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凤凰网汽车讯 沐浴在改革春风中的企业千千万万，40年过去，企业间的水平差异却是千差万别。仅在中国汽车产业当中，整车制造和零部件供应两个紧密相关的环节在发展水平上就出现了分化。

既然市场化的必要条件已经具备，是什么造就了产业发展的差异和现状？作为国内汽车电子的头部企业，德赛西威汽车电子有限公司走过了从外资到合资，再到中方独资的独特历程。

在凤凰网汽车《赵福全研究院》第十二季当中，德赛西威汽车电子有限公司董事长陈春霖基于职业生涯的宝贵经验，分享了对零部件、汽车产业发展现状、当前问题以及今后发展走向的观察和思考。

嘉宾：德赛西威汽车电子股份有限公司董事长陈春霖

主持人：清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全

精彩观点摘要：

【在汽车电子领域跻身头部的经验】

以人才为本，以核心技术为基础，用专业的流程来管理各个环节，实现高质量、高水平的发展，努力成为行业标杆，并不断做大做强。

【一定要开放】

只有芯片供应商、汽车电子企业与整车企业真正形成战略合作关系，才能加速一些前瞻先进技术的产业化进程，推动产业健康发展。所以，企业一定要开放。既然彼此各有专长，就应该以共赢的心态进行资源分享，而不是总想着控制对方。

【软件设计的短板】

其实中国不缺软件工程师，缺的是将软件文档化。有了文档才能理清思路、明确改变。无论是硬件还是软件的开发，一定要坚持把整个开发过程固定化、流程化，这样才能够实现精益设计和敏捷设计。

【如何掌握芯片领域话语权】

芯片是投资非常巨大的高科技产业，绝不是单单只靠几家企业，或者投资上百亿就能够做成的。要推动这个产业的发展，首先产学研要相互结合；其次，企业在投入时要下定决心；最后，政府要从国家战略层面提供支持。

【中国企业对软件开发的平台化思考不足】

中国企业往往对软件开发的平台化思考不足。基于平台化，必须掌握底层软件的源代码，实现自主开发。底层软件开发是我们迫切需要提升的核心能力，需要合理把握开放尺度。

【未来车载操作系统由谁来主导？】

我不认为最终会有哪家企业能够百分之百地主导，将来很可能会形成联盟。汽车电子企业要和整车企业、芯片企业紧密合作，大家对车载操作系统都会有话语权。

【未来汽车电子的发展方向】

一是整车企业提出需求，明确供应商负责哪些部分，双方共同满足用户需求的模式；另一个是整车企业把供应商视为战略合作伙伴，主要工作都交由他们来负责，即以供应商为主满足用户需求的模式。

【做强中国零部件产业政府只提供资金远远不够】

一直以来政府对汽车零部件产业虽然有所扶植，但往往只体现在给企业提供一些资金上，而且扶持比较分散、没有突出重点，这样是远远不够的，希望后续能够不断完善和优化。只有在政府主导下推进产学研合作，才能真正消除堡垒，有力促进技术创新和企业发展。

以下为现场采访实录：

赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家好！欢迎大家来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全。今天我们非常荣幸地请到了德赛西威汽车电子股份有限公司的董事长陈春霖陈总。

今年“赵福全研究院”栏目的主题是“汽车技术创新”。大家知道，汽车电子是汽车技术创新的重要领域之一，而德赛西威是汽车电子领域的业界知名企业。不过由于零部件企业不如整车企业受关注，可能很多网友对德赛西威并不了解。借此机会，请陈总先向各位网友简单介绍一下德赛西威的情况，包括企业的发展历程、主要业务、当前业绩以及未来展望等。

陈春霖：德赛西威成立于1986年，最初是一家外资控股的合资公司。2009年，中方收购了外方70%股份，到2010年完全成为中方独资的企业。业务方面，我们一直专注于汽车电子，最开始主要是做汽车音响和导航，比如我们生产过飞利浦的音响和西门子VDO的产品，后来也做工业控制器、仪表、显示屏、驾驶辅助和无人驾驶系统等相关产品。现在德赛西威的核心业务聚焦于汽车电子和内饰产品。业绩方面，2010年，德赛西威的销售额是14亿左右，而2017年已经达到了60亿，在中国汽车电子企业中位居第一。

