言，承担这个使命也是一次从零开始的新征程。作为执掌新品牌的老汽车人，我相信这段时间您一定经历了不少理念碰撞，那么您认为传统车企的哪些做法应该继承，又有哪些做法应该摒弃呢？

应该说无论汽车产品如何电动化、智能化，其车身、底盘等系统包括制动、转向等这些功能始终是非常重要的，这是实现汽车新四化的基础。不过今后只有这些要素已经不够了，这样的汽车产品对消费者来说太过冷冰，缺乏温度。如何在原有基础上，进一步赋予汽车产品以新的体验，使其更具生命力，这是所有车企都高度关注的焦点问题。从大方向上讲，答案当然是面向汽车新四化不断实践。但这又引出了一个新的问题，现在大家都在谈新四化，反而让人感到汽车产品越来越同质化了，就像您刚才谈到的提升用户体验的策略，事实上无论新造车企业还是传统车企，大家都在做类似的思考和尝试。我很想了解，在这个过程中岚图要怎样做出具有自身特色的差异化，从而在新旧车企中脱颖而出呢？

我之前讲过，智能汽车首先要做到帮助人，这一点之前已经部分实现了，比如ADAS（高级辅助驾驶系统）、ABS（制动防抱死系统）、ESP（电子稳定系统）等都是在帮助人；然后要做到解放人，最主要的就是自动驾驶；最后要做到理解人，就像您刚才谈到的，让汽车能够像伙伴一样与用户互动，这是智能汽车的最高境界。但是仅仅实现了帮助人、解放人和理解人可能还不够，如果车企在这些方面没有做出差异化，也并不足以支撑品牌。对岚图来说，这是一个全新的品牌，但最终会不会产品的大部分技术和配置都与东风的其他产品类似，同时和其他车企的智能电动车相比也没有太大差别呢？这些问题您是如何思考的？

卢放：首先，东风集团打造岚图品牌并不是零基础起步的。此前东风在新能源方面，特别是三电技术上，已经进行了十几年的研究和积累。实际上东风内部有一个新五化技术的提法，就是在电动化、智能化、网联化和共享化这四化之外，再加上轻量化，对于这些技术，我们都有相当的储备。岚图一定要把东风的最新技术都充分应用起来，呈现给我们的用户，这是我们打造全新品牌和产品的重要基础。

其次，东风在传统汽车制造领域有着深厚的积淀，包括品质控制和生产管理等方面的经验，也包括供应商的资源和管控体系等。这些都是岚图向用户提供优质产品的宝贵支撑。

最后，如您所言，未来机械产品的差异会越来越小，可能只有在造型设计以及对机械的某些理解等方面会有一些差别。而我们要打造的新一代汽车，其产品形态将发生巨大变化，核心是由原来的机械或者机电产品，演变成未来的电动化、智能化再加上服务的产品，这意味着服务将成为产品的重要组成部分。那么服务的基础又是什么？我想一定是基于车辆本身，即面向用户在用车过程中所产生的各种不同需求来提供服务。为此，我们必须利用各种技术识别和满足用户的需求。目前东风已经搭建起了数字化平台，就是要利用数字化手段捕捉用户数据、描绘用车场景，不断加深对用户需求的理解。在此基础上，我们再通过场景切片，完成需求分类，以实现快速精准响应。这样就可以形成一个完整的闭环：从用户端得到需求，到研发端快速迭代，形成定制化服务方案，再将其提供给用户，然后接收用户的使用反馈，进入到下一轮的闭环过程。我认为，这种能力就是未来产品实现差异化的关键所在。

