凤凰网汽车

晓寒

汽车四化浪潮将整个汽车行业引入百年未有的大变局中，原有的游戏规则被改写，电驱动系统取代了内燃机、自动驾驶和智能座舱彻底改变了车辆驾乘体验、软件开始定义汽车……

特斯拉等新玩家抢占了智能电动汽车时代的先机，传统车企的改革，迫在眉睫。

在德国汽车产业老将赫伯特·迪斯（Herbert Diess）出任大众集团CEO后，这个拥有12个汽车品牌的车企巨无霸发起了一系列改革措施，打造MEB纯电平台、组建上万人的软件团队、大力投资自动驾驶技术、砍掉传统业务、与福特深度合作等等。

这既让大众集团成为传统车企拥抱变革的急先锋，举世瞩目，同时内部也开始出现阻力。

在与监事会发生一些冲突后，迪斯于今年六月被撤去了大众乘用车品牌的CEO，但保留了集团CEO职位。随后，集团旗下又有多个品牌的CEO或高管被换。

大众集团陷入剧烈变化之中，迪斯本人的大众集团CEO的任期也即将在2023年结束。

据路透社报道，迪斯日前向大众集团高层发出了延长任期的申请，后者或将于本周召开会议讨论是否接受这一申请。

可以说，这场即将召开的内部会议正决定着迪斯和大众集团未来10年的命运。

就在这样一个关键时刻，迪斯在领英上发表了一篇名为《我们如何改变大众》的长文，向外界详细介绍了当下汽车产业的形势、自己在大众集团作出的努力和成果，以及自己推进改革时遇到的各种阻力与困难，并在最后发出了大众集团将会转型成功的呐喊，简直就是车企版的《出师表》，非常值得一看。

以下是迪斯长文《我们如何改变大众》的全文编译，车东西在不改变原意的基础上略有删改。

一、带领大众转型，是我职业生涯中最大的挑战

对于任何职业经理人来说，大众集团都是独特的。它是一个庞大、极其复杂的集团，也是一个巨大的挑战。

只需要一些事实和数据就能说明其规模之庞大：每年销售汽车（包括乘用车、商用车、摩托车）1100万辆，拥有12个品牌，67万名员工，家族持股超过50%，下萨克森州联邦持股20%，影响力很大的工会，以及牵涉进不同利益关系的股东。

在费迪南·皮耶希（Ferdinand Piëch）的影响下，公司经理人会接受关于内部竞争的教育及培训。然而，面对当前剧变，大众集团的庞大规模、历史、品牌价值以及它在传统汽车制造业中积累起来的独一无二的知识，无法再作为护身符。

全球最大的汽车公司正在经历经济史上最为彻底的变革。我把成功带领这艘大油轮开往未来视为我在大众的责任，同时这也是我职业生涯中最大的挑战！

二、大众集团必须转型成为一家数字公司

目前，由大众集团汽车造成的二氧化碳排放量在全球二氧化碳排放量中的占比是1%。仅仅是出于这个原因，我们就在应对气候变化方面负有责任。关于未来，我的目标很明确：带领大众集团迈入一个可持续的和成功的未来。

不管有没有大众集团，全球汽车行业的转型都将持续约10年。为缓解气候危机，必须让我们汽车的动力总成转向电动化。而AI方面的进步，尤其是在情境感知上取得的进展，将使人类驾驶员很快被学习型全局神经网络（一种AI算法）取代。这将让个人出行变得可持续，安全性和便利性也将达到令人难以置信的程度。

为了让大众集团和我们的供应商及其他合作伙伴在汽车新时代取得成功，我们必须做出彻底改变。要从一家靠着众多有价值的品牌、能取悦客户的精湛技术的汽车公司，变成一家能可靠运营数百万台出行设备的数字公司。它要能够和客户持续沟通，每周甚至是每天对自己的服务、舒适度、安全性做出改进。

三、阻力只会激励我们

对于作为集团CEO的我来说，高管团队和经理人对现状感到满意，但是关键问题在于：我们如何让这个庞大的集团和它所有的利益相关者重新思考他们的观点，在不考虑过去成功的前提下，从根本上改变它的优先事项并努力发展新能力。

