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过去两年，魏建军的长城增速迅猛，成为沉睡市场中崛起的猛兽。

2019年、2020年两年乘用车市场并不乐观，与众多企业良好预期完全不同的是，整个乘用车市场大盘滑落明显，相比于2019年下滑9.6%的市场表现相比，2020年下滑1.9%的运营状态同样也没有让企业松口气。

有点意思的是，不少企业勒紧裤腰带过日子的时候，魏建军的长城却表现出异常迅猛的发展状态。

2019年、2020年销量分别达到了106万、111万，涨幅分别为0.9%、4.8%，能够在对手企业难以为继，整个行业处于停滞甚至下滑的状态下做出微微上扬的成绩，足见长城强势的抗风险能力。

逆势能够做出成绩，需要非常人一般的实力。

过去两年能够做到增量的企业并不多，事实上我们剖析了整个行业，无外乎丰田、本田这些拥有缜密规划的日系企业才拥有如此稳健的步伐。

日企的发展规划都是以10年甚至更长时间段为周期制定的，所以他们拥有更加完善的体系、技术、人员配备，自主品牌在长线运营规划上反而没有这么缜密的处理能力。

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那么，想要与日企并排向前走，就要拥有与他们差不多的实力。

为了更好的糅合长城这个庞大的体系，让这个集团看起来更加的紧凑、有粘性一些，2019年魏建军针对企业状态做出了重要的决定。

对那些能够为长城做出核心、重要贡献的骨干人员，长城针对性地推出股权激励政策，2019年推出的激励政策中显示，共计有1966人享受到这份激励。

所有企业都会面临着一个问题，固定薪资模式下很难留住核心、关键人物，这些人物尤其在行业动荡、竞争对手出手阔绰的情况下容易动摇服务企业的决心。

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长城是一家善于培育工匠精神的企业，过去十年时间长城为整个行业培养出大量的人才，但企业出于行业标准、人才能力等多方面原因，即便制定了一个比较合理的薪资标准，也无法与他们形成强烈的贡献共识。

过去很长一段时间，长城都是很多企业眼中的“人才富庶之地”，高薪从长城挖掘人才甚至成为了行业潜规则。

一位行业老观察家告诉我：他们（有些企业）没有核心骨干人员，就会用高薪的方式从长城挖人，其实长城的人才流失是很严重的，不是因为长城薪资标准不够高，是有些企业用完全不合理的薪资来诱惑这些人才。

对于魏建军来说，只有激励核心员工，才能让他们“誓死效忠”长城。

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所以在行业动荡期最甚的2018年，魏建军就开始着手操办“人才稳定计划”，这个计划在2019年正式实施。

长城拥有出色的技术储备，从质量控制体系到发动机、变速箱的实力塑造，这些沉甸甸的包裹配合着坚定信念的技术型人才实力支撑，很显然在2019年，长城就获得了该有的成绩。

2019年是行业大盘下行最严重的一年，长城稳住了百万基盘，这与人才激励政策“稳定军心”不无关系。

事实上，2019年推出的人才激励政策辐射人才范围并不大，一方面魏建军需要观望新法在集团中的效果，另一方面初期计划就是针对核心骨干人员，通过“试运营”的方式来运营，结果显示人才激励政策之后，长城取得了出色的成效。

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2020年，技术型以及核心骨干人员看到了希望，从雇佣关系变成了共创关系之后长城核心人物稳定性增强不少，在这个节点，魏建军的激励政策发挥了作用，数据显示，2020年长城汽车销量超111万台，出色销量的背后进一步增强了核心关键人物的信心。

驭将之术，重在人性，对于销量超百万的长城来说，如何驾驭人才的人性，让他们主动改变，从每个核心关键岗位为魏建军建言献策无比重要。

于是，在2021年这个股权激励政策被彻底打开，魏建军要如何像打开潘多拉魔盒一般，为长城带去史无前例的动能。

与此前一次计划不同，第二次计划全面放开岗位以及股权激励权益，拟定向8784名激励对象授权39710万份期权，看得出来，此次激励政策不仅仅受益面更广泛，同时权益更多，如果能够完成考核，那么被激励对象将会拥有更多的回报。

预期回报大，自然目标阈值就更高，此次激励政策考核期为2021-2023年三个年度，销量分别是2021年达到149万台销量、2022年达到190万，而2023年则达到280万台。

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单单从销量层面分析，压力并不小。

但动力从来都源于压力，更何况巨大的压力背后，还有着出色的股权激励政策在推动，这意味着未来三年长城极有可能创造出能够飞跃的跳板。

魏建军的股权激励政策，更像是在用人文情怀培育“狼性文化”。一方面，他给核心人员制定了完美的预期计划，另一方面，要求他们完成一个非常难达到的目标。

激励政策下将会让长城进入到一个充满活力的状态，必然会加快强势者上位的机会，同时也会为企业筛查掉能力不足者。

全球顶级企业，几乎都在用这种模式来创造飞跃的踏板。

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创造《丰田生产方式》的大野耐一非常善于观察人性，在创造全球顶尖生产方式的同时，他也在揣摩人性的力量，试图用更好的激励办法来让员工自己创造每个岗位的最大价值。

细心的大野耐一发现，一条生产线上的机器总是出现故障，一根保险丝会经常烧掉，更换它就很影响整个生产线的效率。

大野耐一层层询问，发现只需要做出一个小小的技术改变，就能让这条生产线以非常稳定的状态工作，这个小小的问题所有员工都知道，但没有一个愿意主动站出来提意见。

这是很多企业都有的问题，员工没有主动性，缺乏积极性，甚至为了让工作效率低下使坏。

丰田针对这一问题建立了丰富的物质激励制度，改变了薪资分配的平均主义，拉开员工的收入差距，让奖金酬劳通过价值来进行增迭体现。

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本质上来说，人才激励政策就是为了挖掘人才，并且深度刺激人才人性，每个岗位都有巨大的可挖掘能量，每个岗位挖掘一点点改进空间，那么整个企业的状态就会完全不同。

生产岗位解决十个生产端口的问题，就能让质量好一点点，生产效率快一点点，而设计岗位解决十个问题，就能让美感好一点点，风阻低一点点，内饰舒适感提升一点点。动力总成岗位解决十个问题，就能让油耗低一点点，NVH好一点点，变速箱快一点点。

而想要让他们都好一点点，必须要唤醒他们的能量，让他们发现问题并且改进问题。

长城的三年期计划看起来遥不可及，但我们必须要了解的是，今天你看到的长城是没有被完全唤醒的长城，他只是把出色的技术亮相给你看，这些技术能够为长城未来的腾飞提供更好的动能，那么在未来几年中，巨大的销量提升是必然的。

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每天进一步一点点靠什么来进步？

对于魏建军来说，单单凭自身的实力远远不够，百万产能的背后是无数个长城人的努力，所以必须要让他们更加负责用心，才能够让“每天进步一点点”不是句空话。

股权激励政策就是为此而来，对于魏建军这样已经成功的企业家来说，培育出更多具有工匠、管理精神的人才，远远要比盈利多少更重要，在这个企业家看来，技术型企业没有弯道超车可选，唯一能选的，就是直线快速超车。

用人才动能来驱动，的确是一把打开潘多拉魔盒的钥匙。