凤凰网汽车

原创 李钢

连续三篇汽车产业转型思考，每篇文章的主题内容，业已引起行业内外读者的兴趣，与这些朋友许多观点的碰撞，一起走向了讨论的深度趋同。

一、深入讨论

许多朋友微信和未从谋面的读者留言，纷纷发表自己的读后感。从他们的语境揣测，大都是汽车圈行内人士。为了避免不必要的误会，文章中全部略去企业、品牌和人物的名讳。

一位合资品牌CEO看得认真，留言说，“第一篇建议抓住大众化新能源消费趋势。第二篇建议智能化适度引领消费。第三篇建议渠道建设用好存量创新”；

他结合自己的工作说，“比如我这儿，新品如何开局，再上新品如何上量。这就是个以市场为导向的研发规划问题”；

“智能化如何跟上，又能通过软硬件组合，创新性挖掘潜能去解决用户使用场景问题”；

“如何用好存量渠道资源，构建用户、渠道、品牌三者线上线下互联互通问题”。这位读者的敬业精神可嘉。一篇网络平台的文章，竟然如此上心。

一位自主品牌头部企业VP，针对《别让智能化走的太远》一文，评论一语中的、言简意赅：“节能与智能，节能是刚需”。高管就是高管，他看的是重点，是方向。

一位读者朋友与我讨论，感觉是一位营销部门的员工。她说：“我的理解，直营是经销商模式的补充，不同的阶段需要不同的渠道模式去解决企业的目标。”她针对《直营是不是伪命题》一文，有感而发。

我回复：“文章的观点，直营与经销，区别在toC还是toB.不是谁补充谁。目前经销商在进化，制造商也在探索最佳路径，目前尚无定论。但痛点是一致的，一是用户需求，二是营销成本！”

一位读者朋友探讨更加深入：“直营其实是直面用户的需求，快速解决。因为消费升级，产品越来越同质化后，消费者更愿意为更好的产品、更好的用户体验买单 。‘花钱买满意’，相对对服务体验要求也更高了。”

“直营可以快速高效解决这些问题，但是直营具备的能力其实对经销商来说是需要时间去提升的，这对经销商其实是提出了更高的要求。如果经销商有能力，甚至可以超越直营水平。不分新旧，是升级。

”

感觉话题有点分岔，我赶紧回复：“文章讨论的问题，前提是toC已成共识，那么究竟是谁来做，是原来的经销商升级还是制造商操盘……”

更有一位业内朋友，从业经历应该有二十多年，在合资、自主品牌都历练过，经验丰富。她先夸我：“您这几个话题都抛得特别好，值得探讨。”

然后奔向主题：“我认为智能驾驶这事应辩证思考，科技发展，伦理、社会规范都还没跟上，所以这时候，任何绝对的观点都值得商榷。关键在于，作为参与者，观点是什么，你就会把你的产品和技术带到什么方向。”

还有，她说：“对直营的营销模式，可能还要研究得更加深入。对销量基盘大的车企，营销模式、商业模式应当结合消费趋势、经济趋势，以及像您说的，一些经济原理（本质不变的）来提出适合自身、适合哪个阶段的直营模式。”瞧瞧，她说的是具体地分析具体的问题。有水平!

……

读者鼓励的话令我振奋，即使研究和写作再辛苦，感觉也值了。但是表扬的话就不能分享了，说出来难免会有“王婆卖瓜”的嫌疑。

一连三篇意犹未尽，因为思考的逻辑还没有形成完整链条。既然toC已成共识，那么，接下来要做什么呢？

未来已来，未来可期！本文将讨论一下离未来不远的话题。

二、 批量定制

大家现在讲用户思维，这是一个针对toC的说法，其实真正做到不容易。个性化定制不是发明创造，不是从0到1的事情。

汽车产业现在处于从10到100的阶段，事实上是先有产品才有体验反馈，而且这个制造模式沿袭了一百多年，根深蒂固。

用户体验之后，就会产生个性化定制的要求。个性化定制，一万个用户有一万个想法，每一个都去满足，很不现实。因为汽车规模生产的方式很难适应，更因为供应链很长，也无法支持这种愿望。

