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长城汽车第二期股权激励计划的发布，似乎仍只透露了一句潜台词：一切为了人才。

近日，长城汽车正式发布《长城汽车股份有限公司2021年股票期权激励计划 (草案)》《长城汽车股份有限公司2021年限制性股票激励计划 (草案)》，拟分别向8784名激励对象授予股票期权39710.1万份，向不超过586名激励对象授予限制性股票4318.4万股。

这是长城汽车继2020年1月首次提出股权激励之后的第二期计划，两期计划在激励对象、销量及业绩考核目标等方面都有所优化。

同时，相比2020年还在思考“长城汽车如何挺过明年”，2021年的长城显然已经掌握“在战火中识别人才”的技能，往前迈进的方向也越来越清晰。

激励模式“造车新势力”化？

实际上，早在2019年9月，长城汽车就曾提出对公司高管与核心骨干展开大规模股权激励计划，但一度被港股股东否决。直至2020年1月，长城汽车才首次提出了股权激励计划。此次股权激励实际已为第二期计划。

按照官方所说，激励计划的推出，有利于吸引和稳定优秀的管理人才和业务骨干，进一步激发公司创新活力，为公司的持续快速发展注入新的动力。

长城对于人才激励的方式和意义，在造车新势力的身上似曾相识。在2018年3月，特斯拉就曾为CEO埃隆·马斯克制定过一项股权激励计划。计划共分成12个等级，第一级为1000亿美元，之后每一级增加500亿美元，完成时间为10年。在此期间，马斯克无任何工资或奖金，想要获得期权奖励需要解锁相应的等级。

不过，激励模式虽然大致相同，但激励对象与制度等仍存在不同。

根据长城汽车发布的两份计划草案，股权激励对象包括在长城汽车任职的高级管理人员、公司控股子公司董事和高级管理人员，公司（含控股子公司）中层管理人员及核心技术（业务）骨干。

相比2020年的计划，2021版本的激励对象及激励股份数额有所增加，由2020的1947名（限制性股票282人+股票期权激励1665人）增加到2021年的9370 名（限制性股票586人+股票期权激励8784人），两年累计激励超1万人，占公司员工总人数的16.9%。

值得一提的是股权激励的成本。根据激励计划的草案，本次股票期权激励及限制性股票激励计划费用分别为20.45亿元、6.4亿元。以上费用需要在2021～2024年进行摊销，分别占比超过1/3和2/5。这意味着，股权激励制度的实施，将影响长城汽车近几年年报的归母公司净利润。

抛开公司激励模式的“造车新势力化”，在传统车企中，长城吸纳和稳定人才的手法确定更为“激进”与前瞻。

280万辆销量大战开启

除激励计划参与人数增加之外，激励的时间跨度、制度和目标也有所变化。

相比2020年版本的激励计划——2020～2022 年销量考核目标分别为111万、121万、135万，净利润考核目标分别为47亿、50亿、55亿元。2021版本的激励计划中，考核年度为2021～2023年三个会计年度，销量考核目标的跨度拉大，分别为149万、190万、280万辆，净利润考核目标分别为68亿、82亿、115亿元。此外，销量和净利润权重分别占比为55%和45%。

此次大幅提高销售及净利润目标，应该是基于长城汽车过去几年连续破百万的业绩。数据显示，长城汽车2017～2019年的销量分别为107万、105万、106万辆。2020年销量超过111万辆，同比增长4.8%，全年净利润53.92亿元，同比增长19%。

在疫情影响下仍然实现增长，一定程度上说明第一期股权激励方案以及长城的转型计划开始显现成效，这或许也是大幅度拉大目标的原因。尤其是2023年280万的销量目标，以及115亿元的净利润目标，完全凸显出长城的野心。

目前，长城汽车的品牌矩阵包括哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉，以及不久前宣布独立运营的坦克品牌。根据五大品牌此前公布的销量计划，哈弗计划到2023年全球销量达到130万辆，长城皮卡到2023年销量目标大约为35万辆，WEY品牌计划在2021～2023年突破65万辆的销量大关，欧拉2023年累计销量要突破100万辆，坦克品牌则计划到2023年实现35万辆的销量目标。

从五大品牌的销量计划看，2021年280万的总销量目标早在计划之中。

在“战火”中推动人才赋能

对于长城汽车而言，在全球电动化、智能化的大背景下，转型进击的“战争”已经硝烟四起。而对280万辆销量的野心形成支撑的，显然包括范围越来越大的人才吸纳和员工激励计划。

这一重要性在2020年7月发布的“致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年”内部信中，长城汽车董事长魏建军或许就已经说明。

按照魏建军所说，通过打破壁垒，长城是在战火中识别人才。在此之前，为了加码新能源汽车，长城确实在吸纳一部分人才。例如去年3月，蔚来汽车前用户中心副总裁赵昱辉入职长城，担任长城汽车销售公司用户中心总经理，主要负责推广电动车。彼时长城汽车方面也坦言，希望引进一些新势力造车企业的人才带来一些创新思维和新玩法，赵昱辉的加入也属于企业转型的一个大方向。

同时，“长城汽车必须完成从中国汽车制造企业，向全球化科技出行公司的蜕变……首先是机制创新，公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。”

作为长城“持续变革”计划中的首要，股权激励计划可以理解为是长城团队变革的起点。而激励计划时隔近一年半再次“升级”，除赋能280万辆的销量野心之外，或许还意味着长城“全球化科技出行公司”的转型开始在摸索中加快速度。