还有快充，30分钟就可以充到很高的比例，但是快充三年之前开始做的时候成本大概在3.5万美元，非常昂贵，现在其成本只有1万美元。认为两三年之后这个成本可以减少一半，可以看到技术成本正再往下走，大家可以想像如果快充的充电站价格下降足够快的话就会成为充电系统一个重要的组成部分，这样到处可以用快充，可以在加油站，也可以在停车场使用。如果价格只是六七千的并不贵，如果你在这方便提供一些投资的鼓励措施的话可以想象慢充的系统非常便宜，快充也会非常便宜，所以很快大家可以看到比如说有一个出租车公司如果用电动车技术发展会非常快。所以一开始基础设施架构非常重要，每一个基础设施架构的成本非常高，现在扩展之后这方面就不是什么问题了。
关于雷诺日产联盟的管理队伍是非常稳定的，有一个很好的管理战略之所以是这样是由于从个人来说觉得的调整和进步不是要通过新的人出现，要让人们不断的改进和进步，不是说换一个人就进行调整，的调整要通过让大家提高来实现。可以对大家进行在职的一个培训让他们进步，这是实现进步最好的一个方法，这是管理队伍比较稳定的方法，我认为这是一个很好的优势，这样的工作就更可信，更可预测，有一个长期的战略，所以每一次更改管理队伍就有不同的战略方向我认为这不是太好，尤其公司在中国是非常注意到一定要保持一致性、连贯性，所以中国的客户了解日产之后就了解的品牌、强项和优势。行动的一致性、口号的一致性对于的行动是非常重要的。
目前是否会组织跨功能的团队还为时尚早，有一个合作委员会，有三个雷诺的员工，三个日产的员工和戴姆勒四个员工以及两个是MDV来的，MDV是雷诺和日产共有的一个公司，是公司的委员会，我负责委员会的工作，和戴姆勒的CEO一起管理。决定在哪些领域进行合作，比如在采购方面进行合作，在柴油方面进行合作或者在电力车领域进行合作之后就会成立一个具体的团队包括戴姆勒、日产和雷诺公司在这方面合作，实现公司委员会。一方面是跨职能的合作，但这个合作是很好管理的，是可以得到日常控制的。在雷诺、日产更多的是一个自由的合作和管理，会互访和进行协作这并不一定要有一个公司委员会，所以的关系更开放，戴姆勒这块组织性会更强一些。
访谈最后戈恩表示，日产2009年的销售增长了40%左右，但的市场份额反而减少了，没有赶上市场的发展速度，如果你没有足够的生产能力的话，有新产品是没有意义的，如果你的生产能力没有赶上需求的话，反而情况会更糟糕，所以的工作重点是增加产能。今天推出了两款新车，一个是March，一个是NV200，大家可以想象会有更多的产品进入市场，这里面一个重点不是新产品的问题，而是产能的问题。目前已经没有办法赶上需求，在需求上的销量是不错的，比如天籁[综述 图片 论坛]销量很不错，骐达[综述 图片 论坛]和颐达[综述 图片 论坛]、轩逸[综述 图片 论坛]也有10万以上的销量，所以车型品牌阵容是非常强大的。英菲尼迪今年也一万辆左右，产品阵容不是问题，现在的问题是产能，一定要有产能的提高。
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zhangyang |
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