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进入2019年以来，车市继续延续去年的下行态势，销量持续下滑。从目前的环境和形势来看，最后一季度仍将充满挑战，不容乐观。不过在这种市场环境下，仍有不乏逆势增长的企业。

奇瑞就是为数不多实现逆风翻盘的品牌之一，数据显示奇瑞集团1-9月份累计销售汽车506,820辆，其中自主车型销量同比增长6.4%。9月份奇瑞集团销售汽车68,358辆，环比增长5%，同比增长2.4%，韧性尽显。

回顾奇瑞的发展历程，并不是一番风顺，但纵观其整个发展来看，看到了一个成功企业展现的韧性。

让我们把时间回到2004年，当时的汽车行业销售都在增长阶段，奇瑞却实现了负增长。对于奇瑞来说，如果2004年的寒冬无法度过，很有可能被其他品牌拉开距离。如何走过这段路？是奇瑞所面临的问题。

如果你正在经历挫折，你应该感到庆幸，因为这是不可多得的成长机会，没有它，你很难变得成熟。恰恰是2004年的寒冬，让奇瑞迎来了蜕变。

奇瑞的2004：信心满满，遭遇滑铁卢

2004年中国汽车业产能过剩的危机让奇瑞人品尝到了冬天来临的感觉。从成立起便保持80%的平均增长速度的奇瑞，在2004年遭遇了历史上的首次滑铁卢。

2005年2月6日，奇瑞公司召开2004年工作总结暨2005年工作动员的年度干部大会，尹同跃在工作报告中直面2004年的得与失：“这几年我们发展非常快，底子非常薄，而我们的系统、标准、人才等又跟不上企业的发展步伐。尤其是销售方面至今我们还没有形成系统，没有形成网络，造成了竞争不力。”

“再给奇瑞三年左右的时间，奇瑞能够给业界一个比较满意的答案”这是当时尹同跃的想法。但是业界给他的答案并不乐观、“留给奇瑞的时间已经不多，最多三年。”科尔尼公司孙健的观点代表大多数人的心声。副总经理秦力洪甚至忧虑地说奇瑞可能连三年的时间都没有。

面对中国汽车业的“珠穆朗玛峰”，对于选择了“北坡”攀登的奇瑞和尹同跃来说，实现梦想就意味着必须付出加倍的努力和更多的艰辛。对于时刻想着“可能连三年都没有”的奇瑞来说，的确需要寻找不断创造奇迹的路径。

2004年，奇瑞只卖出了大约8.5万辆车，还不到年初确定的18万辆目标的一半。此前，2001年销售28000多辆轿车，2002年超过了5万辆，2003年则销售了9万辆。而同一时期的行业平均增长速度是35%左右。

专家分析，汽车厂商必须达到20万辆的年产销量才能达到盈亏平衡，达到30万-50万辆的年产销量才能发挥比较好的规模效应。目前国内达到这个规模级的只有上海大众和一汽大众等少数几个厂商。再经过3-5年，中国的利润水平也将接近全球5%左右的平均水平。没有这样的规模，奇瑞将很难有生存空间。而现在的中国汽车市场，正在越来越接近通用在上个世纪20年代的特点。科尔尼全球副总孙健分析说：“未来市场将越来越细化，像过去那样靠一款车打遍天下的时代已经不复存在。”

奇瑞的出路：由生产为主导进入全面营销时代

曾有专家算了这样一笔账：“包括人员、零部件损耗、管理费用等在内，一辆积压在库房的车每个月的费用就在2000元-3000元，这还不算库存车所占用的现金流。”销售不畅的后果对于任何厂商来说都是可怕的噩梦。不言而喻，奇瑞产量扩张加速的同时更需要强力销售系统的支持。

“过去，奇瑞是以生产为主导的，而现将进入产品、价格、技术和服务的全面营销时代。”对于整车制造企业而言，能否准确把握市场动态，迅速提升内部管理，加快各项成本的控制、将很大程度上决定汽车产业的最终走向。

汽车是一个全球化程度很高的行业，在“可能连三年都没有”的时间里，奇瑞必须以全程冲刺的方式跑完这段路。当时的目标是，2005年达到产量35万辆，到2007年要实现年产量50万辆，以取得规模效应。这意味着奇瑞须至少保持每年50%以上的增长速度。而人们对未来三年行业整体的增长速度预测大致在20%左右。

