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​为了实现自己的全球梦，魏建军对关乎企业命脉的组织、文化基础层动刀，推进全新变革

作者 | 吴 静

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

“不知道你有没有默数过，一天中你‘恭敬’地喊过多少‘总’？你与这些‘总’，有多宽的沟通鸿沟，又有多远的心理距离？”

“你是否希望，业务往来无领导、沟通协作更高效？让我们从改变称谓开始。别了，‘X总’！”

2020年9月7日，因为一封内部称谓“去总化”倡议书，长城汽车的转型进程再次引人注目。

与以往不同的是，这次关注长城汽车的人们，不仅是在汽车圈，而且是在企业界，乃至全社会。因为，长城汽车这次革新的对象，也是全社会的陋习之一。

在简短的倡议书中，长城汽车用寥寥数语廓清动因——公司始终倡导简单的工作关系，随着变革的不断深入，组织也会更加扁平化，形成一个个作战群、作战单元、作战团队。“我们将弱化职位观念，逐步实现从‘职位’到‘角色’的转变。未来，我们只有‘队长’没有‘总’。”

为了达到“去总”目标，倡议书提出3个举措：一是在日常工作场合，提倡称谓“去总化”，避免称谓中带有职位、辈分。二是建议使用中文名、英文名、自拟昵称，鼓励创新符合角色特点的人设称呼。三是倡议各单位快速响应、立即行动，充分发挥创新力。

对此，长城汽车副总裁傅小康表示，“去总化”不只是称谓的改变，更是新的工作习惯的养成。“有助于长城汽车以更加开放的心态，打破部门和职位壁垒，营造更通畅的工作沟通环境、更紧密的工作关系和更富活力的工作氛围。”

小称呼，大变化。可以看到，为了将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，魏建军开始对关乎企业命脉的组织、文化基础层动刀，意在通过基础层再造，实现长城汽车组织文化的全新变革。

“要成就一个伟大的公司，除了科技进步、技术进步以及物质上的推动之外，还要有精神文化建设。文化是一个企业的软实力，也是最强大的竞争力。” 中国汽车工程学会名誉理事长付于武很欣赏长城此举。在接受帮宁工作室采访时，他表示：“应该为长城汽车这一倡议所创造的全新组织文化点赞。”

01.

“去总化”将带来什么

“哪有叫‘总’的文化？不要叫‘总’，我没有那么老。”在网易2018年年度文化活动中，网易创始人丁磊因为被称为“丁总”而当场发飙。这个小插曲，至今在网络上可考。或许自那以后，“丁总”这个让丁磊反感的称呼，在网易再难听到。

今年9月1日，网易更是正式宣布公司内部去掉“哥、姐、总”等称呼，倡导用昵称代替。自当天中午12时起，员工可以在OA 系统发起昵称申请，提交后即可占用，审核通过后当日生效。作为一家互联网公司，网易至此有了自己的“花名”文化。

互联网公司注重创新和扁平化管理，是“花名”文化的发轫地。如阿里内部鼓励用武侠人物做“花名”，马云叫风清扬、张勇叫逍遥子。腾讯则是用英文名代称高管，如Pony马化腾。为了避免形式感给公司基层节点带来压制的气场，今日头条同样选择弱化层级，在公司不允许称呼“老大”“×总”“老师”等。

“我们正面临一个巨变时代。外部是一个不断变化的环境。公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要。敬语是形式化的东西，它会形成强大的心理暗示。”字节跳动创始人张一鸣说。

在全球化、数字化、智能化波涛汹涌的大背景下，为了在残酷的竞争中走得更远，真正完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变，长城汽车此次祭起“去总化”的文化大刀。这是国内第一家采取这种行动的传统车企，其变革的决心可见一斑。

大力提倡“去总化”，在帮宁工作室看来，首先，有助于在员工内心植入高效、平等、自由的理念。

从本质看，取“花名”淡化了固有的职场层级观念。可以想象，如果平时看起来严肃又高高在上的领导，其花名竟然这么有趣，这会在无形间消减员工与领导之间的心理距离。花名文化的背后，是高效、平等、自由的沟通氛围。

