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引言 | 后疫情时代的出行市场

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本文作者包军——品质出行专家、全国五一劳动奖章获得者、全国质量金奖个人、全国建设部劳模、全国文明驾驶员。

近年来在互联网的加持之下，全球范围内，网约车成为传统出租车的升级换代品。在这一过程中，出租车管理办法和条例中固有的局限性一再被打破，各类漏洞也相继受到浮现。

比如，以往仅限于现金刷卡所带来的结算漏洞，如今可以通过电子支付来规避。何况，无现金支付模式深得年轻一代消费群体追捧。当然，新的问题也如影随形，网约车平台大肆“烧钱”抢占市场份额的做法，一度饱受诟病。

其实，网约车的运作手法，不少正是传统出租车曾经历过的惯用做法。用车业务的受理通过互联网建立N个虚拟调度席位打破高峰时段的瓶颈——这种调度手法正是建立在传统出租车寻车机制之上。司机端接单，则类似于传统出租车驾驶员的响应机制。

所谓轻资产运作模式，可以等同于传统出租车公司将车牌租赁出去、驾驶员自己购车挂靠出租车公司缴纳管理费的应用场景等等。

网约车仰仗风投背景作为市场敲门砖，轻资产+线上管理的营运手法，决定了软件开发团队是其核心力量，线上管理是其优势。

线上管理的优势以游戏规则为刚性准绳——这种不融入情感色彩的管理手段更加科学有效。在我看来，网约车的线上管理办法很值得传统出租车行业学习借鉴。

对比下来可知：网约车采用轻资产运作而传统出租车采用重资产运作；网约车可以不按套路出牌而传统出租车只能循规蹈矩。两者以不同架构模式共处于同一个时代，轻资产与重资产的博弈不可避免！

一、顽疾不除“行路难”

传统的出租车司机端和租赁司机端，都顺理成章地成为网约车平台的运能主力军，其运力贡献值不言而喻。只是，传统出租车行业受累于长期以来的运营弊病，一直只能充当辅助交通工具的角色。

一般而言，“运价决定车辆数量”是这个行业供需的特征，运价高则车辆数量少，反之亦然。否则，供需矛盾就会凸显。这也是网约车平台张扬的依托！

这些运营弊病包括：过分依赖资产管理疏于市场经营；运价未能随着CPI指数作出及时调整、燃油价格上扬等因素。出租车行业的运价长期缺乏适时调整，从业者已不再珍惜自己的岗位，这种格局下想要提升服务品质显然是苍白无力的。

这种尴尬就好比空喊了多年的“擦亮城市名片”，只是，出租车这张“名片”却总还不够亮！那么，究竟是什么原因导致从业人员对行业失去信心？这就需要了解企业和驾驶员的盈利模式。

传统出租车最早的模式是工资+提成，后来营收管理不严格时期还推出了承包制，参照车辆折旧成本、燃油支出、车辆保养维修时效、验车、验计价器等因素综合考量，10小时工作以外的报酬为驾驶员劳动所得，承包费是基于每天每小时33元为单位（10小时），每月以30天计算。

尽管每天的承包指标（份子钱）是约束驾驶员的一个“包袱”，但在传统出租车行业辉煌期的高报酬背景之下，这个“包袱”显得微不足道。然而，一旦这个行业的从业者不再获得高报酬，劳动的高强度、服务的高标准要求及指标“包袱”便会加速导致劳动力资源的断流。

如何才能稀释承包指标（份子钱）为驾驶员减负，是我多年来一直思考的课题，而这一课题在后疫情背景之下变得更为迫切，因为，劳动力资源的萎缩已然愈演愈烈。

疫情前，笔者一度比较赞同回归出租车最初的模式（基本工资+提成），或者将每天行驶公里数*每公里费用作为指标，通过互联网管理优势采集相对应的数据，根据市场供需变化支付相对应的动态指标（份子钱）。希望以此举来缓解驾驶员心理上的“包袱”，从而达到重塑信心的效果。

现如今疫情之后，国际航班锐减导致了出租车长距离业务的缩减，业务结构发生了质的变化，甚至可以说是颇具杀伤力的变化。如果仅是采用上述两种方法稀释“包袱”，显然难以奏效。

二、指标体系改革呼之欲出

是否有更好的办法让驾驶员珍惜这份工作并吸引更多的新鲜劳动力资源进入这个行业？我想，唯有通过指标体系改革（驾驶员6成企业4成）、彻底去除驾驶员“包袱”，才能让这个行业再次成为香饽饽。

所谓6:4模式，便是当天营业额总数中，驾驶员获利60%，企业获利40%。其中，企业的40%有封顶设计（不得超过现有的指标体系），驾驶员方面则不封顶，鼓励多劳多得。

