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两年香港筹备，六年北京布局，曾林堂如何在中国打造这个来自丰田的豪华品牌。

口述：曾林堂  整理：《汽车商业评论》记者  葛帮宁

编者按：

那支香烟在他手指间即将燃尽，吐出的烟圈很快就被风吹散，他面前的烟灰缸里零星散落着十几根烟蒂。

得体的休闲西服，头发整齐地梳向右边，2016年12月26日下午，广州花都皇冠假日酒店，他又如约坐到我们面前。

这是8个月里《汽车商业评论》对曾林堂的第三次长篇访谈。

2003年12月18日，他突遭上司解雇，被迫离开香港皇冠汽车公司。但是很快，他就接到来自丰田汽车公司的雇佣邀请（offer），后者希望他将雷克萨斯引进中国市场。

这次口述历史，主要讲述曾林堂如何在大陆为雷克萨斯打下坚实根基，以及后来为何又离开丰田中国在深圳开设一家雷克萨斯经销店的故事。

岁末的广州，和风微醺，阳光明媚，一壶清茶，7个多小时的讲述，可谓述者动容，听者惊心。

经历过人生高潮，体味过世态炎凉，见证过冷暖跌宕。在茫茫大海上航行，他说他未曾迷失，也从未放弃。

我们之所以愿意花如此精力来还原和追溯一个人的访谈——这是过去11年记录口述史前所未有的事情，是因为我们相信，曾林堂身上刻着的那些苦与痛，努力与妥协，抗争与角力，对中国汽车界正努力拼搏的创业者和职业经理人具有某种寓意：一个长着黑眼睛黄皮肤的中国香港人，当如何在一个日本企业里生存？

▲在2008 年雷克萨斯中国经销商大会晚宴暨经销商认证计划颁奖晚宴上的雷克萨斯中国管理层团队，图左五为曾林堂。

作为一家伟大的汽车制造商，丰田汽车并不缺乏传奇和故事。但是同样，商业世界的竞争是如此残酷，在它华丽的外衣下面，权力的游戏和人性的弱点却又充斥交缠，一幕幕跌宕悲喜剧情就此上演。

眼下，中国豪华汽车品牌先行者雷克萨斯的宏大叙事篇章仍在向前推进，作为曾经的拓荒者，作为曾经的操盘手，曾林堂这个名字或许迟早都会被淡化，甚或被遗忘。但在雷克萨斯中国那块奠基石上，我们相信始终会为他留一个地方。

以下是曾林堂第三次口述历史，我们摘录刊登于此。详细报道请见《汽车商业评论》2017年7月刊。

“还有两个担忧”

2003年2月，雷克萨斯中国第一位员工曾林堂在香港开始为期两年的筹备

2003年1月底，我到日本总部跟三位丰田高管见面，包括董事专务丰田章男、副社长石坂芳男和全球人力资源部部长，希望正式上任前跟他们沟通几个问题。

见面分别在两个城市进行。通过丰田中国部安排，我先到丰田市跟丰田章男见面。我和丰田中国部部长坐一边，丰田章男坐我们对面。

我感谢他给我这个机会，感谢丰田对我的信任，这是让我非常骄傲的职业。同时，我也很坦白地告诉他，我虽然有国际化运作经验，但对中国大陆市场不熟悉，还需要摸索和调研。

让他知道实际情况，是因为担心他对我可能有超高期待，这是一方面。另一方面，我告诉他自己其实还有两个担忧：一是担心受不了丰田汽车公司文化。

我跟丰田公司的合作从1994年开始，到2002年底已历时8年多，期间通过负责香港和澳门的雷克萨斯品牌、丰田汽车品牌和日野大货车，我就发现，丰田公司员工不能跟领导说不。

但我性格不是这样，我一向实话实说，只要有理有据，就一定会去争取。再者，我接受的是西方教育，有国际化文化背景。所以，我期待的理想工作状态是，领导告诉我一些事情，如果我不同意，我应该有渠道能自由地去解释不同看法。