对于奇瑞来说，快速成长是压倒一切的课题。奇瑞怎么快速重建自己的成长性？对此尹同跃曾一针见血地指出：“缺少管理是奇瑞公司最大的缺点，在管理方面我们缺少建立系统、建立优秀的公司文化。”

奇瑞的转折点：奇瑞的销售网络建立

2005年初，奇瑞最高决策机构经管会的成员之一、在公司威望甚高的李炼接管销售公司。接着，原北汽福田销售公司总经理李峰和四五位部长及副总级人物(其中两位是从神龙汽车、上海大众挖来的，他们将分管市场研究和网络建设)空降奇瑞，由此组成了一支由一位总经理和8位副总经理的新销售领导团队。

强大的阵容面对的现实是，奇瑞还没有建立以市场为导向的产销关系，但就国内细分市场而言，低端产品竞争愈演愈烈，价格敏感度频频上升。曾多年在上海大众负责市场研究和客户服务工作的奇瑞现销售公司副总经理黄志强对于奇瑞坚持要为市场提供技术贮备、产品贮备，上什么样的车型和配置都要以市场为导向。

产品性价比对奇瑞尤显重要。在售价10万元以下的市场空间范围内，奇瑞的确比合资和外资品牌都有明显的竞争优势。据悉，2005版的东方之子已经在上一版本上做了进一步技术含量的改进，年初销量的上升很大程度上与东方之子有关。同时，已经上市的瑞虎设计也让人耳目一新，接下来会有一款集轿车MPV(商务多功能车型)、SUV(越野体闲车型)于一身的名为NEWCORSSOVER的概念车上市，计划中奇瑞还会初步推出推出一系列更高级别的产品甚至跑车。奇瑞产品线从下往上走并不容易。

它面临的最大障碍就是品牌因素：到目前为止，用户对奇瑞的品牌认知还是建立在其经济型汽车上的，而不是服务和品牌内涵上的，奇瑞要在中高档市场有所作为，必须提升其品牌形象。而这之前必须研发出几款真正在市场上受欢迎的中档产品。

从市场认知度来看，QQ的品牌知名度高于奇瑞公司，奇瑞的市场推广和宣传并没有表现在产品的销售上，而奇瑞需要分散过于集中经济型轿车的风险，就必然向利润空间更大的中高档车领域进军。

实际上，奇瑞已有意无意将通用模式中的细分市场概念成功应用到风云上了。截至2005年4月，奇瑞风云的销量已达20万台，这是一个能被市场广泛接受的认知门槛。尹同跃给2005年定的目标是，国内销售目标是15万台，这个任务是非常艰巨的，但是奇瑞人不希望销售量全是QQ，更不希望是33800元一辆的QQ。

在产品的销售和服务上，销售公司的市场部现在已成为全公司的核心部门。以前的奇瑞集中精力和资金解决的是生产和自主品牌研发的难题，现在的奇瑞主要精力在老产品质量的提升和售后服务的改进。奇瑞还对库存进行了调整。到2005年5月底，奇瑞公司超过一个月的库存已不存在，库存量只占一个月销量的四分之一。奇瑞希望将库存保持在3000到4000辆，每种车的平均库存也就1000辆左右。奇瑞和经销商之间建立了“看板（库存）”管理，经销商建立的库存要根据当地的市场需求变化来不断调整，奇瑞根据经销商的“看板”来及时生产(JIT生产)。目的是使企业在保持良好现金流的基础上降低金融风险。

如何以市场为导向，构建从研发到生产和销售的快速反应体系？这对奇瑞来说是最大的挑战。以销售公司为龙头，带动奇瑞建立以客户为导向的管理流程；在生产工序流程、产销关系、质量管理、产品开发等内部价值链上也要建立客户关系管理；销售公司内部采用订单管理办法，对经销商的订单必须刚性执行，以此来执导生产和采购计划，是当前最适合的方案。

写在最后：

2004年的汽车寒冬给了奇瑞一次磨难，但也给奇瑞带来了新生。奇瑞在2005年打破“以产定销“的潜规则，标志性产品QQ的产量更是突破10万台，突破了小批量多品种单一产品的局限。接下来，奇瑞在销售体系上着重对经销商队伍进行优化，提高单点销售能力。就这样奇瑞凭借着突破常规的方式，以整体化生产的方式打破市场牢笼，实现技术能手转向全面营销的时代。