总之，无论是传统车企，还是造车新势力，又或者像岚图这类企业，我们自己称为传统车企与新势力思维方式相结合的造车“新实力”，都将走上“产品+服务”这条路。而相较于产品，我认为未来车企之间更大的差异可能是在服务上，必须通过服务实现“千人千面”和“千车千面”。一方面，不同企业的用户群体不一样，所产生的需求就不一样，车企提供的服务当然也就不一样。另一方面，更重要的是，不同车企对用户需求的理解和满足能力，包括获取和处理数据的方法、提供服务的方式等都存在差异，即使面对近似的用户群体，提供的服务也将是不一样的。因此对于车企来说，最大的挑战是如何转变过去那种单纯的“产品”思维，努力把“产品+服务”做到极致。

也就是说，未来企业要通过提供服务有效满足用户不断变化的需求来体现差异化。要做到这一点并不容易，这绝不只是服务本身的问题，而是要对研发流程、运营管理乃至整个组织架构进行变革，以适应“产品+服务”的发展趋势。在这个过程中，服务的差异化是外在的，而组织的差异化是内在的。我们必须围绕如何快速满足用户需求、持续迭代优化服务，来构建企业的新型组织架构和运行体系，从而不断为用户带来更好的体验。在这方面，岚图将做更多的思考和实践。

赵福全：面向未来汽车产业的差异化竞争，您认为产品硬件依然非常重要，在这方面东风有多年的积累。但是未来只有好的硬件已经不够了，还需要通过软件提供智能化、个性化的服务来提升用户体验、实现差异化。就像卢总刚刚强调的，最终要让每个用户都感受到车企为自己提供了不同的服务，而且恰恰是自己需要的服务。那么具体来说，岚图准备怎样向用户提供个性化的服务？或者说岚图产品要如何体现出服务的差异性呢？

卢放：我们现在重点在做两件事。第一件事聚焦于产品本身，我们内部叫“场景定义汽车”。一段时间以来，业界一直在讨论，汽车到底是由什么来定义的？最流行的说法就是“软件定义汽车”，而岚图提出的理念是，汽车产品应该根据用户的使用场景来定义，当然在本质上，这是大同小异的两个概念。有了基于场景的定义，我们就可以清楚产品开发的努力方向。当前我们正在开展软硬分离和软硬解耦的工作，这涉及到整个汽车架构，包括各个系统及相关技术的一系列重大改变。

在此基础上，第二件事是要建立面向未来的数字化生态系统。数字化生态不是传统营销体系的改良，而是要构建一个全新的运营服务体系。该体系充分融入人工智能技术，基于大数据分析，追踪、识别和响应用户的需求。岚图正在这方面加紧推进，目前数字化生态系统已经初步建成，我们希望能以此为支撑，为用户提供真正的智能化服务。

按照我们的构想，未来岚图汽车产品将成为我们为用户提供服务的载体，为此必须在车端做一些硬件预留，比如说芯片算力等。就像手机一样，要能满足未来软件升级的需求，我们准备至少按照三到五年甚至更长的时间来预留后续的升级空间。此外，在我们的理解中，汽车应该是耐用性强的电子产品，而不是消费类的电子产品。因为消费类电子产品寿命比较短，而汽车并非如此，用户不可能像换手机那样频繁换车。所以，我们要把汽车打造成耐用的智能终端，使其真正成为会移动的智能机器人、面向未来的新物种。刚才说的软硬分离和软硬解耦，目的也正在于此。

未来汽车产品本身只是基础，或者说是企业为用户提供服务、与用户交流的工具和平台。在产品背后，企业还要通过对用户及其用车数据进行分析，为用户提供个性化的用车服务。而在服务背后，为了提供有效支撑，企业还要对组织架构、运营体系和产品开发流程等进行相应的变革。这其中，最重要的是企业要进行全面的数字化变革，未来要让整个企业都运行在数字化平台上，真正成为研发、生产、销售、服务、运营全数字化的企业。要达成这个目标非常困难，但我们觉得势在必行，因为如果不做，我们就无法为用户提供常态化的智能服务。