我们不是初创公司——我们的组织架构和流程经过数十年的有机发展，已开始定型。其中，有许多现在看去已经是过时的、复杂的。最重要的，集团内存在多方利益关系和政治类议程。这些问题的存在，让现在正在推进的一些挑战性工作变得更加困难和复杂。然而，所有的阻力都只会激励我们向前。

五年前我加入大众集团的时候，我们的时间已经比较紧张，现在依然如此。即便如此，大众集团在电气化和数字化上还是滞后于市场。这也是为何我们5年前就开始彻底去重新考量我们的战略，为未来规划新路线。全新的战略只有在所有经理人和利益相关者都支持的基础上，才能实施。

四、整合是关键的手段

通过以往的类似情况，我掌握了一种有效的管理工具：由弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）提出的整合思想。这个工具可以让参与者分解复杂的大公司中的复杂挑战，并和主要利益相关者一同应对这些挑战。

他们分析情况、进行辩论，然后一同制定战略，最后把这个战略带到公司里去实施。我发现马利克教授的方法独特而且有效，下面两个来自大众集团的例子表明了这一点：

在我于2015年秋季在大众集团（刚开始，迪斯是在大众乘用车品牌任职）开始工作之后，我们马上为大众乘用车品牌组织了第一次战略研讨会。后来因为柴油门事件，研讨会被推迟到了11月召开。最终，丑闻推动并加速了大众集团的转型。

除柴油门丑闻和由此产生的巨额成本损失以外，我们核心的大众乘用车品牌也遇到了问题：车型在某些地区过时了（拉丁美洲），或变得不合时宜（美国），利润率降低到2%以下——这甚至不够为当前的业务提供支持，更不必说对未来进行投资了。

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▲2015年，第一次马利克研讨会

事情必须被改变！来自大众乘用车品牌的42位高管参加了2015年11月举行的研讨会。马利克的方法始终是以一个问题作为开始。在这种情势下，当时的开场问题是“在之后的3~6个月里，我们明显要做哪些事情，才能把这场危机转化成我们迈向未来的机会?”

为了给这个问题找到最佳答案，高管们进行了分组讨论。马利克表示，设置这些小组是为了用最好的方式进行授权，利用参与者的集体智慧。和传统方法不同，这个过程能让每个人都得到充分发挥，而不是把每个人都简化成公分母。

这场研讨会给“转型2025——新大众的战略”铺平了道路。5年后我们再次回顾此事，发现竟然有如此多的点子被应用到了实践中，这在此前几乎从没发生过。

这其中一项关键的举措是，我们不打算使用MQB平台用来开发电动车，尽管MQB平台是集团乘用车业务的技术基础。我们计划打造一个专用的电动汽车平台，以最大程度地发挥电动车的优势。

现在的结果是，仅明年我们就有5个品牌基于MEB平台推出共10款电动车，与此同时福特也会基于这个平台制造汽车。

我们还开发了一款使用少量中央计算机的新的电子电气架构——支持更新并允许客户直接访问——并将其应用于电动汽车。

为了进行资金投入、改善运营，我们在许多地方推行了周转计划——每一项计划都包含有关效率提升、以新的汽车产品刺激增长的内容。总得来说，集团决定把更多的经历投入到能明显产生更多利润的SUV细分市场上。在这些市场上面，大众集团有很多竞争对手没有的优势。

在沃尔夫斯堡，我们也开始作出调整并把权力下放。我们对车型系列做了重组，让其变得更加现代化，以此解决在开发过程中出现的阻碍产品决策的问题。某些地区被赋予了更多的决策权，以更快决策、和当地的市场进行更紧密的联系。

我们与员工代表签署的“面向未来的契约”（Pact for the Future），让我们能在实现可持续地降低固定成本的目标时，可以依据人口统计因素削减劳动力规模，而不是采用强制裁员的方式。

新的战略分为三个阶段。目前，我们正处在第一个阶段收尾的时候，我们的核心品牌开始恢复盈利，推出首款纯电动驱动的、完全联网的、具备可持续性的大众品牌车型（大众ID.3）。关于缓解气候危机，我们的目标如今变得更加雄心勃勃，这也将进一步加速我们转型。另一方面，拥有类似于IT行业属性的新的竞争对手们（如特斯拉），正在加快发展、树立起新的标准。

