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在汽车产业转型的风凌渡口，找到对的人

2020年04月09日 22:59:05

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来源：路由社

撰文 | 张传宇周长贤

编辑 | 老司机

汽车产业周期性下滑的历史规律，似乎要在中国市场再次应验。

自2018年年中起，美系、韩系、法系等部分合资品牌，受到德系和强势自主品牌的上下夹击，市场份额被进一步蚕食，个别品牌甚至已经或即将退出中国市场。

在疫情的影响下，近两年表现十分抢眼的豪华品牌也未能独善其身。尽管此前占尽了中国汽车市场消费升级的红利，目前豪华品牌们在国外市场纷纷陷入停工、裁员、降薪的泥沼，国内市场的销售也在不可避免地下滑。人们甚至担心，受疫情的影响，消费升级可能会戛然而止。

毫无疑问，中国汽车产业正处于历史转折的风凌渡口。此情此景，与十几年前美国汽车三巨头在金融危机的阴影笼罩下，遭受日韩车企进击，本土市场份额下滑的场景何其相似。

抚今追昔，鉴往知来。在这样的形势下，我们从人事与管理角度，看看当时的三巨头是如何应对的，当下的中国合资车企又在做些什么。也许会给身处中国汽车市场的合资车企一些镜鉴或启示，乃至对它们的发展走向产生些许影响。

找到对的人

“人事决策是唯一关键的决策。”通用汽车的传奇CEO小艾尔弗雷德·斯隆如是说。

众所周知，斯隆是通用汽车历史上在位时间最长、最享有盛誉的CEO，也是现代管理学的开创者之一，他的很多管理学思想与实践为管理学大师彼得·德鲁克所称道。

“如果我们选错了人，那么我们的决策也就像是形同虚设。至于很多人说我在这方面花了太多时间，那简直是屁话。”斯隆这句气话甚至被引入了德鲁克的管理学著作《旁观者》。

不过，如果看到后人的表现，这位美国汽车历史的开创者之一，也许会再爆粗口。

2006年-2009年，对于底特律三巨头通用、福特、克莱斯勒而言，是逐渐走向深渊的4年。

随着全球油价的不断攀升，美系引以为傲的大排量SUV和皮卡，已经陷入发展困境。而三巨头还停留在车企生产什么，消费者就为之买单的老旧思维当中，每个车企品牌繁多，且造血能力不足。而且，它们无一不承受着巨大的成本压力。以工资为例，美国汽车工人联合会（UAW）要求三巨头支付70美元/小时的工资水平，而同期日本车企的工人只要40美元/小时。

但是，长期以来，三巨头的管理层均冗余复杂，董事会却没有改革的勇气和魄力。

与此同时，在日韩车企高性价比策略的进攻下，三巨头在美国市场的市场份额，从此前的七八成已经跌落到5成以下。其中，通用汽车的市场占有率，从历史巅峰的超过5成，下滑到不足3成。

在这样严峻的形势下，三巨头分别走上了三种截然不同的自救道路，但都确定了“以管理层变革为核心“的思路。

从结果来看，福特的变革显然更为成功。2006年，比尔·福特从美国波音公司引入“跨界CEO”艾伦·穆拉利。两年后，金融危机全面爆发，通用和克莱斯勒徘徊在破产的边缘，而福特汽车在穆拉利的领导下，用了3年时间进行“负重练习”，最终起死回生，在金融危机中幸免于难。

即使站在今天回顾穆拉利的作为，我们仍然能感受到他大刀阔斧的变革魄力，而这一切都建立在他对福特当时问题的深刻认知上。

“消费者的喜好正在发生变化，特别是北美地区，随着油价的不断上涨，他们的偏好正在从卡车—我们的强项——逐渐转向小轿车。而过剩的产能也增加了我们价格下调的压力。产能超过实际需求，我们的成本结构也不具竞争力。我们的各个业务团队缺乏协同合作的精神，最终导致公司高度复杂化。”穆拉利在第一次福特管理层会议上总结道。

左：艾伦·穆拉利右：比尔·福特

最终，他把福特300多个品种的汽车砍到只剩下30个，而且建立了8条通用生产线，产品配件标准化，大力发展低油耗的小排量汽车。譬如福克斯等经典车型，就是那时从欧洲市场走向全球的。

值得一提的是，在穆拉利时代，一大批年轻中层管理者被发掘培养起来。比如，原来在北美地区负责生产业务的韩瑞麒成为穆拉利的配合者，后来出任福特汽车公司汽车业务总裁；2007年加入福特的吉姆·法利，成为穆拉利在销售领域的左膀右臂，2020年初被福特任命为首席运营官。

