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原标题:墨斐：克莱斯勒战略转型首选本土化

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本期对话嘉宾：克莱斯勒亚太区原首席执行官墨斐（Phil Murtaugh）

在中国汽车界，墨斐（Phil Murtaugh）是个相当知名的人物。从 1996 年出任通用汽车上海办事处总经理，到现在已经来华12年了。我认识他时，他的身份是上海通用汽车公司的执行副总裁。我们为数不多的几次见面都聊得很愉快。我感到墨斐越来越熟悉中国文化，越来越熟悉中国汽车，越来越“本土化”了。

12 年间，墨斐的身份也在不断变化。从上海通用的副总裁到通用中国的董事长再到上汽股份副总裁，直至现在的克莱斯勒亚太区首席执行官，他的每一次职位变动都引来外界的一阵喧哗。特别是他从通用到克莱斯勒的这次变动，更是令人感叹。

毋庸讳言，克莱斯勒在中国的发展并不顺利，可以说是起了个大早赶了个晚集。突如其来的美国金融危机，更是给风雨飘摇中的美国汽车带来更多不确定因素。在这种情况下，作为一名来自底特律的资深人士，以及克莱斯勒在中国的当家人，他的心里是怎么想的？ 9 月 18 日，我再次见到他。他敞开心扉回答了我的许多问题，深刻剖析了克莱斯勒以往的成败得失，也表达了在华选择合作伙伴的一些想法。他给克莱斯勒在华转型开出的最终药方是：本土化——相信这也是他长袖善舞的地方，也相信我们的这次谈话能够驱除掉一些笼罩在克莱斯勒周身的迷雾，让外界看到一个战略转型之中的较为真实的克莱斯勒。

——题记

危机当前，克莱斯勒更要重视中国市场

李庆文：墨斐先生，我目前特别关注你的家乡美国最近一周在金融经济领域发生的一些重大变化。汽车制造业很难脱离宏观经济和金融环境的影响。近期，雷曼兄弟、美林以及 AIG 集团的表现是否会对克莱斯勒公司在美国本土的复兴带来某些影响？

墨斐：目前来看，美国金融业的动荡对克莱斯勒的直接影响不是很大。因为我们目前的主要控股方是一家私募基金公司，因此我们并没有暴露在这些投资银行或者金融机构的倒闭阴影之下。当然，另一方面，这些机构的问题会对美国整体金融环境造成影响，最终会反映到我们的汽车销量上面。

李庆文：我的分析和你类似，从资本结构来说，当前美国金融业的危机并没有给克莱斯勒带来巨大的影响，但是发生在美国本土的这次百年一遇的金融危机，必然会危害美国的经济景气程度，对美国汽车行业的本土销售带来负面影响，影响到美国“三大”。目前的预计是，今年美国汽车的销量可能会下滑到 1400 万辆，甚至还有进一步下滑的可能。

墨斐：是的，美国本土汽车市场本来就不景气，金融危机来临后，肯定会进入到一个新的低谷。

李庆文：相对于克莱斯勒目前在美国本土的表现，我们当然更关注它的未来发展走向。在目前的形势下，克莱斯勒更应该注重自己的国际化，也就是本土以外市场的发展。目前看来，在美国本土以外的市场中，克莱斯勒最应该注重亚太市场，而亚太市场中，中国市场应该是核心业务。所以我推测，墨斐先生今后在克莱斯勒中的担子会更重，在克莱斯勒的复兴计划中，需要承担的责任会更大。从美国总部的方面看，他们应该会对中国业务投放更多的注意力，也许他们会说“我们得靠墨斐了”。你说呢？

墨斐：（笑）我想这也是我们今天坐在一起的原因吧。目前在全球市场销量增长中，亚太市场贡献了 80%。这其中，中国贡献了一半，印度贡献了 1/3，所以中国市场和亚太市场在全球市场中的强劲增长趋势是不容置疑的，而且这种趋势在未来10年都不会改变。

当然，在亚太市场蓬勃发展的同时，我们仍需要解决美国市场下滑的问题。去年，美国的汽车销售总量是 1700 万辆。当时汽车界对今年的预测是 1600 万～ 1650万辆之间，但克莱斯勒在做今年销售目标时是按照 1550 万辆制定的。在当时，这是一个很困难的决定，但现在看来这是一个非常明智的决定，我们可以说是走在了其他厂商的前头，相对来说更瘦身，可以更快地对市场变化作出反应。