经过30多年的沉淀，德赛西威在管理方面有德系企业的良好基因和严谨流程；在制造方面向日本企业学习了精益生产；更重要的是，在文化方面我们还有中国企业的奋斗精神，能够刻苦耐劳地服务客户。正因如此，我们将自己定位为国际化的中国公司，致力于走“本土国际化”道路。

赵福全：现在德赛西威有多少员工？其中研发人员的占比如何？公司在全球范围内有怎样的布局？

陈春霖：截至2018年7月，德赛西威共有约4500名员工，其中研发人员有1700多人，占比超过1/3。作为劳动密集型的汽车企业，我们的研发人员占比之所以能这么高，是因为我们的生产实现了高度自动化。

在全球布局方面，2012年，德赛西威选择了中西融合的新加坡，建立了前期研发据点，进而开拓东南亚市场。随后，我们在德国设立了欧洲办公室，采用与第三方工厂合作的方式服务大众、斯柯达、沃尔沃等欧洲客户，并且服务范围正在逐步扩大。此外，我们在日本广岛成立日本分公司，主要服务马自达等日本客户；目前我们在东京也设立了办公室。下一步，我们还计划在美国以及其他一些国家和地区进行布局。德赛西威的国外分公司或办公室，管理层都因地制宜地选用当地人，这样既可以有效利用当地资源，又有助于了解当地客户和文化。 

赵福全：当外资及合资企业都在强调中国本土化的时候，您强调的却是“本土企业国际化”，这可能也是德赛西威取得今天业绩的原因之一吧。实际上，虽然所有企业都沐浴在改革开放的春风里，但真正取得成功的企业还是少数。作为中国汽车电子领域的龙头企业，德赛西威成功的核心要素是什么？

陈春霖：德赛西威是在2010年后成为一家真正国际化的本土公司的。当时我们提出的阶段性目标是上市，2017年12月26日德赛西威已经在深交所成功上市。

回顾过去，我认为德赛西威的成功要素主要有三个。

第一个要素是“人”。在中方收购了外方股份之后，公司所有中高级管理层都因为对中国汽车行业前景的信心和民企灵活管理机制的信赖而选择留下来，这对于德赛西威后续的发展非常重要。

第二个要素是专业化的流程管理。我们一直认为，企业发展不能只靠努力，而是要有完整的体系。从研发、采购、制造、质量一直到交付，一定要基于科学的流程进行专业化的管理，这是兑现对客户承诺的基础。只靠“短、平、快”抢先机，企业是很难实现可持续发展的。

第三个要素是核心技术。在中国开拓市场一定要有研发能力，要掌握核心技术。早在合资时代我们就争取到外方的支持，于1992年开始建立本土研发队伍，到2004年已经有一百多名研发人员。这在当时的中国是很少见的，因为外方一般只把中国公司定位为加工厂。到了中方独资时代，我们坚持持续投入技术创新，每年研发投入都占到营收的7%以上，研发人员也从2010年的300多人增长到今天的1700多人。我们深刻地认识到，企业不投入研发，就掌握不了核心技术，而没有核心技术，产品就达不到高性能和高质量。

除此之外，我们也在推行精益生产以及“工业4.0”。但不是盲目自动化，而是吸纳德国的自动化思想，结合日本的精益生产理念，并充分适应中国的灵活工作方式。

总之，以人才为本，以核心技术为基础，用专业的流程来管理各个环节，实现高质量、高水平的发展，努力成为行业标杆，并不断做大做强，这就是德赛西威一直以来坚持的道路。

赵福全：中国有些企业盲目迷信外国公司的技术。它们的做法往往是从国外拿来技术，消化后赚取利润，没有了再去拿。或者认为仅靠自己做不出核心技术，所以就进行合资以引进技术。而德赛西威由合资企业变为中资企业，始终坚持要自己掌控核心技术，并且认识到核心技术的开发要靠专业化的流程和体系来保障，而不是靠领导或专家拍脑袋。此外，对于智能制造的升级，您还特别强调要与企业现状真正匹配和适应。应该说，这些理念和实践都非常难能可贵。