赵福全：就是说您认为企业要提供差异化的服务，就一定要实施数字化变革。这不是指简单的数字化营销，而是指在整个产业链条的各个环节上，实现企业内部和外部所有资源之间的数字化贯通，最终通过数据的快速采集和深度利用，识别及满足用户千差万别的需求，实现“千人千面”和“千车千面”。与此同时，您还提到产品硬件要做好预留，以适应未来软件服务不断升级的需要。目前，岚图正是基于这样的认识来开展工作的，包括组织架构和研发布局等，都在朝着这个目标努力，您认为这将是岚图未来区别于其他车企、真正实现差异化的关键所在。

在您看来，未来在这方面率先形成能力的企业，就能在日益激烈的市场竞争中占据优势。而岚图要做的是，把理念领先尽可能快地转变为能力领先。那么您能否和大家分享一下，岚图目前做到了什么程度？您在传统车企干了二十年，对汽车产品有很深的理解。您觉得与传统汽车产品相比，明年岚图第一款产品上市时究竟能给消费者带来哪些不同的亮点？从而让消费者购而无悔呢？

卢放：亮点会有很多，我们现在也在进行梳理。总体而言，正如我们一直在讲的，岚图要为用户提供零焦虑的产品和良好的用车体验。为了战胜竞争对手，未来用车服务一定是我们最应该倾注全力做好的。当然，我说的服务不是普通的服务，而是基于数据的服务。实际上在未来“产品+服务”的新形态下，服务对企业来说可能是最重要的事情，我们一定要把用户充分服务好，让他们没有焦虑、非常舒心地用车。而通过产品和服务为用户提供最佳的体验，就是岚图最大的亮点之一。同时，对于产品本身我们也要做得过硬，因为汽车的本质仍然是满足出行需求的机械，这一点并未改变。

赵福全：首先要是一个合格的机器，然后才能成为智能的机器，最后才能进一步升华，成为通人性的智能机器人。实际上，岚图的竞争对手还不只是传统车企，像特斯拉、蔚来等也会和岚图竞争。那么如果与市场上的其他电动车产品相比，您觉得岚图产品有哪些特有的属性？

卢放：是的，岚图要和市场上所有的电动车产品竞争。为此，我们必须努力为岚图汽车打造一些其他汽车产品没有的特殊属性。比如我刚才提到的里程焦虑问题，尽管这是一个阶段性的问题，但却是短期内消费者最为关注的问题，我们的产品和服务必须消除用户这方面的焦虑。

又如人车交互的体验也非常重要，包括在交互过程中可能产生的一些问题，我们都需要提前应对、有效解决。等到大家看到我们的产品时，就会发现我们为用户提供了更多种交互选择，而不是仅限于单一方式。像用户在开车或不开车的时候，就应该有不同的交互方式，以确保人车交互能够更方便、更便捷、也更安全。

赵福全：我知道产品的亮点有很多时候是不能用一个词或者一项技术来描述的，同时在产品正式上市前，可能您现在也不便讲太多细节。不过我觉得，您已经把岚图产品的核心理念阐述得非常清楚了。我们原来讲的用户体验，主要是指加速性、NVH（噪声、振动及声振粗糙度）性能等“硬”属性，这些属性仍然非常重要，但只是必要条件了，今后“软”属性的服务将逐渐成为充分条件。未来用户体验一定是“产品+服务”的综合值，而卢总认为，服务可能更是企业实现差异化竞争的核心，岚图就是要通过服务让用户都能无焦虑地使用自己的产品。在这个过程中，汽车要与用户进行有效互动，最终像朋友和伙伴一样读懂用户，从而真正成为智能的机器。为此，岚图在相关科技上进行了大量投入，特别是在大数据和人工智能等方面，因为你们认识到，只有对用户使用汽车的数据进行有效采集和分析，才能越来越了解用户的个性化需求，甚至像“老夫老妻”那样形成人车默契。