一个解决方案可能应运而生——用最大公约数思维，约定适度定制的批量（规模）和方向。

这样矛盾就解决了。定制的范围，大致应该是可变换的造型部分、外观颜色、动力大小和座舱配置。界定了这个范围和批量，供应商和制造商就有的放矢，容易操作了。

但是，在既定的汽车制造全产业链上，实施起来很“拧巴”。

为什么？

定制的要求，来自面对市场的营销部门，而以往的生产顺序是从研发、供应链、制造、销售、售后，最终形成闭环，因此，营销部门的意见很难被采纳。

问题来了，全流程中间的营销信息，如何进入流程的发端？

从需求上看，流程发端第一个环节应该是营销部门，可是这样一来，现有的传统流程需要改变，需要把第一个环节赋予营销。

即使这样，问题并没有从根本解决。

因为传统流程的顺序，每一个环节（单位）只对顺序环节中要求的KPI负责，每个环节并不了解总体任务要求，导致目标的一致性差，流程效率很低。体制使然。

这又提出了改变体制的要求。

看来全流程思维方式必须倒着来了，用营销环节倒逼所有流程环节。这还不够，让市场反馈的定制信息如同区块链技术一样，同时在整个流程链路上分享给每一个环节。

于是，每一个环节就会了解、关心最终任务的的要求，就能把自己对局部KPI理解得更深，就会早做预案，使工作更主动更完美。从这个意义上说，每个环节单位，都变成了“总揽全局”的主角。

正如海尔张瑞敏的一句名言：“我们要做正确的事，不是单单正确地做事”。这个观点，我深以为然。

三、未来已来

流程的逻辑思路理清了，怎么操作呢？这个问题我和一些朋友曾经很困惑。

我们整个流程，看上去是连贯一致的，其实组织结构、管理体系却是分隔的，每个环节都是“‘条条’领导，‘块块’实施”，这就是目标一致性很差，运作效率很低的根源。

所以，流程再造，想法很好，但是手段有限、体制不适应，不行。

怎么破局？终于在川渝找到了答案看到了路径。一个自主品牌头部企业在重庆研发的工业互联网项目，然后在成都的子品牌制造基地，实验探索了定制流程再造，初见成效。

他们通过互联网思维，或者说数字化的方法，把市场的信息快速反馈形成闭环，实现从流程发端导入市场和用户的反馈信息，然后启动全流程有序向最终目标前进（企业内部机密，不便展开详述）。

数字化的方法，不仅传递速度快，共享部门多，而且对用户需求大量分散的信息整合能力很强，它可以从采集的大数据中，自动生成需要的核心数据。

为什么要用大数据来自动生成核心数据？

因为需要从纷杂庞大的用户数据中，筛选出可行性大、代表性强的M个不同定制方向来组织生产（ M为有限样本——统计数学术语）。

乘用车百年历史中，车企已经做过若干次进化和迭代。现在的问题是，新车型如果不经过深度体验，消费者根本说不出个所以然。

而且体验者的专业水平和意见的合理性差异很大，这样一来，对定制方向和批量，说的“土”一点，就是企业能不能接这个“活”，必须要有大样本和大概率的考量。

另外一个概念，数据自动生成的定制指标（或任务），需要与目前的生产方式和条件相适应，这种对应的“对碰”，要通过工业互联网的数字技术来实现。

所以，定制的外延，跟供应链和制造商的生产方式有极大关系，尽管可拓展，能变化，但它还是要服从最大公约数，不是没有边界的。

时下乘用车的改装现状，基本是个别的“订制”和“后装”。而规模制造商的量产定制，实际上是选配后的“前装”。无论颜色、内饰、配置等等、等等，必须具备既有的标准零部件或者成熟工艺。

根据定制要求，不管在新车看的见的、看不见的地方，都可以像“拼”乐高一样组合起来。之所以乐高能形成“多变”，跟高水平的造车技术一样，需要模块化架构，需要零部件标准化的条件。

换句话说，普通的架构造车，可以生产“套娃”产品，而高级的智能模块化架构，就可以生产比“乐高”更加有变化的产品。

而“变化”如同变形金刚，是消费者最喜欢的东东，也是制造商最头疼的东东。

全产业链流程再造，贯穿各种生产技术要素的重新排列组合，假如只有传统的组织形式和技术手段，简直是不可想象的。

我在前述成都基地注意到，流程再造，一些多余的流程，多余的机构，必须忍痛割爱，现在的工厂领导，体会深刻。

让市场引导生产，让前哨的营销部门牵头，不光定制甚至产品规划，不是用户型企业的初衷和归宿吗？但是研发部门的理念和制造部门的权威，怎么能忍受的了这种蔑视、甚至权力的剥夺！

千万不能忽视，习惯的势力是巨大的！

信息化数字化介入制造业，必然带来流程再造，组织重构，一定会影响到人的权力分配和利益关系。这个结论，不是从汽车行业得出来的，汽车行业才刚刚起步。

先知先觉行业的信息化实践，像我国海关、经贸、铁路、期货市场的信息化进程，早就遇到并且解决了这些个问题。

所以说，全产业链流程再造，不光需要高效的信息处理和统筹指挥系统能力，还要有总体先进制造水平、流程组织结构相适应的前提。因为这是一个更高级的系统工程。

特别需要强调，如同我对电商一向坚持的理解：在思想和操作上，一定要把“电”当做手段，把“商”作为目的。工业互联网数字化和满足用户定制需求，同样是“手段”和“目的”的逻辑关系。

或许，对整个汽车行业而言，这是一个划时代的贡献！