作为华侨，您本人并不是中国土生土长的职业经理人，却经历了企业的改制和中资化，在这个过程中您有没有遇到过困难或者冲突？又是如何化解的呢？

陈春霖：第一，在收购外方股份时，我们让管理团队持有部分股份，这样整个管理层就有了主人翁的心态，这很重要。

第二，在完成中资化之后，我提出了二次创业。也就是将1986年公司成立以来视作第一次创业，而2010年中方独资后开启第二次创业。

第三，一定要有坚韧的精神。当年在外资撤出后，很多客户对我们持观望或者质疑态度，如何能让客户继续信任德赛西威，这是最大的挑战。并且随着外方的撤出，与外方直接相关的业务在第一时间就失去了，这部分当时占总业务量的25%-30%。我们要如何弥补业务的损失？又如何扩大现有业务？确实都是很大的困难。对此，我们要求自己一定要沉得住气，以坚韧的精神和作风，坚持奋斗，主动出击，最终扭转了局面。

第四，一定要坚持聚焦。尤其在产业前景不明朗时，更要认真思考和分析行业需求什么？我们能做什么？我们擅长什么？从中找到正确的聚焦点。从典型收放机到多媒体导航，德赛西威一直非常专注，在汽车电子领域不断深耕细作。从战略规划到研发投入、再到人才延揽，我们一直都很聚焦，也很坚定。在外资撤离后，依然保持了每年拿出约8%的营收作为研发投入。

总之，企业的发展应该看得长远些。在经历风风雨雨的时候，必须坚定方向，坚持投入，厚积薄发，唯有如此才能走向成功。

赵福全：这就是大股东的战略眼光了。如果管理层只是纯粹的职业经理人，是很难让他们扎下心来、为企业谋划远景的，因为职业经理人的定位使他们很难思考长线问题。通过持股的方式把企业兴衰和高管捆绑，这一点至关重要。有了这个前提，管理层才有意愿去思考企业的长远发展，甚至为此放弃短期利益，比如坚持研发投入。而如果企业没有核心技术，其他都是空中楼阁。坚持把营收的8%用于研发投入，这是一个硬数据，企业要想做到是很不容易的。“短、平、快”地做项目，更容易见效果，这也是一些职业经理人偏爱的打法，但是企业要想实现可持续发展，始终保持竞争力，只能要靠不断的积累。

刚才谈到了德赛西威的成功心得，那么回首过去，您有没有一些走过弯路的经验或教训可以和大家分享？

陈春霖：如果说到还需要改善的地方，我认为首先是培训体系。由于研发人员增长非常快速，培训方面必须提前做好准备。目前大部分中国企业都面临人员快速增长而培训体系难以跟上的问题。

此外，德赛西威的愿景是高效创新。创新，我们做得还不错。而高效，特别是研发效率的高低，应该怎样衡量？只能从企业业绩上判断。目前我们有60%的工程师是软件工程师，整体上研发团队的业绩效率是不错的。但高效不是一味追求速度，还有一个前提就是“专业”，对这两个字，不同的企业可能有不同的定义，而德赛西威认为，“专业”一定是以国际最好的公司、最高的水平为标杆。我们要做成很大的规模，定位为国际集团，就不能不计口碑、只以便宜为目标，而是要做很专业、有口碑的产品。这条路还很漫长，但我们一定会坚持走下去。我经常在公司内部讲，高效创新是我们的追求，中国企业都能实现这个愿景，我们就能实现民族复兴的“中国梦”。

赵福全：企业参与市场竞争，光靠勇气、决心和拼搏是不够的，还要有真正的能力。而能力的提升离不开有效的培训机制。现在我们很多企业疲于“前线作战”，只顾应付眼前的订单，却忽略了后方炮弹的供应。员工培训是企业提升能力、提高效率的重要手段和有力支撑，企业必须高度重视。

