矩阵式管理
2002年,李书福就提出2015年销量要达到200万辆。赵福全给李书福拿出来一个产品研发规划:2015年前完成5大技术平台,15大产品平台,42款新车的开发。42款车怎么来的呢?赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右,“有了这个,你这200万辆就是真的了。”
2009年底,在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展:按生产一代、研发一代、储备一代的模式,目前研究院已经储备到30余款了,其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1/3。2009年上海车展上,吉利汽车已经展出了这42款车中的22款,都是基本设计定型的量产车,其中有9款将在一年半的时间内投入市场。
赵福全在车展上指着22款展车问一位跨国公司的研发负责人:“你觉得这些车得多少人能做出来?”这位负责人说,“保守点儿,也得1万人。”“可我告诉你,我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。
这几乎算得上汽车研发史上由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的,它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题,而在吉利赵福全将研发过程流水线化,同样也是为了提高人员的劳动生产率。吉利汽车流水线式研发的基本思路,是先把任务分成若干个小项目后分别启动,形成任务流,均衡的从一个部门转入下一个部门,每个部门的每一个人都能够连续工作,其思路和生产流水线十分类似:把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序,劳动对象(车型研发)按一定的速度,顺次流过各个工位进行加工(设计)。
吉利汽车研究院的这整套流程,与其他[综述 图片]跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。矩阵式管理模式的最大优点是能让每个人“重复劳动”。赵福全说:“举个例子,开发一款代号为A的车,为此要成立一个五脏俱全的项目组。首先是造型设计,设计人员设计好后就暂时没事做,仍将留在项目组里,然后可能被安排到车身设计中,那就是非专业的人做专业的事。而矩阵式管理的最大特点,是每一项工作都分配到各个专业处室,一个工程师只做一件事。重复劳动就会积累更多经验,进而达到最快速度、最高质量的完成开发工作,资源也得以最大化的利用。但这种模式最大的问题是容易造成责任不清,比如底盘部有五个底盘项目在做,哪个最重要,怎样来调配力量,这就挑战实际管理者的水平。为此我们建立了一套自己的技巧管理方案,而且是具有吉利汽车研究院特色的一套绩效管理方式,也是五六百页一本。”
赵福全去年一年是很辛苦的,尤其是参与了两个大的国际并购,从DSI开始后来又参与了沃尔沃的,尤其是知识产权的谈判还是很有挑战性的工作,谈判的难度也是很高的。他说:“我的心态还是一样的,做事应该是认真的。”
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作者:
王晓清
编辑:
liujm |
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