兵装集团与中航工业集团签订重组协议不到两个月，新长安汽车集团先是向昌河、哈飞和东安动力、东安三菱派出工作小组，为重组业务进行准备，紧接着火速调整哈飞、昌河领导班子，随着原长安汽车高管分别就任两家企业掌门人，标志着这两家老牌汽车企业正式脱离中航系掌控，进入新长安汽车时代。为最终实现“大长安”品牌的目标，今后哈飞、昌河作为企业品牌将逐步退出市场。

工作组进驻中航汽车

昌河、哈飞两方数据显示，昌河汽车2009年累计实现终端销售157606辆，同比增长59.2%，其中微车销售6万辆左右，目前企业已经止住了经营性现金流亏损，但估计明年才能扭亏为盈，企业有近14万的产能放空；哈飞汽车2009年销售汽车30.582万辆，同比增长36.6%，增幅远低于2009汽车市场销售增长46.15%，其中销售微车27万，企业仍有9万多的产能放空。

如何将长期亏损、积重难返的昌河和哈飞汽车进行资产重组优化，有效利用两企业现有产能，帮助新长安汽车集团在2010年提升“四大汽车集团”名次，是摆在徐留平面前的一道难题。

显然，兵装集团高层和徐留平没有低估资产重组的难度，就在去年11月10日举行的兵装集团和中航工业集团重组长安汽车集团的签约仪式结束不久，分管国际业务的原长安汽车副总经理吴雪松已前往哈飞为重组做准备。

11月23日，新长安汽车集团派出以长安铃木销售公司副总经理陈兵为首的3名工作组成员进驻昌河汽车；11月24，新长安汽车集团派出2名工作组成员加上此前的吴雪松进驻哈飞汽车，另外分别派出1名工作组成员进驻东安动力和东安三菱。

除工作组人员之外，新长安汽车集团还聘请欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格，协助调研了解企业经营状况、找出企业的问题。

推扁平化管理

“工作组和罗兰贝格的人去了哈飞、昌河后，发现企业问题很多，两家企业经营状况非常糟糕，现金流、内部管理、营销能力、后续产品开发能力等都有问题。”新长安汽车集团内部人士向记者表示，如果我们再不动手进行人事调整，两家企业仍将走下坡路。

在一航二航合并之前，哈飞和昌河都属于二航旗下香港上市公司中航科工的子公司，过去二航曾多次试图整合哈飞汽车和昌河汽车，但由于二航内部利益主体较多，推动整合的领导层缺乏果断重组的决心和担心，致使整合归于失败。

据了解，2002年哈飞的“松花江”品牌与昌河的“昌河”品牌产销量占据中国微型车市场的40.9%，但随着长安微车、上通五菱的崛起，哈飞与昌河微车市场份额逐年下降，中航二集团此时开始计划将旗下的哈飞汽车和昌河汽车这两家微车企业合二为一，对两家企业高层领导也开始频频调动，从2004年至今，光昌河汽车董事长一职就先后经历了杨金槐、徐恒武、刘洪德、李耀、赵桂斌、邹文超6人之手。

“每次高层的变动，都意味中层管理干部的重新洗牌，这几年企业都在做人的工作，没有多少时间花在业务上”。一名昌河汽车中层干部向记者表示。

新长安汽车集团内部人士告诉记者，正是因为看到哈飞、昌河存在的问题，集团强烈认识到需要及时派出强有力的领导班子掌控两家企业。

“集团正着力在哈飞、昌河推行扁平化管理模式，此次调整昌河的人事架构，改变了原有昌河铃木、合肥昌河隶属于昌河汽车的情况，今后三家公司都直接归新长安汽车集团管理，昌河汽车总经理李黎与合肥昌河汽车有限责任公司总经理谭振华属平级关系。”该名人士表示。

“一旦上市公司东安动力置换进新长安汽车集团，东安动力与东安三菱也将归新长安汽车集团直管”，该名高层表示，扁平化管理能使企业管理层次大大减少，集团控制幅度大大扩展，企业适应市场变化的能力也将大大提高。

记者从多方渠道获得了哈飞、昌河两方新管理团队的分工表，其中哈飞汽车管理层3人来自工作组成员，除吴雪松出任董事长兼总经理外，第二、第三副总经理刘杨胜、任伟均主管哈飞核心部门；另外昌河汽车管理层也有三人来自新长安集团，除原昌河汽车总经理周世宁外，其他原昌河汽车管理层都得以进入新领导班子。

“下一步我们要在哈飞、昌河、重庆长安汽车三家企业间做‘对标’，扬长补短”，该名人士具体解释到，“对标”就是在三家企业所有的汽车项目上，包括销售网点、产品开发、技术性能、价格、内部管理等方面进行一个对比与较量，以表现优异方为准。

长安汽车市场部某中层告诉记者，昌河微车福瑞达[综述 图片]产品质量和性能并不弱于长安微车，他们的经销商数量和质量却是远远不如长安汽车，“如果搞对标，长安汽车的微车运营标准、管理办法都值得昌河学习”。

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