一直以来，汽车电子行业技术含量高是行业公认的。当前产业格局正面临重构，汽车电子领域的竞争和变化尤其超出想象。您作为在一线实实在在操盘的领军人，想必有很直观的感受。展望未来，您判断汽车电子将向什么方向发展？现在都讲借势，那么汽车电子的大势在哪里呢？

陈春霖：目前整个行业都在讲汽车四化，即电动化、智能化、网联化和共享化，而汽车电子行业与四化的相关程度是最高的。

第一，从车内功能的维度看，过去是独立导航系统、独立仪表、独立空调、独立显示器，而未来的趋势是高度集成的“智能座舱”。随着电子产品的加速一体化，需要集成的功能越来越多、越来越强，各个产品之间的分界线也越来越模糊。对此，汽车电子企业要如何应对？这需要深入探讨。

第二，从自动驾驶的维度看，我们目前已有驾驶辅助系统，得到了国内很多客户的青睐。未来自动驾驶程度会越来越高，直至实现无人驾驶，这需要多大的投入？又有多少新技术可以用于驾驶辅助系统的提升？这也需要探讨。

第三，从车联网和大数据的维度看，行业从2010年就开始讨论，尽管至今还没有真正形成一个有效模式，车依然是孤立运行的模式，但无疑这是必然的方向。德赛西威可能给人的感觉是做硬件的企业，其实我们有接近2/3的工程师都是软件工程师，能够提供软硬一体的全方位服务。目前我们也成立了车联网团队，能够为智能座舱中的信息娱乐或仪表等各个系统提供软件服务。面对车联网的挑战，我们已经做好部署，要从硬件供应商向业务全覆盖的服务提供商转型，以期继续保持领先地位。

赵福全：未来，汽车中众多分散的单独功能将会向大集成的模式发展——即智能座舱。同时，自动驾驶以及车联网也都是许多技术的集成与组合，关乎数据传输、数据应用和数据安全。这其中既有整车企业的工作，也有零部件企业的任务；既有硬件，也有软件。实际上，在技术大发展、大集成的时代，汽车产业的边界正在不断扩展以至渐趋模糊。那么德赛西威对未来十年汽车电子的核心技术是怎样定义的？对于自己的核心业务又是怎样定位的？如何与上下游伙伴做好分工？

陈春霖：传统车企的专长是硬件，汽车电子本来就不是整车企业的核心技术，将来汽车电子部分依旧要靠供应商。目前，很多汽车电子领域的国际巨头都在智能座舱和自动驾驶领域加大投入，也是希望借此提升与整车企业博弈的话语权，甚至反过来控制整车企业。不过虽然整车企业对汽车电子并不熟悉，但我们作为汽车电子的一级供应商，也并不熟悉车辆本身，因此我认为其实谈不上争夺控制权。大家都要放下身段，以开放的态度，实现强强联手。从目前的趋势看，未来没有一家企业可以把整个汽车电子系统都自己做出来。比如，汽车电子企业的上游是芯片供应商，我们是不可能自己做芯片的。

重要的是，为了确保开发进度和效果，汽车产品一定要同步开发。只有芯片供应商、汽车电子企业与整车企业真正形成战略合作关系，才能加速一些前瞻先进技术的产业化进程，推动产业健康发展。所以，企业一定要开放。既然彼此各有专长，就应该以共赢的心态进行资源分享，而不是总想着控制对方。德赛西威对上游供应商是很开放的，我们需要它们，它们也需要我们。当我们以开放的心态进行资源共享时，很多芯片供应商就会把我们作为首选合作伙伴。  

赵福全：在产业剧变的前夜，会产生很多机会。各参与方都想控制最核心的部分，但到底核心部分是什么，控制多少，是很微妙的。无论是整车企业之间，还是整车企业和供应商之间，也包括一级供应商和二级供应商之间，都存在着博弈。但另一方面，未来汽车产业将与交通、能源以及城市深度融合，简单的垂直线型产业链关系将向复杂的交叉网状生态圈关系转变，产业边界将变得非常模糊。在这种情况下，任何一家或一类企业都不可能独大，只有以开放合作的心态把生态圈打通，并从中找准自己的定位，企业才能最终胜出。