其次，“花名”还是构建和谐工作氛围的润滑剂。

对于传统车企而言，比如长城汽车，很多员工、工程师并不擅长日常言语表达，但在取花名时他们也许能充分展现内心世界。人如其名。一个人在取“花名”时，一定程度上是在表达自己所期许、推崇或者想要去达成的状态。某种程度上，“花名”更是一个人的个性袒露。

长城汽车作为一个公司普及“花名”文化，本质上是希望借由这种平等的称谓，去加强团队间的紧密性，同时也让员工对自己的工作身份更有代入感。从心理学和管理学来看，用花名来作为职场的符号，可以起到淡化等级、消除距离感的作用。

最后，增强员工对自身以及组织的认同感。

有研究证明，个性称谓能给员工带来自我肯定、心理安全和人际和谐感，贴近员工自我身份，让员工与他人互动更加自如。

与此同时，在工作中独有的“花名”，还可以在员工心中形成一种心理暗示。比如，这个名字是我在长城汽车独有的，使用时，身份认知发生切换，能增加对长城汽车的认同感。在这种平等自由的沟通氛围中，自己对长城汽车公司和组织的认同感也无疑将进一步强化。

02.

再造“长城”

对于一家有30年积淀的造车企业而言，除了厚积薄发的硬实力，同样还需要潜修企业文化的内涵。只有以更加尊重、平等的企业文化土壤为基底，一个企业组织才能持续向上生长。

目前，长城汽车正在通过文化再造、人才再造和机制再造，实现企业的彻底革新。

一是再造文化。

在魏建军看来，企业像人的身体一样，必须新陈代谢。长城汽车未来的文化，就是要打破级别、打破资历，大胆启用新人。

长城汽车的目标，是要建设让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人愉快工作、实现价值的优质平台。这个目标，在倒逼长城汽车必须拥有更多元的文化和更开放的心态，促使企业拥有更优秀的DNA。

“去总化”倡议，只是实现这个目标的第一步。

二是再造人才。

人才是企业发展最重要的资源。

“未来在干部使用上要一切清零。我们要干到老、学到老，干到老、拼到老。不管在长城汽车任职多长时间，能干就上，不能干就下，以结果为考核，以过程为评价。” 两个月前，魏建军在为长城汽车30周年而写的一封内部信中说。

他直言：“长城需要的是能力，需要真正有能力打胜仗的人，需要创新的人。“不管在哪个组织、哪个岗位，哪怕是创新失败了，我们也会包容。总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败。”

三是再造体制机制。

一家公司可持续发展，必须依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题、解决组织创新和竞争力的问题。

为了更快实现组织模式、体制机制的转变，长城汽车正致力于实现“两个打通”——品牌、商企、研发打通和作战单元打通。

一方面，长城汽车要在商品企划阶段关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

另一方面，通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理。品牌公司各个作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。

魏建军表示，今年，长城汽车在组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。同时，加大力度、加快速度去执行，在执行中不断优化，持续提高机制的质量与竞争力。

帮宁工作室认为，长城汽车的文化、人才和体制机制正在形成一个强有力的铁三角，三者互为根基和补充，不断提升企业文化软实力，让这艘巨轮能够在波涛汹涌的市场中乘风破浪，稳步前行。

有一位资深分析人士表示，随着长城汽车全球扩张步伐加快，而品牌走向国际，除了考验研发、生产、制造、销售和售后在内的全价值链体系能力，还考验如何实现跨国文化管理有效融合——这正是长城汽车目前亟待攻克的课题之一。

事实上，当前，文化的多元化和包容性正成为许多企业“走出去”的一大掣肘。

因此，长城汽车“去总化”，不仅是一场凭借破旧立新的勇气和决心全力推进的自我革命，而且是其文化全面更迭的序幕，预示着长城汽车在为真正走向国际化而夯实地基。