我们同时也在积极推动亚洲业务的进一步发展。

“退出”BBDC 不属实

墨斐：最近媒体的一些报道也让我感到困扰，大家都在议论克莱斯勒已经决定要彻底离开北京奔驰戴姆勒克莱斯勒公司（BBDC）这其实并不准确。从 2005 年BBDC 成立之初克莱斯勒就不是股东，事实上克莱斯勒在 BBDC 从来就没有持有过任何股份，也就是说我们从来没有进入，所以也就谈不上退出。

李庆文：具体来说是怎样的呢？

墨斐：在 2004 年，因为北京吉普搬迁，北京市政府提供给北京吉普 10 亿元人民币的迁址补偿金。在那个时候，戴姆勒和北汽控股议定重新命名北京吉普为 BBDC，双方增资注入，最终达到两家各占 50%。所以从 2005 年成立之日起，BBDC 唯一的外方合作伙伴就是戴姆勒，虽然在BBDC 历史中曾经出现过克莱斯勒的董事席位，但是无论是任命还是取消，这种董事席位的变化都是由控股方之一戴姆勒公司决定的，克莱斯勒没有任何的股东权力。所以，现在媒体上广泛报道的“克莱斯勒退出董事局”等，都是对事实不了解。

事实上，从一开始克莱斯勒在 BBDC 就不是一个股东的身份，而只是一个技术转让者，或者委托代工生产者的角色。在这次戴姆勒－克莱斯勒（下简称戴克）分家之前，克莱斯勒是戴克旗下的全资子公司，所以我们必须完全遵从母公司的指示。当时，戴克要求克莱斯勒把 300C 和铂锐这两款车以技术转让的形式在 BBDC 进行生产。也是因为这个决定，所以在 BBDC 中，戴姆勒公司指定了两个董事的席位由克莱斯勒的代表来担任。

李庆文：也就是说，克莱斯勒不是出资人，你们只是技术转让，BBDC 的产品可以使用你们的品牌，但你们并没有任何的股份。这种技术转让在戴克解体之后是否会发生某些变化？你们和 BBDC 的合作还会继续下去吗？

墨斐：当然，我们还需要继续合作下去，因为我们的合同还在执行期，我们和BBDC 的合同是 6 年，300C 的合同是 2006 ～ 2012 年，铂锐是 2007 ～ 2013 年。对我们来说必须遵守合同，继续生产和销售这两款车型。当然，这只是我们单方面的选择。

李庆文：我这里有个大胆的设想，如果北汽方面有积极性的话，克莱斯勒是否考虑可以把合同直接转给北汽呢？这样的变化可以进一步拉近你们和北汽之间的关系。从历史来看，北汽最早的合作伙伴就是克莱斯勒，但是因为中间经历了戴姆勒和克莱斯勒的合并以及北京吉普的重组，所以现在在BBDC中，克莱斯勒反而成了局外人。

墨斐：从理论上来说，这是可行的。不过从实际来说，我们目前还没有做过这方面的设想，也没有据此做任何的调查，所以没法回答。从实际操作层面来说，即使我们现在只是设想，你也能感觉出，这绝对不是一件容易的事情。

打破旧的经营模式，更加注重本土化

李庆文：前面提到，克莱斯勒会更加重视亚洲尤其是中国的业务，但是就目前克莱斯勒在中国的现状来看，墨斐先生接手的不是一个基础非常好的企业。克莱斯勒在中国的现状是：历史比较长，但是遗留问题比较多；产品进入的比较早，但是产品的口碑不算太好。克莱斯勒几乎是中国最早的合资公司，在积累了一定经验的同时，更多的是留下了一些教训。我想听听墨斐先生的想法，面对挑战，你打算怎么干？

墨斐：我同意你的分析，我相信事实胜于雄辩。作为最早进入中国汽车市场的外资企业，同时也是这个领域最早的合资企业，24 年之后的克莱斯勒在中国却陷入产销量最低的困境，这是无法否认的事实。回首过去克莱斯勒在中国的道路，的确有很多失误，尤其是对比那些在克莱斯勒之后进入中国的国际汽车巨头们的中国之路，我们可以看得更清楚。