▲2008 年，北京国际车展雷克萨斯展台上与时任丰田汽车公司社长渡边捷昭合影，图左为曾林堂。

如果我的看法错误，那么领导应该告诉我原因，他为什么不能接受我的观点，要有逻辑性地进行辩论。反之，如果我有什么建议，我也有责任去说服他们，解释逻辑背后的原因，争取他们的同意。即使有不同意见，也应该到开放平台讨论，最终方向一致。

但经过这8年合作，我发现很多事情不被允许。因此，我要跟他表达我的担忧，看能否得到支持。

讲完后，我说，我担心会活不下去，因为我的性格就是这样。

丰田章男一听，马上站起来跟我握手。他说，曾总，你说得对，我也观察到同样的问题，所以，我希望有更多像你这样的员工加入丰田汽车公司。你放心，我会100%支持你。

得到他的肯定后，我说，好，如果你能给我应得的支持，我就不担心了。

你另外一个担忧是什么？他接着问。

我将要加入TMCL [Toyota Motor（China）Limited，丰田汽车（中国）有限公司，1993年6月成立]。先解释一下，当时对外资企业还没开放，就由丰田汽车公司跟丰田通商公司合资，在香港注册成立一家公司，这就是TMCL。

TMCL是一家贸易公司，即大陆收订单，传到日本总部生产，在香港交货，再运输到大陆销售。

而丰田公司希望将雷克萨斯引进中国，要建立总代理职能，这样招聘人才方向就完全不一样。作为贸易商，假设我花100元买进来，120元卖出去，加20元很简单，中间运费含在里面就搞定。但作为总代理，就要调研市场需求，关注经销商网络发展和培训，以及产品战略、价格定位、商务政策、索赔政策，甚至还包括零部件供应渠道等，相当复杂。

所以，我跟丰田章男说，你现在要我搭建一家新公司，实施总代理职能，跟TMCL运营根本是两码事。如果招聘员工、薪酬计划、企业发展计划，要我一定跟TMCL的制度平等，那就完蛋了。

我接着说，TMCL是贸易商，我们要建总代理制度，需要人才。到外面招聘，肯定要给他一个有竞争力的薪酬。有可能聘不到，还得自己慢慢培养。希望你理解这个背景，支持我的想法。

曾总，在工资方面你有什么想法？他问道。

要求很简单。我说，第一，招聘来的同等岗位，工资应高于市场平均线。以销售总监为例，高于市场平均工资就可以，不一定要最高。这个落差，我可以用个人魅力，用员工满意度和事业发展去吸引他，但不能把TMCL的薪酬制度直接套进雷克萨斯中国的运营。

丰田章男说，曾总，你这个要求很合理，我不能够说不，我支持你。然后，站起来跟我握手。

坐我旁边的丰田中国部部长赶紧说，曾总，不要多花钱，不用花的就不花。

我说，你放心。

这次见面约半个小时，全用英语交流。谈完后，丰田中国部的一位科长在门外等我，带我去见丰田全球人力资源部部长HATA，已去世。

一进HATA的房间，我先介绍自己。他讲的第一句话就是，哦，你就是很有名的Godfrey？

这个有名是正面还是负面？我问道。

正面，正面，全部是正面。他说，哦，怪不得，你知道吗，石坂先生每星期都追我，你什么时候把Godfrey的计划搞定？

我也向他提出见丰田章男时的两个问题。因为我相信，某种程度上，人力资源部会观察每家公司的薪酬制度，我要争取他的同意。此外，我对丰田企业文化的担忧，也需要得到他的支持。

跟他谈完后，再乘新干线，从名古屋到丰田东京办公室，跟石坂碰面。

和石坂见面就很轻松。我跟他交往较多，他也知道我的能力。当丰田汽车公司决定把雷克萨斯引进中国，他就向丰田章男推荐了我。被香港皇冠汽车公司无理解雇，反而给了我机会，否则丰田汽车聘我就有难度，毕竟比较敏感。