当然，合作只是大方向，前提是自己先要有参与合作的实力。关键的问题是，在整个生态中有没有我们一定要自己做强的部分？有没有我们永远都不能放弃的部分？有没有即使现在不强但将来一定要做强的部分？对此，德赛西威是怎样判断的呢？

陈春霖：我们内部也在考虑和讨论这些问题。经过三十几年的积累，我们已经形成了一定的能力，硬件开发是我们的根本，不会放弃，所以德赛西威不会转型成为纯粹的软件供应商。我们会坚持自己生产汽车电子产品，继续为客户提供全方位高质量的交付，不会像很多公司那样只做设计，而把制造交给代工厂。

同时，我们也要积极拥抱互联网和自动驾驶的重大变革，希望能借此机会扩大为客户服务的范围，在此基础上还将向车联网和网络安全延展。

在这个过程中，我们的基本原则就是要和客户一起探讨，共同商定如何相互配合，如何根据各自的优势进行分工，如何能更接近终端使用者并了解其需求。这是德赛西威的根本出发点，一定是基于这个根本，来进行多方合作，扩大产品线，使我们的服务不只是交付硬件，还能提供软件，从而更好地满足终端客户。

赵福全：您认为本轮汽车产业变革最终要打通各个环节，强化与终端客户的直接互动。这样一来，供应商原来只是B2B的，未来就有机会直接B2C了。那么，整车企业会希望供应商2C吗？

陈春霖：我判断未来整车企业不会垄断2C的，实际上，整车企业也希望供应商有能力2C，从而更好地了解客户，更好地进行资源共享。 

赵福全：所谓“春江水暖鸭先知”，您在汽车电子领域的最前线，您判断未来汽车电子在硬件上将会发生哪些革命性的改变？我们在汽车电子硬件上的差距是设计问题，还是制造问题？是质量问题，还是工艺问题？未来，汽车电子会不会成为轻资产的行业，为什么不能在确保知识产权受控的情况下，把硬件交给汽车电子领域的“富士康”等代工方来生产？就像苹果一样，只做研发。

陈春霖：电子科技的进步是非常迅速的，三十年前十多个集成电路加起来都达不到现在一个芯片的功能。不过无论怎样进步，基础的CPK（Complex Process Capability index，过程控制能力指数）、SPC（Statistical Process Control，统计过程控制）都要继续做，而且无论多难都要做好。很多中国企业的问题就在于只追求“短平快”，只重视应用，但要真正稳定、保质保量地做出来，却做不到。实际上，硬件设计在原理上谁都能做，但重点和难点是产品的稳定性、可靠性。

首先，软件设计在产品功能中占很大的比重，所以敏捷开发必须做好。其实中国不缺软件工程师，缺的是将软件文档化。有了文档才能理清思路、明确改变。无论是硬件还是软件的开发，一定要坚持把整个开发过程固定化、流程化，这样才能够实现精益设计和敏捷设计。

其次，不能只追求速度，否则最后产品的品质无从保障。有些产品从表面看，大家做得都差不多。但仔细看，屏显的清晰度、分辨率和稳定性都有差异。CPK算法和SPC控制正是德赛西威多年来积累形成的保障硬件品质的基础，这样我们生产出来的产品才能确保优秀，这是非常核心的能力。

最后，研发也要和制造相结合，不能凭空进行研发，而是要在研发过程中，一开始就把制造考虑进来，实施同步开发、同步介入。比如有时候研发人员提出的设计方案，可以很好地实现功能，但是还要考虑能不能制造出来，工艺能不能做到。

从这个角度出发，企业需要自己掌握与研发相匹配的制造及工艺的核心能力，而简单的组装不是核心能力。当然也可以将一些标准化的零部件外包，比如SMT（Surface Mounted Technology，表面贴装技术）贴片等。但是，整车企业对于产品的要求是很严格的，因此很多器件都不能随便外包，因为客户把项目交给我们，就是希望我们能够把控从研发到制造各个环节的整个过程，以确保最终高质量、高稳定性的交付。这是汽车行业的本质特征，不可能轻易让步。所以，优质供应商还是要有自己的核心制造能力。

