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原标题:专访蒋自力：威旺昌河整合益处多，“大昌河”全面发力未来移动出行

►“北海虽赊，扶摇可接；东隅已逝，桑榆非晚。”

作为北汽集团经济型车的主力军，也是北汽集团“自主双品牌”战略的重要一极，北汽昌河的未来承载着诸多重任。日前，在江西南昌举行的“敢创同行”发布会上，北汽昌河正式发布“移动众创空间”战略，全面发力未来移动出行领域，正式开启了由传统汽车企业向个性化移动出行终端平台服务商的转型。

接下来，北汽昌河将如何一步步推进品牌转型和产品升级？北汽集团党委常委、副总经理，昌河汽车董事长蒋自力接受了车透君的采访。

Q：北汽集团为什么要对威旺和昌河进行整合？整合后的北汽昌河将在集团当中占据什么位置，在自主品牌当中扮演什么样的角色？

A：北汽集团去年营业收入实现了4703亿元，利润达到280亿元，营收利润增幅将近15%，在世界500强中排137位。其中，自主品牌在集团总销量里，大致占有一半的体量，整体表现可圈可点。尤其是新能源纯电动车，北汽去年卖了10.3万辆，全球第一。但是，北汽自主品牌在乘用车板块依然面临很大的压力，毕竟发力比较晚。这次调整重组，表明了北汽集团坚定不移地做强做大自主品牌乘用车板块的决心。

北汽集团拥有十分完整的产业链条，品牌非常多，资源也非常丰富。这次调整，就是北汽集团推进自主双品牌战略的需要，可以更好地整合优势资源，推进自主品牌在乘用车板块的发展。

目前我们的产品基本上是5万到10多万这样一个价格区间，这样的定位无法有效地实现规模上的突破，未来压力仍然会比较大。通过重组，我们希望在五年的时间，实现“百万千亿”的目标，实现产业规模上的突破。整合重组后的北汽昌河，就是奔着这个目标去的。

至于整合完的“大昌河”在整个北汽集团的角色定位，我觉得应该是北汽集团自主品牌的主力军。目前，自主品牌在整个集团销售总量中的占比大概是一半。预计经过五年的努力，大昌河这个品牌，可能占到整个北汽集团自主品牌销量规模的一半以上。

同时，作为自主双品牌战略中的一部分，“大昌河”的产品将推动北汽自主的产品完成向15万元左右的市场区间跨越，这是大昌河另外一种战略角色的定位。

Q：未来在乘用车这一块，大昌河的计划是怎样的？未来北汽集团有哪些资源来支持它？

A：目前，北汽昌河整个的产品规划是采取双轮驱动的战略，传统动力挂昌河品牌，新能源挂威旺品牌，重点聚焦打造爆款车型，通过这样的方式来刺激市场，提振销量。

传统动力上，我们将发展以SUV为核心，轿车、高端MPV为基础的覆盖三大细分市场的车型，从中就可以看到，我们在乘用车上有很明晰的规划。至于新能源方面，我们将依托北汽集团在新能源销售以及制造领域的优势，重点抢占城市电动物流这一风口，发展城市新能源物流车。

作为北汽集团的二级企业，集团对北汽昌河的发展会从多个方面给予很多的支持。

首先，在平台资源上，我们可以更好地共享集团内的平台资源，我们所要思考的就是怎样把这些平台资源利用起来，进一步优化产品结构，打造出更多爆款车型。

其次，在研发方面，北汽集团会给“大昌河”有力的支持。我们将可以更好地共享整个北汽集团的研发资源，目前集团正在有序地安排。

再次，是金融方面的支持。自主品牌发展的过程中，必不可少的就是金融支持。北汽集团有足够的金融实力，为自主品牌的发展保驾护航。过去这几年，北汽集团不遗余力支持自主品牌的发展，在产能、建设等方面投了大概60来个亿，后续北汽集团还会持续对“大昌河”这个板块做资金上的支持。

此外，北汽集团下还有出行的品牌，有共享汽车的品牌……我相信在“大昌河“未来的发展过程中，这些平台仍然会发挥重要的、互补的、集团化的支持作用。

Q：北汽集团在2018年伊始，正式开始建设北汽昌河研发中心，这个研发中心主要承担什么职能？是不是在北汽集团下进行的个性化研发？

A：北汽昌河研发中心，建筑面积大概是有11万平方米，会投5个多亿在景德镇，它的定位是工程中心，北京那边是研发主体，我们会做一个合理的分工，由北京总院负责。在景德镇，北汽集团最近会做一个关于IT的大变革，要加强在大数据、云平台以及数字化创新这些环节的一个大的内部调整。我们目前计划把主数据中心放在景德镇，跟有关政府部门做了沟通，对我们也很支持，分析到这边也具备这样的条件，我们将形成两臂三中心的平台，把研发中心充分利用好。我们今后的研发布局，要适应大昌河新的变化。