后来丰田中国部告诉我，他们确实找了很久，找不到合适的人。但他们都有一个期待，希望有一天能让我开拓中国市场。我变成自由人后，丰田中国部几次打电话说，Godfrey，你不要找工作，我们会安排，就是这个意思。

谈到我的担忧，石坂说，曾总，你放心，我100%支持你。他同时还建议我，不仅要招聘人才，还要培训人才，要考虑聘用懂英语的中国人，而不是聘讲日语的中国人。

石坂曾做过丰田美国一把手，他刚被提拔到丰田美国时也很糟糕，内部很混乱，但他处理得很好。他说，他现在也一样，每次出差，到一个非日本国家，或者不全是日本人坐一起，他肯定讲英语，避免有人误会。因为丰田汽车公司是一个国际品牌，而不只是日系企业。

石坂还建议，招聘能讲英语的人才是为了方便培养，因为他们将来有可能作为雷克萨斯中国员工派到美国考察。如果只懂日语，还要给他们找翻译。如果能讲英语，去考察市场或者学习时，就可以直接跟雷克萨斯美国交流分享，这样最理想，效率最高。

他这个建议，我100%同意。所以，从2003年到2007年，我招聘的员工条件之一是能讲英语，能写英文报告。矶贝匡志（曾任丰田中国投资有限公司总经理）回日本后，这个规则被慢慢改变。

我记得大概十多年前，丰田汽车公司有个内部文件，任何一位员工升为课长或者以上，他们的英语水平要达到什么水平，才会被考虑，这是前提条件。

石坂告诉我，将来雷克萨斯美国有什么大型活动，他会安排机会让我去参加和学习，看他们怎么做经销商答谢会，同时把我介绍给雷克萨斯美国高管。当时雷克萨斯在美国是豪华品牌销量冠军，年销量达42万辆，超越奔驰和宝马。

得到他们三人的支持后，我就安心地离开了，这才真正开始接受任命。

▲儿子和女儿在澳洲留学，虽然当时只身在北京工作，但也不忘对他们的探望和关心，图为曾林堂到访澳洲布里斯本时的家庭照。

“这个过程真的很痛苦”

2011年4月，曾林堂最终告别丰田公司。殊不知一曲别离，却平地起风波

过了一两天，野崎来找我。他说，曾总，明天早上我约了加藤，订了两个小时的电视会议。我用一小时跟他对话，留下一小时就交给你。关于你想拿店的事情，你实话实说就可以。

我说，没有问题。

第二天，上午十点，野崎跑到我办公室说，曾总，该你跟加藤电视会议了。

之前我就提过要求，配一位翻译，因为加藤讲日语，英文一般。我走进会议室，野崎说，曾总，交给你了。

他刚要离开，加藤说，野崎，坐下来，不要走。接着就问我，曾总，你的期待是什么？

我就从头到尾讲述发生了什么事情。我说，确实我的目的很简单，你批给我深圳这个店的授权，我再去找投资，因为我没那么多钱。一旦你批了，我就退出、交接、离开。

我讲完后，加藤说，我的理解跟你刚才说的一样，野崎你搞什么？

野崎说，我明白，但是曾总还没找到地，我们怎么能行动呢？

我很生气。我说，野崎，你跟我合作了3年，我们以前批过好几家店。很多老板都说有地，但确实99%都是换地，他们也是找另外的地，你不会不知道吧？

野崎又说，我们都没有调查你干经销商的能力。

▲与经销商投资人和管理者保持密切沟通和交流是重要工作的一部分，图为曾林堂（右二）利用打高尔夫球的机会与他们切磋技艺。

我说，如果有任何人怀疑我干经销商的能力，他脑子有病啊？全部经销商的业务都是我教出来的，培训教材都是我写的，你说什么？

我骂得他一句话都不敢说。很尴尬，但我没得选择，我得拼命争取，要不然就是我牺牲。

我说完后，加藤就说，好了，曾总，野崎，我做了个决定，马上批给曾林堂深圳店。

野崎还想反驳。他说，曾总，你要告诉我合资是谁，具体是哪一天，我要申报。

我说，野崎，意向书怎么填？我们两个都应该懂，都能背出来，你就给我这个表，我手写填上，你打印出来就可以。 

加藤赶紧说，曾总说得对，这么简单的问题，为什么搞得那么复杂？然后又对我说，曾总，你填完后交给野崎，让野崎拿这封信，交给我签字。记住我4月1日就调回日本，我希望离开前签好这封信给你，确保你能开业。