赵福全：这正是现在汽车行业争议的焦点之一。很多新造车势力认为，制造这部分代工就行了，但实际上汽车制造本身并不简单，是有核心技术的，更重要的是制造需要和设计互动，两者必须相互打通。因为，能够设计出来，不代表能够制造出来，更不代表消费者能获得预期的满意体验，这是汽车行业的特点。所以汽车的技术含量不仅包括设计技术，也包括制造技术，而且必须两位一体才行。

下面一个问题，您怎样看芯片对汽车电子行业的巨大影响？前段时间“中兴事件”也引起了国人的高度关注，在某种意义上芯片也是汽车产业的瓶颈。刚才您谈到，德赛西威不会自己造芯片，而是从合作伙伴处购买。但是如果买不到所需的芯片或者不能以合理的价格买到所需的芯片，这样的问题又该如何解决呢？以您的经验判断，中国要想在芯片领域取得重大突破，需要产学研各方以及不同行业做哪些工作，彼此又该如何合作呢？

陈春霖：在芯片领域，中国确实还没有掌握控制权。不过从宏观角度看，中国市场这么大，任何芯片公司都不会放弃。为了共同赢得客户的青睐，芯片厂商大多愿意与我们同步开发，听取我们的意见，在芯片设计时将我们对新功能的要求植入进去。

对于德赛西威而言，我们也一直保持开放的态度，与有战略伙伴关系的芯片企业紧密合作。在价格方面，确实新技术刚开始应用的阶段成本会很高，但当我们的产品得到客户的认可之后，双方就可以坐下来谈谈，因为只有把成本降下来，销量才能提升上去，最终带给我们也带给芯片企业更大的回报。

另一方面，中国也一直没有放弃自主研发芯片。我觉得现在国家更要系统梳理一下在芯片领域的布局，一定要有明确的计划，到什么时候实现第一步的突破。如果连第一步都做不到，后面的发展就都谈不上了。

芯片是投资非常巨大的高科技产业，绝不是单单只靠几家企业，或者投资上百亿就能够做成的。要推动这个产业的发展，首先产学研要相互结合，现在高校做了很多研究，不过是不是都能真正转化成产业化的商品呢？其次，企业在投入时要下定决心，因为回报周期非常长，可能五年甚至十年也未必能收回成本。最后，政府的支持力度一定要非常大，要从国家战略层面提供支持。

赵福全：芯片确实是中国科技创新与可持续发展面临的最大瓶颈之一。就汽车产业而言，电动化、网联化、智能化的发展都离不开芯片。所以要想长期发展和真正做强，我们必须掌握芯片。这不仅仅是企业的问题或者科学家的问题，而是整个国家的问题，需要官产学研用多位一体来共同解决。

为此，国家要提出清晰的战略方向并给予切实有力的支持，特别要围绕着芯片的产业化鼓励基础研究；行业组织要强化和推动跨领域、跨专业的有效合作；高校和科研院所要进行贴合实际需要的创新；企业要有长远的战略眼光，要认识到芯片是在未来十年、二十年乃至三十年内都必须发展的核心技术，所以现在一定要坚持进行投入；而用户也要充分理解培育芯片产业艰难而漫长的过程，一开始要在一定程度上适当包容质量不够稳定和性能不够好。这就像育儿一样，如果不学会走，孩子是跑不起来的。总之，各方必须共同加倍努力，争取早日实现突破，否则芯片将永远是我们的痛。

前面谈到了硬件，下面我们再聊聊软件。软件可以说是汽车的灵魂，特别是未来汽车上软件的比重会越来越高，甚至将会由软件来定义汽车。在这种前景下，我们要如何做好软件，抢占未来的战略制高点？一方面，软件设计同样必须高度精细化，相关设计文件要描述得非常详细和规范，否则软件也会变成黑盒子，无法得到传承和拓展。另一方面，软件更要按照平台化的理念来开发，并且要尽可能吸引各方参与者，所以很多软件平台奉行开源策略，但是开放源代码会不会导致企业核心竞争力失控呢？

