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大变革!长城汽车股权激励9000人 员工从“打工者”到“合伙人”

2021年05月30日 22:18:02
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来源:车文驿

沧海横流方显英雄本色。

在汽车行业面临前所未有深度变革、市场竞争愈发残酷的当下,魏建军按部就班再次放“大招”。

上周,长城汽车推出最大规模的的股权激励计划——拟向8784名激励对象授予股票期权39710.1万份,向不超过586名激励对象授予限制性股票4318.4万股——这在中国汽车行业是颇具革命性与前瞻性的。

作为长城汽车第二期股权激励计划,相比于2020年的第一期,此次受益面更广,激励对象及股票期权份数大幅增加,但与此同时,考核更具挑战性。

与授予股权相对应的销量及经理人考核指标为,2021年至2023年销量目标:149万辆、190万辆和280万辆,权重占比55%;净利润考核目标为68亿元、82亿元和115亿元,权重占比45%。公司目标达成率加权后不低于85%,个人年度绩效考核达到C以上才可拿到80%-100%的股票收益。

2020年,长城汽车股权激励计划为:2020-2022 年销量分别不低于111万辆、121万辆、135万辆,净利润分别为不低于47亿元、50亿元、55亿元。最终,2020年长城汽车全年销量累计111.6万辆,获得53.62亿元净利润。超额完成了当年的股权激励计划。

不过,不难发现,长城汽车2021年的股权激励计划,考核目标都大幅提升。数据显示,长城汽车今年1-4月销量为43.06万辆,完成今年全年销量的29%,如果按照此销量趋势看,长城汽车设定的股权激励计划有一定挑战性。但挑战性与困难,恰恰意味着蕴含的价值。

普列兹克建筑大奖获得者(对于任何一位建筑师而言,获得普立兹克奖都意味着至高无上的终身荣耀,因此,也被誉为“建筑界的诺贝尔”)、世界著名建筑大师汤姆·梅恩对挑战性有多相当深刻阐述,他说:我们会坚持做那些困难的事物,是因为它们很难以完成……而难度就是价值所在。

此次大规模股权激励的意义与价值在于,真正让更多人从“打工者”身份转变成“合作人”角色。据统计,截止目前,长城汽车2020年和2021年两期股权激励计划授予对象总人数为10669人,已经占企业员工总人数的16.89%。

股权激励往往是是上市公司为激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制,是目前最常用的激励员工的方法之一——通过附条件给予员工部分股东权益,使其具有主人翁意识,从而与企业形成利益共同体,促进企业与员工共同成长,从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

值得注意的是,第二期股权激励计划采用的激励工具为股票期权和限制性股票,股票来源为长城汽车向激励对象定向发行的公司A股普通股股票,首次授予比例均为80%,预留20%。

同时,大规模的股权激励、阶梯式的行权方案,以及预留的20%股票期权和限制性股票,也有助于长城汽车吸引更多优秀的管理人才和业务骨干的加入。

华西证券分析师认为,长城汽车持续提升管理能力,通过完善激励机制,推动实质性经营改善,为股东更好地创造价值。而汽车行业资深人士认为,长城汽车的大规模股权激励,有助于快速实现人才的良性流动与人才储备,可以为持续技术创新奠定坚实的基础。

如果说股权激励有汲取西方现代管理制度重视个体观念的因素,那长城汽车如此大规模实施激励的背后,同样有着深刻中国文化与价值观念的影子——利可共而不可独,谋可寡而不可众。

这句曾国藩关于“利与谋”的名言被任正非奉为圭臬,并在《华为人报》上刊登关于曾国藩的文章让员工进行学习。魏建军对任正非钦佩有加。因此,目前长城汽车所做的大规模股权激励与华为异曲同工。

任正非说,华为其实什么也没有,如果非要说有什么,就两样东西,一是管理体系,二是人力资源体系。但这并不妨碍华为成为最具活力与最具技术创新的中国企业。

从某种角度上说,长城汽车与华为是有很多相似之处的。科技公司的华为与汽车公司的长城,仅仅是业务上的区别,实质上是“做企业”。做企业和做“以盈利为目的的公司”有着本质的区别,做企业的终极是要企业发展实现盈利,更要实现育人。魏建军说,“对我来说金钱没有意义,只追求成功”。

那如何持续地成功,这是最难以实现的。因此,在全球汽车市场不确定空前且中国汽车市场竞争完全白热化的趋势下,近两年长城汽车在强化技术驱动的同时,在组织机构、管理制度以及人才创新等方面进行深度变革。

比如说,从“大公司”向以品牌,甚至是车型为为核心的“作战单元”进化,内部管理机制极度扁平化,让每个人都能从此前“层级”的管理制度中走出来,形成以“个人”为核心以结果为导向的发展模式。

这场肇始于去年7月的大刀阔斧的组织机构变革,彻底激活了整个长城汽车的潜在“能量”,与友商竞争的意识与主动性自不必提,在企业内部同样形成了“比学赶帮超”的氛围。2020年,在疫情不利影响下,长城汽车销量超额完成目标销量,营收创历史新高,利润率同样傲视同侪。

长城汽车的显性表现完全是“反脆弱”的典型,纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》一书中说,有些事情能从冲击中受益,当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定下时,它们反而能茁壮成长和壮大——这就是反脆弱。同时,他进一步表示,有证据显示,我们在约束和压力下只会变得更加体力充沛和健康。

决定一个企业的核心是“人”,而人决定着企业竞争力、行事风格,甚至是文化与价值观。所以,如何调动人的能动性并形成观念的一致性,是企业是否能够持续成功的关键。当然,无论是去年组织机构的变革,还是不到一年内的两次股权激励,都充分显示出长城汽车极富前瞻性的“发展与管理策略”。

作为现任东风汽车掌门人的“老汽车人”竺延风就曾对魏建军有过非常真实的评价,长城汽车魏建军真不容易,河北保定不是人才高地,不是技术高地,不是资本高地,但却能从红海里走出来。

事实上,竺延风的这句话,看似赞扬,实则是极具高度且深刻的开放性问题,而为什么长城汽车能在“外人看似不利的外部环境中”愈发强悍,这似乎没有“标准答案”——答案在长城人心里。

注:图片源自网络

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