我说，好，感谢加藤。这封信应该写哪一天呢？

就写3月28日吧，他说，我回来签字。

▲曾林堂与妻子。

但事情还不是这么顺利，到我选地、建店时，又拖了6个月不批。一个理由，两个理由，一直拖着。

我就写信给野崎。我说，野崎，很简单，我选择深圳这块地，保时捷想要，别的品牌也想要，但这个地主跟我是好朋友，所以一直留着。但你们已经拖了我6个月，你再不批，我答应你开业的时间就要向后延期，这时候你要承担所有责任。如果你还不支持我，我在没得选择的情况下，我就要再写一封信到日本总部，让他们来做判断。

这封信一过去，两天后就批下来了。

这个过程真的很痛苦。我建这个店，是雷克萨斯在中国第一家要求用工业地砖的4S店，但又没有标准给我。不批我原来的标准，新标准又没公布，我就一直跟他们PK。

2011年3月28日，加藤签完授权，我就办离职手续。我问他们，需要多少时间做交接？如果要一两个月，我无所谓，按照程序走；如果是到4月底，也可以；如果不用交接，那我马上离开。

加藤说，曾总，还是拜托你帮忙，因为2011年4月17日就是上海国际车展媒体日，如果你现在离开，又批了这个店，车展时就有问题。希望你能配合，媒体报道雷克萨斯中国车展事情后，再给3天时间，你才能对外公布离职。否则，媒体就不写雷克萨斯车展，都写曾林堂了。

我说，没问题。

离开前，我给所有雷克萨斯经销商写了告别信。有6位媒体朋友提前知道了我要离开的消息，但他们都答应替我保密，没有对外报道。

很快就是4月17日，我代表雷克萨斯中国站台讲话。4月20日对外公布消息，月底我将正式离职，5月1日回香港。

总结起来，我对丰田又爱又恨。爱，是因为我对这个企业，这个品牌很有感情。恨，是我付出那么多，即使跌得头破血流，还要帮他们，配合他们，很累。所以真不太好形容，就是又爱又恨。或许等我能真真正正解脱时，我们还可以坐下来谈。

即使现在，我给你讲述这么多，看起来好像放开了，但我对雷克萨斯这个品牌还是放不开。很多朋友买车，我还是建议他们买雷克萨斯，我推荐过很多朋友购买雷克萨斯。

我卖红酒，只是一个嗜好。为什么选择红酒项目，就是不能够每天没有原因起床，没有原因睡觉，加上自己又喜欢喝红酒，所以就搞些小项目，还能赚点钱。

其实搞红酒项目，跟推动雷克萨斯品牌有很多类似之处。建立一个品牌长远的发展方向和愿景，去找差异化，以及如何构建品牌，全都一样。只是红酒规模小很多，赚钱盈利机会也小很多。

此外，我还有些顾问工作。有几个汽车品牌来找过我，这样我也有些寄托。但是内心燃烧的渴望，以及做事情的热情都还在。所以，如果有机会，我真的还想重出江湖。毕竟我脑子还可以用，精神也好，体力还行。

将来怎么样我也不知道，那就随缘吧。我的目标不一定是要操盘一个品牌，这有几个原因：第一，相对来讲，我年龄偏大，已经62岁。第二，不是所有的领导都希望找到真正的人才帮忙。有惜才的领导，但也有妒才的领导。我的存在有可能会对别人利益带来冲突，所以，他们不一定同意，不一定给我机会。

因此，最理想状态就是专一地为一个品牌做些顾问工作。汽车行业里，我的人脉资源，我的背景经验，还可以用得到。那就飞来飞去，开一些会议，听一些反馈，给一些意见，也没有太大压力。

……