以组织架构和管理模式创新支撑全新品牌

赵福全：卢总还谈到，产品创新背后需要科技创新的支撑，而科技创新的背后又需要管理创新的支撑，包括企业的组织架构、运营体系都要进行相应的调整。对此我有一个判断，本轮产业变革是由科技革命即新的生产力驱动的，而新的生产力一定需要新的生产关系与之匹配。不过这也引出了下一个问题，这种生产关系的变革在传统车企里面就不该做或者做不了吗？为什么需要成立岚图这样的新公司来做呢？您刚刚谈到了组织架构调整，包括研产供销服各个环节之间都要打通并优化，那么岚图和您曾经服务多年的一汽以及现在服务的东风汽车相比，在这方面究竟有哪些不同？你们在新公司都做了什么创新尝试？为什么要这样做？我相信当前所有车企肯定都在探索拥抱产业变革的适宜路径，而目前并没有一条现成的路径可供参考。尤其对于岚图来说，沿用东风、一汽等传统车企的打法肯定不合适，否则也就不必成立新品牌了，但借鉴特斯拉、蔚来等的打法也不一定就适合。必须既有所继承，更有所改变。请您谈谈，围绕支撑“产品+服务”创新的所谓生产关系，诸如思维方式、组织架构、流程标准等，岚图都做了哪些调整和改变？

卢放：就岚图来说，自创立之初起我们就是一家全价值链的汽车企业。全价值链是什么意思呢？就是研产供销服一条龙的全价值链，均由岚图自己负责。在企业管理中，最重要的一点就是明确责任。对于岚图这样源自于传统大国企的新品牌，我们必须从一开始就划清责任，以免后续不必要的扯皮。所以岚图的定位很清晰，我们就是一家新创企业，要对自己的研产供销服全面负责。既然我们没有退路，那就一定要自己掌控全价值链，这样才能按照自己的想法快速做出相关的决策。实际上，不只是研产供销服等各个基本环节，也包括整个企业的组织架构和外部边界确定，我们都可以自己决定怎样去做，这是非常重要的。

我在传统车企里干了很多年，也做了很多事，我觉得传统车企有一个很大的问题，就是金字塔结构的部门制。每个部门都有各自的KPI(KeyPerformance Indicator关键绩效指标)考核，很容易形成彼此之间的壁垒，导致沟通效率和质量降低，甚至出现推诿、扯皮等问题。当然，企业可以采取各种手段来解决这些问题，但最好是没有沟通壁垒，否则即使以强有力的手段破除了壁垒，相关部门也不一定是在心甘情愿地合作。我们希望能够在岚图建成无边界的组织，所以成立之初，我们就提出了“跨部门”的理念。到目前为止岚图内部还没有部门，我们鼓励员工进行跨领域的合作，比如研发和工艺、研发和营销、研发和采购等。

同时，为了能让跨领域和跨专业的团队快速形成合力，为了一个目标共同努力，也为了能让团队自主决策、快速决策，我们采用了扁平化的组织结构。因为要提高决策效率和质量，最好是让最前线的人或者说最接近用户的人来做决定。应该说，我们在组织架构方面做了大量创新尝试，重点强调打破边界，强调组织扁平化。现在，岚图内部从员工到高管基本上最多就是两到三级，包括COO、CFO、CTO、CBO等都是如此。这样的组织才能支撑技术的快速迭代和产品的敏捷开发，这对我们来说是极为关键的。

赵福全：确实，扁平化的组织结构可以减少沟通成本，否则即便大家最终能够达成共识，逐级汇报互动的过程本身也会浪费时间。组织层级越少，决策速度就越快。

卢放：是的，岚图从创立之初，我们就在思考如何更快速地做出正确决策，如何打造更高效的企业运转流程，组织扁平化就是我们的策略之一。

此外，我们在内部还特别强调价值观，强调企业文化。虽然目前岚图的企业文化还处于塑造的过程中，但有一点是明确的，那就是我们一定要找志同道合的人来做这件事，因为我们相信只有这样才能把事情做成。为此，在企业的价值观和行为公约等方面，我们做了很多探索。在创建团队时，我们从五湖四海招纳了很多人，标准之一就是大家都有共同的理想，都有创新的渴望，都想参与创立一个新品牌、创造一套新模式的过程。有了一致的目标，我们就能快速形成有战斗力的团队和有共识的行为公约。大家认为什么事情是正确的，我们就一起努力尝试；大家认为什么事情是错误的，我们就一起努力规避。并且大家认为正确的事情，最终应该取得什么样的结果，我们也会先在内部达成基本共识。