Q：北汽昌河A6、Q7提出了定制性服务的概念，将会如何分步骤贯彻落实？

A：我们把定制化分成了两个阶段进行。第一个阶段，就是基于我们现有的产品，来做出满足用户个性化需求的产品，例如90后穿的板鞋，很多都是个性化的。我们比这个层面会多出一点来，会在车的制造过程当中，在局部的空间上满足90后，在线上我们开发的APP上，用户可以做一些独特的产品体验，来设计自己的定制化部分。开车在路上，我跟你都不同，同样的款形我跟你也不一样，我是独有的，我是专属的，满足用户的心理，这是第一阶段的个性化定制。

第二阶段的个性化定制，打造移动的众创空间，通过第三空间的概念，把车内的空间最大化地释放出来，也是彻底地摆脱车子传统意义上的代步工具的定义。车变成什么？可能是变成生活的空间，工作的空间，K歌的空间，也可能是变成在上面打王者的空间，各种各样的空间都有可能。这么多空间的情况用什么来支撑？就是我们下一步要做的，把我们的产品，变成模块化、个性化的组合。这两步动作，需要我们对更多的消费者进行研究，包括更多的依托我们整个集团的研发大品牌，包括我们自身工程化的体系和制造体系一系列的动作。

Q：威旺和昌河两家合并以后，在经销商的终端销售渠道上，如何做相关调整？

A：首先谈谈大昌河整合之后，对于品牌、企业和经销商的投资人，它的好处和优势是什么？我想从三个方面来说：第一是产品线布局的优势。威旺有浓厚的面包车、商用车的影子。虽然这一两年，我们尝试做品牌向上，但是产品力，或者说品牌的支撑力不够，我们向上的步伐是非常缓慢的。昌河汽车是一个有49年历史的品牌，多年来它的品牌印象跟威旺的品牌印象没什么不同，都是一样的。可能通过2015年Q25、2016年Q35这两年的打拼，消费者对昌河的认可逐步转变，有了乘用车的范儿，乘用车的感觉。但是两个品牌原有的产品线都没能够实现我所说的1000万目标市场当中，对轿车、SUV等五个细分市场的全覆盖。两家合到一起之后，我们就能够实现全覆盖，可以攥起拳头去打五个细分市场，而我们面对的是1000万的市场规模。这也是我们敢在五年之内，朝着百万千亿的目标迈进的自信。

在整合之前，原威旺网络和原昌河网络，一级经销商分别有200、300家左右，二级网络分别有500、600家。如果是各自为战的情况，全国大概有2300多个县，而我们的二级网络多数建在县城里面，网络覆盖度是非常低的，用户在县城里到店实地体验、看车是很不方便的。现在不管谁做网络营销，用户最终都是要到店去体验，到店的便利性和是否第一时间到我的店，决定了是否第一时间买我的车。整合以后，一级网络有近600家，二级网络1200家，全部网络数量接近1800家，和2300个县来比较，网络覆盖度可以达到75%以上，网络密度也从原来不到1的水平提高到1.6。另外最大的一个好处，因为我有了近1800个出货的点，也有1800个服务的维修网点，对用户的服务半径大大缩小。现在按照我最新的统计，已经不超过50公里的范围了，就是县与县之间的距离。

融合后我们的团队得到了迅速地壮大。用数字来说，原来单一品牌的一线人员，平均人均要管7到8家、甚至更多的一级经销商，管理幅度很大，地域很辽阔，对经销商的有效辅导不能做到精细化。现在高铁非常方便，如果一周能够转一圈，一月对辖区经销商转四圈，我完全可以实现PDCA（循环）管理，对经销商的快速辅导、帮扶有很大的帮助。

目前对于在册的一级经销商和二级经销商，我们给予的承诺是一个都不能少的态度，所有的威旺渠道、昌河渠道，一家都不会主动清退，给予他们的是共同成长，一起面对目标市场一起长大。在今年，我们更多在网络上注重质量、提高能力，尤其是经销商运营能力的提升，对得起集团给我们定下的全年15.5万的目标。大家知道，去年昌河品牌加威旺品牌超过18万，为什么在大家追求数量的时代，我们目标是15.5万，就是想提高效率，下一年冲击25万到30万的能力，今年是打基础。