五、为狙击特斯拉 成立特别小组“Mission T”

结果就是，为了跟上这些新的竞争对手，我们不得不调整大众集团的战略。为此，我们在2020年4月和马利克教授共同组织了第二次研讨会。来自大众乘用车、奥迪和保时捷的31名高管参加了“Mission T”（根据此前曝出的消息，Mission T是在大众集团层面成立的一个特别小组）。

第二场研讨会围绕我们怎样追赶特斯拉展开——特斯拉是一家专注未来的公司，它没有传统的汽车业务。特斯拉硅谷式的生态，深受软件能力的影响，并专注于技术和风险文化。

这次的研讨一共进行了三天，由于新冠肺炎疫情，参与者都戴了口罩、彼此间保持社交距离。而这次讨论的问题是“在未来6个月里面，我们要做到哪些事，才能让我们在2024年之前在技术上赶上特斯拉？”

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▲2020年，第二次马利克研讨会

我们得出的答案是以更快的速度提高软件能力，将软件和硬件资源集中到奥迪，并在Markus Duesmann（新任奥迪董事会主席）和一个属于现有企业结构之外的Artemis项目的领导之下，实现这一目标。

我们为什么需要一个新的组织部门？在推出MEB平台及其车型系列和软件架构时，我们意识到我们的企业组织架构让我们没办法在研发速度、能力上，和特斯拉等那资金充足、没有官僚作风、能承担更大风险的创企抗衡。

于是，我们在10月份成立了新的组织部门。这个部门在它第一次参加大众集团的管理大会时给人留下了能力强且果断的印象。这是我们和马利克在4月份研讨会中对所讨论的问题确定下的目标。

我确定我们最终会像上次一样，实现马利克研讨会的目标。这个方法对成功的影响和意义，不容低估。通过这种方式，我们对现状有了共同的看法，有了共同的规划、共同的协议和承诺——这些都是成功实施的必要条件，在像大众集团这样复杂的体系里面尤为如此。

Artemis项目和软件组织为我们整个集团都需要的技术（特别是数字技术）提供了基础。这些技术会让我们的汽车变成为数字设备，给用户出行提供之前未曾有过的新选择，给他们的出行提供安全性、舒适性和可持续性方面的保障。

六、我作出调整，让自己适合沃尔夫斯堡的作风

对于我们来说，大众集团的企业文化是转型过程中一个至关重要的方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作的时候，我已经决定要改变“大众系统”。我的意思是，打破其陈旧的结构，让公司变得更灵活和现代化。在周围许多有相同想法的人的支持下，我成功地在几个领域做到了这一点，但是在某些领域没有做到；这其中最重要的，当属位于沃尔夫斯堡的公司总部出现的变化。

在我的职业生涯中，通过强调并解决亟需解决的事情，我带来了不少改变，产生了一些积极的结果。有时，我的个性颇具对抗性，但上述变化和结果部分得益于我的个性。我所带来的变化中有一些对于被提到的公司至关重要——大众就是这样一种情况。

当然，在大众集团工作的5年时间里，我也重新评估了我的领导风格，让工作方式和它变得匹配。

熟悉公司总部体系的、经验丰富的高管们如今承担了更多的责任：Gunnar Kilian（大众集团人力资源负责人）， Ralf Brandstätter,（大众乘用车品牌CEO），Thomas Schmall（大众集团零部件部门负责人）， Christian Vollmer（西雅特副总裁）——他们知道公司总部的运作方式，他们的风格没那么具有对抗性，也更有同情心。他们优异的成绩不言而喻！

七、将来最有价值的公司是出行公司

汽车行业的未来令人兴奋和着迷——大约十年之后，我们将会迎来自动驾驶汽车的时代。这个一个巨大的新领域，会创造更多新机会。例如，它将为患病的儿童和残障人士带来全新的出行方式。

对于许多公司而言，前往这个目的地的旅程将充满了挑战。 当然，这也是大众集团的挑战。然而，我坚信，面对变革，领导前进的道路是值得的，而且我们能够成功。我们该把变革视作机遇。十年后，出行公司将再次成为世界上最有价值的公司。