此时，就有必要借鉴网约车对驾驶员进行线上管理的刚性手段，实行分值考核制度，对违反相对应要约的驾驶员需予以惩处，采用末位淘汰机制。被淘汰的驾驶员将不得享受新办法而是沿用老办法。鉴于综合考量，需在原有合同基础上增加额外的补充协议及解释权归属。

为何在此将新办法设计为6:4而不是5:5？这是基于我对目前疫情后市场业务结构的预判：未来一年内国际航班无法大面积复苏。同呼吸共命运或许是当下最贴切的共赢思维。

据此预判，每天的营业额徘徊在600～800元左右，每天差次35笔左右，且要能吸引高素质的驾驶员服务于本行业，基于此来考量。试想，如果驾驶员能够完成800元/日的营业额，与企业原有指标基本持平。

这也就意味着，这样的指标设计格局可以抗击市场上几乎大多数不确定因素，通过驾驶员自己的劳动所得提高生活质量。即使是经济下滑的环境下，这样的指标体系仍能吸引许多人力资源。

而这，同样也是提升本行业服务质量的大好契机。企业的福利总是倾向优秀的员工，如果驾驶员不遵守游戏规则将会被线上管理扣分直至被淘汰，而淘汰的驾驶员则只能执行老版指标体系。

相较网约车，重资产运作是传统出租车企业的劣势，而指标体系的改革，成为扭转这一劣势的上佳选择。可以想象，网约车驾驶员租赁车辆或者自己买车加入平台，其成本模式在后疫情市场多么的脆弱。在这样的指标体系之下，更多的网约车驾驶员将会转而加盟传统出租车。或许也是传统出租车行业“打劫”网约车时机！

三、细节决定成败

当然，新办法的指标体系不可能依赖驾驶员的自律，必须有线上管理的强硬手段介入方能安全可靠。这就好比现在无处不在的电子警察纠违，“铁面无私”，“一视同仁”。

为此，笔者还进一步规划了新办法的相关细节。

约束基线：

1、每天高峰时段（7:00~10:00；16:00~19:00）在线时间必须达到5小时（基数）以上。

2、每天公里数必须不低于200公里（基数）。

3、线上管理机制原理类似于网约车，强调的是犯错成本！加分机制单位0.1分值。扣分机制3分为基数，采用100分制，内容围绕服务、安全、车容车貌、仪表仪容等项目，加分不封顶而扣分低于60分值则属于淘汰范畴，进入老办法指标体系。

4、个人加金部分需另外支付。维修大包费另外支付，仍按照老办法，但是大包费内容包含轮胎电瓶。轮胎电瓶费用必须进入大包体系，因为营运车辆有许多附加值，视屏广告所用的电力多多少少会加大电瓶的损耗，作为驾驶员而言怨言不少。轮胎，安全角度胎面花纹很重要，对抓地力起到决定性作用，对于交通事故防范毋庸置疑。但是选择权交给驾驶员……安全隐患不言而喻！

扣分机制：

1、投诉扣3分/次；

2、没有规范着装扣1分/次；

3、不符合车容车貌（车身油漆、清洁度）扣1分/次；

4、雨后2小时（15点后除外）未清洗车辆扣1分/次；

5、高压线：拒载、中途抛客扣20分/次；不使用计价器扣40分/次

加分机制：

1、帮助乘客开关车门加0.1分；

2、帮助乘客提拿行李箱（从后备箱）加0.1分

数据采集途径：

1、 驾驶员在线时长通过强生致行司机端采集。

2、 驾驶员规范着装、服务评判采用车厢内的视频监控随机抽样。

3、 不使用计价器、采用原有驾驶员管理数据库（重车比空车比）与视频比对抽样。

4、 驾驶员每天公里数采集办法仍按照原有驾驶员管理数据库。

事故考核：

有责事故承担总费用20%；次责事故承担总费用10%。

车聚小结

值得一提的是，改革分成指标的方法是否适用于传统出租车企业旗下的网约车自建平台？答案是否定的。因为，网约车不能巡游，这样对于疫情后市场业务拓展无疑增加了许多难度，传统出租车企业未必能够满血复活。

在笔者看来，重资产运作的传统出租车企业，唯有如此才能在疫情后市场赢得稳健的发展机遇。而这样的改革，也必将给轻资产运作的网约车平台带来一场严峻的考验。

如果说一场危机是好的，需要极强理由。比如我想到的这一条：危机倒逼我们直面传统出租车行业的顽疾，并决心做出改变。而目前行业自救所实施的商业营销策略，不少却是隔靴搔痒的败笔。

比如招募驾驶员的各种策略，如果不改变指标体系机制，花样再多也仍会以失败告终；毕竟，没有足够好的报酬，驾驶员很难珍惜自己的岗位，所谓的提升服务品质不过是痴人说梦。而且，只要国际航班没有大面积复苏，所谓的量身定制出行服务的努力，也只能是杯水车薪。