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【汽车人】重构价值链,神龙“逆转未来”

2022年05月19日 16:03:01
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来源:汽车人传媒

以客户需求为中心,驱动价值链转型,即恢复神龙价值链的增值能力,提升品牌价值。

文/《汽车人》张敏

自古以来,败军之将最难当。一败再败之下,领军者更难止颓势。

神龙汽车从2015年到2020年,就是不断后撤、跌落和试图稳住当前阵线的过程。换手如换刀这个规律,到了神龙这里也不好用了。当时还不知道东风管理层怎么打算,舆论不免有“红旗还能打多久”的疑问。

2020年,神龙汽车累计销量跌至50267辆,该业绩不足2015年神龙公司巅峰时期销量的10%。其中,东风标致销量29193辆,东风雪铁龙销量19833辆, 东风富康销量1241辆。

2020年10月,新领导班子接手的,就是这样一支士气低落的败军之师。“螺旋式下降”的惯性必须打破,从哪里下手呢?

“重建价值链”战略行动

2020年10月,神龙的“元计划”就重新整合成为“元+”计划。

说整合是客气了一些,“元计划”的目标有可取之处,但神龙发现,按照原来的轨迹,既定目标是无法完成的,因为“元计划”最大的问题,是缺乏可供执行的合理路径。

而“元+”的目标看似有点模糊,即“十四五”期间,使公司经营规模重回30万辆以上、利润率3%以上,全价值链回到健康轨道。

“元+”的设计者很清楚,销量规模不是最重要的,至少对神龙当前是如此。更重要的,是价值链恢复健康。

什么是价值链?很简单,就是研产销体系,从原料到成品过程中,赋予的增值部分。这一切的核心,莫过于以客户需求为中心,驱动价值链转型。按照通俗的话讲,就是神龙强化体系竞争力。

这就是神龙领导层总结的“1234做法”中的“1”,即“神龙需要彻底改变过去种种的水土不服,要真正变成围绕客户为中心的根本性变革”。

先让利,后管理

神龙体系,在几年的沉沦中已经陷入难以“自我改出”的破败当中。几乎所有的品牌都强调以用户为中心,如何操作却各有千秋。

在管理层主导下,神龙先抓了最容易的一个环节——客户服务。它投入小见效快,能快速强化客户忠诚度,促使销售和售后服务体系“回血”。这需要强大的、如臂使指的执行力。

客户服务涉及到一个根本性的问题,即对4S店或者渠道商的掌控力。而掌控力取决于能否让渠道赚到钱,所以主机厂要“先让利,后管理”。

神龙首先抓的是营销领域的薪酬改革。以业绩为导向,提高浮动工资占比。

在新制度的激励下,营销领域恢复活力,汽车销量连续5个月环比提升。达成目标的员工,均拿到了浮动部分的绩效奖金,业绩突出者获得了最高10万元的重奖。

在“元+”阶段的神龙,不看学历、职层、年龄的固有壁垒,在年龄和学历上不设门槛,通过竞聘,让“好苗子”到营销一线去。谁想干,谁能干,就派谁去。城门立柱,真奖励、真100%兑现。

这些措施,单摆出哪一条,似乎都司空见惯。但是一套组合拳下来,在神龙内部起到了始料未及的“化学效应”。

赚钱的榜样作用,远大于各种“人生鸡汤”和开会动员。眼看着有人拿了大大小小的现金奖励,干部职工斗志立马上升了两三个层级。人性如此,不必苛求。好老板都是讲钱的,差劲的老板才整天灌鸡汤。

神龙经营团队很懂这个道理,来自集团总部领导的授权和信任,也起到了关键支持意义。

经销商这一块同样见效明显。2020年底,经销商盈利可以说是不及格。2021年11月,盈利的经销商提升了20%,示范效应一下子就起来了。

凡尔赛一发布,订单纷至杳来。凡尔赛C5 X不但热销,给经销商留的收益率也相当可观。

神龙家底不厚的情况下,先让经销商赚到钱,这一步看来是走对了,良性循环初步形成。按照神龙领导人的话说,此为“挽回信心之举”。营销团队到各地渠道口转了一圈,回来汇报说,“经销商的精神面貌不一样了”。

销售转好之后,神龙也没有膨胀,保持了140家4S店,其中60多家是双品牌店,未来还要再筛掉少数发展不行的,雪铁龙标致的网络各控制在120家左右,其余的渠道采用新零售的方式,保证经销商的利益不被稀释。

