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“如果把中国汽车市场比作一个大棋盘，我们的工作就是制定落子策略，布局整盘棋局，在抢占市场空地的同时压制竞争对手。”庞海玉看着桌上的上汽大众产品型谱表，用手指抚过表格上纵横交错的线条，试图以浅显易懂的方式解释自己的工作。

作为上汽大众大众品牌产品管理高级总监，庞海玉多年来产品战略规划和车型项目管理的工作成果都体现在了这张星罗棋布的表格上，上汽大众的过去与未来也都浓缩于此。

给德国品质加点中国速度

细看这张表格，不难发现，上汽大众今年在新能源汽车领域落子速度极快。

在9月7日刚落幕的成都车展上，ID. 3亮相蓉城。这款在欧洲叫卖又叫座，销量远超特斯拉的产品能否在中国市场掀起同样的热潮，成了媒体热议的话题。

按照上汽大众在传统动力产品上的惯有发布节奏，ID.3要到2023年才会亮相。但ID.系列作为上汽大众转型升级过程中的“号角型”产品，让ID.4 X、ID.6 X、ID.3这3款新车一鼓作气地在同年上市，能取得更高的市场热度。但这也意味着ID.3的开发周期必须从德国大众原定的51个月压缩到28个月。

庞海玉预判了可能随之而来的困难，激励团队，“只要目标确定，有条件要上，没有条件，创造条件也要上”。

德国大众方面听到方案后，第一反应果然是直摇头，认为这是不可能完成的任务。首次沟通的失败并未击退庞海玉，事实上，轻易放弃从不是她的风格，迎难而上才是刻在她基因里的信条。

一方面，从上海、北京、到德国狼堡，庞海玉把所有相关部门找了个遍，了解他们的顾虑，一遍遍地阐述自己方案的可行性。

另一方面，庞海玉召集所有专业部门展开头脑风暴，梳通关键瓶颈，打破常规思维，大胆制定措施，例如，她提出设想，先用进口车身件开始预批量，让工程师们能全力攻坚解决电动车更加重要的软件认可问题，仅此一项就可压缩8个月的时间。

上汽大众30年来的零件进度管理能力也被她发挥到了极致，庞海玉的产品管理团队协同采购、研发、质保、生产等各部门同事，在投产前9个月，就将ID.3车型所需的车身热成型零件、矩阵式大灯、LED 尾灯、内外饰零件等传统零部件达到了稳定的质量水平，为顺利投产夯实了基础。

在德国品质和中国速度的双重保障下，ID.3成功在成都首秀，创下了大众集团全球范围内最快的“中国速度”，也向中国市场展现了上汽大众向电动化转型的决心和实力。

彼此均先路必争

围棋口诀里有一句“彼此均先路必争”，意为对于彼此都是先手的那些重点位置，不可放过。

庞海玉就是一位“路必争”的“棋手”。即精通德语又懂产品、技术的庞海玉进入上汽大众后如鱼得水。当时她觉得自己尚有余力，便和领导申请辅助Passat车型项目组的工作。领导看着庞海玉充满干劲的样子，便答应了。

任务最重的时候，庞海玉一边肩负产品战略规划工作，一边不忘在其他项目中搭把手，每天处理工作到8、9点是家常便饭，还要抽出空来攻读交大的在职研究生，“当时她还怀有身孕，”产品管理部的同事感叹：“但她永远浑身是劲，每天都精神抖擞。”

“我的特质就是主动一点，再多学一点。”庞海玉的这一性格也为上汽大众带来了不少益处。

在上汽大众规划首款MEB平台产品ID. 4 X时，中外方股东对电池包自制还是外购有所纠结。善于争取的庞海玉立刻带领团队制定可行性分析模型，通过数据和优缺点对比分析，成功说服外方同意让上汽大众进行电池包的总成生产。

这一决定不但让上汽大众积累了相关核心技术的Knowhow，把电池的安全性和寿命主动掌握在手里，更能持续地对电池包的性能表现进行优化，真正解除客户的后顾之忧。

大众集团的“史上之最”

在庞海玉和团队的努力下，上汽大众出过不少“神车”。在上汽大众工作23年，经手无数车型，令庞海玉印象最为深刻的车型还要数旗舰SUV途昂。

就连“百折不挠”的庞海玉都用“过程曲折”来形容途昂改款升级的过程。

2017年，就在第一代途昂上市热销后不久，中期改款的产品规划就被提上了议程，这是一款车型生命周期中最重要的一次产品升级，直接影响到它是否可以持续热销。

中期改款的常规做法是仅做前后造型更改和个别装备调整，但庞海玉和同事敏锐地察觉到当时中国汽车市场消费升级的需求。产品规划必须打破常规，中期改款也要“大改”，才能跟上中国用户对灯光个性化、内饰科技化、操控智能化等方面的用车诉求。

这样的提案最初遭到了德国大众的反对，理由是他们从来没有在中期改款上做过这么大的更改范围。但庞海玉毫不气馁，她的斗志也感染了同事。产品管理和市场部门一起，用分析预测数据来说明中国市场变化趋势，再和研发部门一起，在没有德国大众技术支持的情况下，把理想中的产品亮点造成样车，呈现给中德双方领导，让他们感受到保守的“小改”方案和进取的“大改”方案巨大的感官差异。

在庞海玉与同事不断地努力下，德国大众最终决定倾听中国市场的声音，拥抱变化，大众集团史上变动最大的中期改款车型就此落地。

“迷局”中的“旗手”

今明两年是上汽大众战略转型的关键时期，对中国汽车市场亦然。成都车展上，传统车企纷纷发布新品，面对来势汹汹的造车新势力，呈“反扑”之势。

面对变化极快的中国市场，庞海玉有时也会陷入“迷局”：到底如何才能更好地满足中国消费者？面对行业巨变，如何保持业务深度、创新速度和团队热度？

庞海玉尚有迷惘之时，部门的年轻人更多了一丝迷茫和焦虑。就像当年她敲开领导办公室的门，领导带着鼓励的微笑给了她一个机会一样。庞海玉也鼓励年轻员工来“敲门”，给予他们培训与锻炼的机会，激励寻找产品力提升措施，持续改善用户体验。

产品管理部门中有负责各款车型产品的“产品经理”，推进跨部门协作，达成项目目标，是他们工作中重要的职责之一。有时，庞海玉看见年轻员工在沟通时不得其法，会及时出面，手把手地教他们什么样的协作才能让部门之间在联动时发挥最大效率。“在我们这个部门工作，可不能怕得罪人。”庞海玉这话听起来“厉害”，但同事说她只是干活时分外认真、雷厉风行，平时把同事视为朋友，不失温柔。

“每次我的项目遇到困难，庞总就爱用‘没有解决不了的困难，只有还没想到的方法’来宽慰我。”同事说，庞海玉在工作中把这句话作为座右铭，再难的任务也未见她服输过。

面对近来时遇的“迷局”，庞海玉也常和同事们探讨特斯拉、“蔚小理”等造车新势力身上值得学习的地方，以期博采众长。在这场局里，庞海玉和她的同事是“棋手”也是“旗手”。战略引领，产品先行，他们必须带领大家一起找到“迷局”下的答案。“我们能做的，就是以用户为中心，加速转型，落好每一子，把上汽大众和大众品牌的产品优势发挥到极致，更快满足中国消费者的新需求。”