赵福全：面向未来的严峻挑战，转变管理理念、创新管理方法应该是企业最根本的应对策略之一。汽车产业传统的金字塔式组织架构，层级和部门众多，专业分工高度细化，在一定程度上确实导致了各业务部门之间容易相互割裂，降低了企业的运行效率。甚至有时候为了解决一个局部问题，却牺牲了整体利益。结果是各个部门的KPI似乎都不差，但公司的总体目标却未达成。

不过汽车产业之所以采取金字塔式的组织架构也是有原因的，其中最主要的一点就是汽车产业高度复杂，涉及到很多不同的专业领域。从这个角度看，强调团队整体上的高效协同无疑是正确的，其实传统车企也在这样做，但是在专业性极强的各个领域之间进行分工恐怕也是不可避免的。比如研发车身和底盘的员工，还是要有所分工的，不可能彼此去做对方的工作。这样一来，在岚图即使不明确划分出独立的部门，难道就不会出现类似部门墙的沟通障碍吗？如果在一个部门里，一部分人做底盘，一部分人做车身，各自专业不同、分工不同，到头来会不会又难以协调了呢？您是从传统汽车企业一路打拼过来的，对这个问题肯定有很深的理解，您觉得应该如何解决？

卢放：这个问题确实是存在的。岚图为了实现快速迭代，只划分了如研发、工艺等大领域，但是在领域内部，还是要有分工的。为了解决协作的问题，我们在各个领域内部采用了OKR（Objectivesand Key Results目标与关键成果）的管理模式。在这种模式下，大家都向着同一个目标而努力，比如开发好一款产品，或者开发好一个功能。为了实现这个目标，大家对各自应该做什么、要取得什么关键成果一清二楚，之后在工作中就可以很容易地彼此沟通。而管理层只要确保各个领域之间的OKR相互匹配、互不影响，就可以实现企业整体的目标了。也就是说，通过OKR管理，即面向目标以及相应关键结果的管理模式，企业内部就能自然地形成健康的日常沟通机制，确保快速解决问题。当然，还是会有单一领域解决不了的一些问题，这样的问题会很快提交到高管层做出决策，协调其他领域共同解决。而对于大部分问题来说，大家都会按照OKR自行协调解决，因为大家有着共同的目标并要一起努力来实现这个目标。

赵福全：应该说，OKR模式是岚图把互联网高科技公司的管理理念导入到传统汽车企业中的探索实践。虽然岚图自我定位为新创公司，但毕竟脱胎于传统大型央企东风，而你们能够针对传统汽车产业的一些弊端，在公司整体管理理念和模式的层面上坚决进行创新尝试，这是难能可贵的。您刚才谈到岚图的员工来自五湖四海，涵盖不同领域，不知道目前岚图的团队规模有多大，这其中来自传统汽车产业和来自相关跨界产业的人员比例是怎样的？

卢放：我们现在有近八百人。客观来讲，纯粹汽车产业之外的人员并不是太多，大约在10%左右，其余90%还是来自汽车产业自身。不过有不少人是从新造车企业，包括国内头部的新造车企业过来的，这些人确实给我们带来了很多新观念，甚至是思想上的冲击。我觉得我们也需要这样的“洗脑”过程，这对岚图上上下下转变理念和思维方式是有利的。

赵福全对话卢放(下)：“穿新鞋走老路”没有用