有福特成功引入穆拉利在先，克莱斯勒也想引进一位“跨界CEO”。但正所谓千军易得，一将难求。新CEO鲍勃·纳尔代利令人大失所望，在没有明确的计划下，他放任成本、产能问题不断发酵，最终克莱斯勒只得被迫申请破产。

克莱斯勒就像一幢华而不实的别墅，因错误地选择了管家，大大缩短了它垮塌的时间。

与福特、克莱斯勒临危换将不同，通用汽车选择继续任用CEO瓦格纳。但面对危机，他却采用了截然不同的思路——“拖字诀”。

靠拖延时间来解决问题，这仿佛是通用汽车的标准解决方案。

“在通用汽车的文化里，大家总认为转折点会马上出现。”彼时通用一位管理者评价道，“他们会说产品的品质很棒，未来的市场表现会很好，只要等一等就知道了。”

而且，瓦格纳并没有改革的雄心和魄力，这或许是很多企业自行培养出的高管的共同特征。面对困境，他更熟悉的解决方案是“路径依赖”。“我唯一能确定的是，我决不会批准降低公司的产能。我们被现有体制困得动弹不得，现在唯一能做的只有全速前进了。”瓦格纳说。

正是在“拖字诀”和核心领导层的自我桎梏之下，即使危机当前，百年车企通用汽车仍蒙眼狂奔，最终迎来了破产的结局。

130多年的汽车历史已经不断证明，在行业发展的重要关口，企业必须找到对的人，才是应对挑战的第一要素。

如果进一步诠释“找到对的人”这句话，那就是找到认清企业现实问题的人，找到能与市场俱进的人。就像管理学大师德鲁克说的那样，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

如开篇所言，与十几年前的美国汽车业相比，2020年的中国汽车行业有诸多相似之处。下面我们就从几家合资车企高管流动的走向和表现，来看看它们是如何应对当前的危机的。

本土化人才潮

近两年，随着汽车产业大变革的持续走向深入，福特、菲亚特克莱斯勒、大众、戴姆勒、现代、日产等跨国车企陆续完成换帅过程。与此同时，它们纷纷全面布局中国市场，在中国的合资车企相应进入调整期，迎来了一股本土化人才潮。

《2018年中国汽车行业劳动用工对标报告》显示，在中高端人才引进力度方面，合资品牌与自主品牌车存在较大差异。合资品牌的经营层、专业高级、专业中级等人才处于净流入状态，自主品牌恰好相反，处于净流出状态。

事实上，自2018年开始，中国汽车人已经开始登上国际舞台，成为跨国车企在华合资企业应对产业调整期的重要筹码。2019年这种人才流动的趋势越发明显，很有可能在2020年达到高潮。

在这股潮流中，颇受瞩目的当属福特汽车。

2018年11月，在阔别福特多年之后，陈安宁正式回归，出任福特汽车副总裁、福特中国总裁兼CEO。上任伊始，他立即开始组建福特“全华班”阵容。2019年4月，“营销奇才”杨嵩也加盟了这支“全华班”，出任福特中国全国销售服务机构（NDSD）总裁。

从很大程度而言，正是福特吹响了本土化人才回流合资车企的号角。

2019年9月，现代起亚发布消息，任命李峰为现代汽车集团（中国）副总裁、东风悦达起亚总经理。值得一提的是，这也是东风悦达起亚首度聘任中国籍CEO。

2019年12月，丰田宣布调整一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯中国三家公司管理层。雷克萨斯中国执行副总经理一职此前多由日方担任，此次原广汽丰田执行副总经理李晖加入雷克萨斯中国，成为雷克萨斯首位中国籍经理人。

在刚刚过去的3月底，现代汽车任命向东平为现代汽车集团（中国）副总裁、北京现代副总经理、销售本部长。在业内人士看来，向东平的任命颇具象征意义，这是造车新势力高管，回归合资车企，也是传统车企的一个缩影。

回看中国合资车企的历史，在经历了制造本土化、部分研发能力本土化后，在产业调整转型的关口，它们不可避免地将走向人才的本土化。而这些本土人才，不仅熟知中国市场的产业政策与消费规律，有着丰富的本地政商资源，而且很多人有在各种所有制类型车企的工作经验，可以弥合中外管理层之间的分歧，从而实现合资车企品牌本土化的目的。

有趣的是，在中国汽车人回流合资车企的同时，外资车企也开始调兵遣将，将熟知中国市场的外籍高管派驻中国。