上海大众、上海通用、广州本田、一汽丰田等成功的合资汽车企业的中国之路，都是一条本土化之路，它们投入了大量的时间和精力来进行本土化调查，根据中国人的需求来改进自己的产品，下大力气培育本地的供应商，而且他们在中国的业务都是作为可以独立发展的业务存在的，这是它们成功的关键因素。但克莱斯勒却选择了另外一条道路，这种商业模式是以尽量降低制造商的风险为宗旨的，所以相应地，我们对资产、资源的投入都很有限，更多的是通过技术许可和零部件出口进行组装和销售，类似于 20 世纪 80 年代日本公司在中国通常采用的方式。从 1984 年进入中国之后，我们一直没有进行过战略调整。这是我们失败的根源。

李庆文：怎样转变克莱斯勒旧的经营模式，在你的叙述中我感受到两点比较明显：一是向成功者学习，二是认真总结过去的教训。

寻找理想的合作伙伴，不预设标准

李庆文：我认为，在沉重的包袱面前，克莱斯勒战略转型的难度会更大，所以需要有独到之处，现在看来，这种独特体现在哪里？

墨斐：当然，我们需要些不同于通用、本田、丰田的做法。首先，我们面临的时机已经不同了。像通用当时的合资，是一种类似于包办婚姻的形式；当时中国政府要求上汽必须和外国公司合资，上汽由此找了三家有合作潜力的对象同时谈，最后从中选出了最理想的一个。

李庆文：现在这种情况已经不可能出现了。

墨斐：是啊，当时的中国非常渴望外资的介入，同时也提供了很多的优惠政策来吸引外资。但这短短十年里，中国的汽车工业已经快速壮大起来了，目前我们面对的投资环境已经完全改变了。

克莱斯勒现在所要做的是找到一家合适的中国汽车企业，由此来发展我们共同的业务。对外资企业来说，到中国来简单找个企业合作生产汽车的时代已经过去了。在当前环境下，我们在中国的合作方，必须是双方可以优势互补的。我们必须找到这些互补点，才能结成有力的同盟，成为真正的市场赢家。

这是我们目前寻找合作伙伴的方针。在实施阶段我们可能会有多种选择，这种选择可能是建一个新厂，也可能是在旧厂的基础上进行改造和提升。

李庆文：正如你所说，克莱斯勒如果想在中国取得进一步的发展，必须要在中国找到合适的合作伙伴。只有这样，你谈到的本土化战略才有一个落实的基础。我们也理解目前克莱斯勒多方寻找、四面出击的做法，媒体也对此有过一些报道，说克莱斯勒公司跟奇瑞、长城等公司都在接触。我特别想听听你对自己理想中的合作伙伴的期望。你怎样描述这位伴侣的形象？你有什么标准？

墨斐：我心里并没有一个固定的标准，我是有意不做出这种详尽描述的。因为客观来看，任何公司都会有自己的强项和弱项，我们现在能做的就是调查研究，如何通过合作来发挥我们的强项并弥补我们的弱项。她可能是个漂亮姑娘，但也可能是个丑姑娘。但无论美丑，我们更关心如何使得我们彼此的强项和弱项完美地结合在一起。

李庆文：克莱斯勒过去寻找合作伙伴的教训还是挺多的。比如你们和戴姆勒公司的合并，我认为就是一个不成功的案例。我 1998 年来中国汽车报社担任社长时，你们克莱斯勒和戴姆勒的联姻是世界汽车行业最大的一个新闻。但是根据以后这十年的观察，我越来越感受到这次联姻的失败是有原因的。回顾当时，克莱斯勒可能就是看中了奔驰公司漂亮的外表，没有经过足够的感情交流，因而导致了这次“婚姻”的最终破裂，而且使得克莱斯勒受了很重的内伤。

墨斐：是啊，那次联姻也直接影响了克莱斯勒在中国的投资，对克莱斯勒在中国发展有非常大的影响，克莱斯勒在中国今天面临的很多困境也是那次联姻的后果之一。在合作伙伴的选择上，我们必须持一种更加开放的心态，因为除非经过深入接触，否则每家企业的真正强项和弱项很难深入了解到，所以我是故意不设定一个先入为主的标准的，目的是最终找到一个真正满意的合作伙伴。

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