陈春霖：软件开发平台化非常重要。很多时候，中国企业比较灵活，却对软件开发的平台化思考不足。基于平台化，必须掌握底层软件的源代码，实现自主开发。不少中国企业开发软件都只停留在表层，对底层并不了解。因此，底层软件开发是我们迫切需要提升的核心能力。那么底层源代码要不要开放呢？这个尺度很难把握，因为开放底层源代码，有助于减少竞争，快速提升软件的成熟度，但是也可能会导致开发者失控。

所以关键在于源代码开放到什么程度。我们在和其他公司合作时，都会开诚布公地讲某些源代码是不能开放的。这样大家平等、公平、公开地交流，往往都能谈成。有时候问题恰恰在于一些企业不愿意公开谈这件事，你有你的想法，我有我的盘算，彼此相互猜忌，这对整个行业的发展是不利的。因为能够开放的部分不开放，一旦遇到困难，产品的质量和开发速度等各个方面就会面临很多未知的风险。   

赵福全：毫无疑问，未来软件将会越来越重要。一直以来在软件方面，我们只是在做满足基本需求的工作，就事论事，或者修修补补，缺乏系统性和全局性的考虑。同时，也没有从夯实软件平台的需求出发，明确哪些源代码应该开放，哪些不能开放。这不仅导致资源严重浪费，也影响了软件能力的提升。

例如对源代码的绝对保密影响了企业之间的高效合作，导致大家都似盲人摸象。很多软件不必要地成为了黑盒子，开发和优化的效率极低。实际上，明智的做法应该是，尽早开放一部分能大幅提升效率、又不损害企业核心竞争力的源代码。这就涉及到开发理念的问题，需要企业的高瞻远瞩和战略预判。当然，开放度的把握要具体问题具体分析，不能一概而论，比如黑盒子件也不是一定要全部封闭，可以考虑部分的开放。

下面谈谈车载操作系统。请您畅想一下，十年之后将会由谁来主导操作系统？德赛西威想不想主导？如果想，怎样做才能实现主导？

陈春霖：未来车载操作系统由谁来主导？这个问题各类企业都在思考，我们也在思考。但我不认为最终会有哪家企业能够百分之百地主导，将来很可能会形成联盟。汽车电子企业要和整车企业、芯片企业紧密合作，大家对车载操作系统都会有话语权。

在行业里，我也希望德赛西威能够对操作系统有更多的主导权。如果要主导，就需要部署相应的软件工程师，并且不断扩大应用规模。如果要扩大应用，就需要和合作伙伴及资本进行合作。当与不同的企业以及资本形成合作关系之后，操作系统实际上就是大家的了，所谓“你中有我，我中有你”，是为了共同的利益而开展业务。

赵福全：大系统是由若干个子系统组成的，没有一家企业能够把每一个子系统都做到最好，而客户追求的是一个各方面体验都最好的大系统。在这方面，资本是有效的催化剂和粘结剂，能帮助企业把子系统打通，最后形成卓越的大系统。从这个意义上讲，打造车载操作系统这样的大系统，不仅需要有技术能力，还要有强大资本的支撑，这样才能够整合很多优质资源。未来车载操作系统的主导者可能是整车企业，可能是现在供应链上的相关企业，也可能是全新进入的信息技术企业，还可能是相同或不同类型企业组成的联盟。无论是谁来主导，真正关键的问题是，不能只有主导的想法，却不做布局的行动，不布局最后一定会出局。

陈春霖：对，正是这样。因此我们抱着非常开放、积极的态度，寻找不同的操作系统合作伙伴进行交流，通过交流来达成共识。比如如何开放和共享？合作伙伴之间如何分工？深度合作的下一步又该怎样做？所有这些问题都需要大家一起探讨。