一切服从于商业规律,不要和市场价值拧着干。“顺势而为”说起来容易,做起来就开始考虑个人和小集体得失。

产品价值的盖章认证

“1234做法”中的“2”,指的是做企业要有两个主义:利他主义和长期主义。

利他就是利己,如果不能给合作伙伴带来利益,就不会给自己带来利益。

作为主机厂,先执行“利他”市场会有良好的回馈。给客户带去良好的用车感受和愉悦的体验;为股东创造更多的价值;使经销商盈利,团队稳定。良性的经营逻辑链就建立起来了。

而长期主义则意味着要坚持。一个车型卖好了,不意味着大翻身。持续出炉好卖的产品,品牌价值上来了,什么就都有了。

顺便说一句,价值链回归的终极目标和标志,就是品牌价值。未来5年,神龙公司将打造并投放14款新车型,立足中国客户需求,实现配置、体验、性能的全面升级。

神龙价值链重建的重点,仍是产品。要持续打造神龙汽车“良心车、安全车、放心车”的概念,在看得见的和看不见的地方都做到良心制造。

产品出口端在于品控,品控要坚持底线思维。神龙将把控质量问题,转化为干部对质量的认识和作风。

在营销端,神龙汽车陆续推出了先行赔付政策、一对一跟踪服务;提供上门取送车服务,车主可享受30公里内上门取送车服务,送车免费服务范围由试点期间10公里提高至15公里。

此外,东风标致还加推“四保政策”,承诺全新4008、全新5008可享受1年85折、2年75折、3年65折保值回购,以及“保值、保修、保养、保险”四大服务。

表面上这是售后服务,实际上,以“四保”为核心的系列行动,是对产品质量的盖章认证,用于传递信心。

“1234做法”中的“3”,指的是在神龙内部提倡“三种精神”,即上下要有“向死而生、艰苦奋斗、行胜于言”的精神。

在生产端,神龙成立“大师工作室”,由质量分析专业的带头人抓总。工作室不但开展对员工的专题质量培训,还组建了跨部门(工艺、采购、技术、设备)的质量攻关小组,重点并非解决质量疑难问题,而是建立预警制度,消除潜在质量问题。

明确质量是神龙汽车的生死线,是底线。和营销的加大奖惩力度一样,神龙汽车内部严肃奖惩,能者上,庸者下,已经处理20批次质量问题、处理36人,其中包括27名高管、9名员工,并因质量把控出色奖励员工18人次。

“1234做法”中的“4”,则指的是“元+”计划的四大支柱,即“产品更中国、营销更精准、服务更信赖、运营更高效”。

营销和服务属于前台,运营则是后台。

运营高效和“战备”体制

在去年凡尔赛生产进入最紧张的时候,质量技术部和制造部的部长们,拎起行李就从武汉去了成都(基地),一直到年底,直到满足总部要求的每月发运台数,证明生产规模彻底跑通了,才能回来。就连法方高管也被迫适应这种工作模式。

成都凡尔赛项目有“推进日例会”,中法双方的质量、生产高管都参加,每天早上7:30开始,雷打不动,但是“短平快”,说一下前一天和一周的生产与质量问题就散了,8:30准时开始正式工作。

去年年底,法方制造部部长就回国了,斯特兰蒂斯中国区总裁奥利维认为,这个部长职位法方可以不派了,都交给东风,对神龙中方团队充分授权。

现在神龙管理架构非常简单,就是总经理下面设10个部长,再加三个“部级”生产厂管理人,没有副总经理。这对应了高效运营,指挥层级非常扁平。

管理层也知道,这是一种“战备”机制,现在业务规模太小,没必要设好几个副总。等到规模回升了(即达到30万-40万的档次),再转入平时体制,但机构简单的思路不会有太大变化。

对于“产品更中国”,不仅依赖于本地化改进,神龙公司正在推进“E动战略”,在现有发动机全部实现国六B排放标准、实现“三升一降”的基础上,神龙公司已全面启动MHEV轻混、国七研发,推出更加经济和节油的新动力总成产品。

新能源赛道已经变得拥挤,神龙也需要从集团层面获得支持,应对转型挑战。

据悉,神龙后面的产品有三个来源:一是斯特兰蒂斯的新平台(CDPU)产品;二是东风导入平台(大概率是电动平台)产品;三是神龙自身平台改进产品。未来神龙产品(特别是电动化产品),将更依赖本土研发队伍,同时也借助集团的技术力量。

做了如此之多的工作,看似细碎繁杂,实则主线脉络只有一条,即恢复神龙价值链的增值能力,提升品牌价值。而规模回升是顺理成章的结果,销量则锚定于体系能力的革新。

更重要的是,在这个艰辛过程中,神龙管理层成功地遏制了下滑的趋势,培育了神龙团队新的气质,由“败军”转化为能打胜仗、从逆境中重新崛起、令人生畏的队伍。创造出这样的底蕴,神龙未来可期。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件,未经授权不得转载。

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