赵福全：我们谈到了硬件和软件，也谈到了芯片和操作系统。回到最初的话题，未来汽车电子领域里最核心的两部分业务就是智能座舱和自动驾驶。这两部分技术虽然不同，但也有很强的相关性，它们共同的难点在于，在新形势下如何确定整零双方的边界和分工。比如智能座舱，人机交互关系到汽车用户的直接体验，是未来汽车产品最核心的竞争力所在。那么，像德赛西威这样的汽车电子供应商与整车企业之间，要如何分工才最理想，从而让汽车产品更有竞争力，并使各方都能充分获利呢？

陈春霖：目前，智能座舱最大的挑战就是人机界面的定义，要真正从终端用户的需求出发，来定义产品功能。过去从零部件企业到整车企业再到经销商，是非常传统的B2B业务模式，大家对用户需求的认识都不是非常深刻。我们认为，无论是硬件制造还是软件开发，客户需求都是最核心的。未来我们必须强化培育围绕用户需求提供更快、更好服务的能力。 

赵福全：在获取用户需求的过程中，整车企业的作用是什么？如果把需求定义都交给德赛西威这样的供应商，整车企业不担心产品会同质化吗？

陈春霖：应该说，是我们与整车企业共同定义终端客户的需求。很多设计必须和整车企业掌握的车辆接口相互匹配，这很重要。反过来，有些需求也只有依靠我们来予以满足。

当然，双方各自发挥多大的作用也因企而异。目前比较大的整车企业特别是外国车企，掌控技术诀窍的能力往往比中小车企要好，研发实力也相对更强，因此在这方面就更具控制力。据我所知，宝马、奥迪等车企都将智能座舱的定义权掌握在自己手里，因为它们知道自己需要什么，能做什么。而国内的一些中小型车企，这方面的能力和资源都还不够，就更依赖于供应商伙伴。

我判断未来汽车电子会有两个发展方向：一个是整车企业告诉我们，他们需要什么，核心软件由他们自己来做还是交给我们来做，我们是只负责做硬件还是也负责做一些软件，这当中肯定存在博弈，是一种共同满足用户需求的模式。另一个是整车企业把我们视为战略合作伙伴，主要工作都交由我们来负责，是一种以供应商为主满足用户需求的模式。未来很可能是两个方向并存，对德赛西威而言，这两种合作模式我们都能接受。

赵福全：未来智能座舱将是集大成者，因为它承载着人和车之间的交互，用户的所有体验都将在交互中获得。为此，智能座舱既要集成硬件，也要集成软件；既要有整个操作系统，也要有各个功能子模块；既对内连接人和车，也对外连接人和车外的世界。所以您认为智能座舱是未来竞争的战略制高点，德赛西威必须做好智能座舱，也非常愿意做好这方面的工作。

目前，顶级跨国整车企业处于相对领先的地位，主要依靠自身能力来定义智能座舱。但对它们来说，毕竟整车才是主业。长远来看，即使这些颇具实力的车企，也很可能会把越来越多的部分交给供应商。而很多实力相对较弱的国内整车企业，目前完全依赖于供应商提供智能座舱方案。

您觉得德赛西威既可以和前者合作，只供应某些子模块，也可以与后者合作，成为这些车企的系统集成供应商。德赛西威既有两方面的愿望，也有两方面的能力。未来两种模式会相互竞争，最终也可能殊途同归，这还要看市场的发展走向。

陈春霖：我一直说，德赛西威始终抱着开放的态度去尝试任何一种可能的商业模式。在商业模式方面，我们不会限定自己只按照某种模式去发展，相信这才是最优的策略。

赵福全：越是有争议，就越需要交流与合作。各方都把自己的强项拿出来，最终才能在优质产品上得到体现。在这个过程中，大家彼此互补、互相学习、共同进步，并由此形成自己独特的核心竞争力。刚才您不仅强调了要自主创新、掌控核心技术，更强调了面对未来产业的发展趋势，开放和合作将是企业制胜的法宝。您还提出，为了更好地进行深度合作，愿意开放部分底层的源代码，这种战略思考和举措非常难得。

最后一个问题，经过这么多年来的发展，中国汽车产业已经今非昔比，取得了显著进步，但是整体而言我们的汽车产业还不够强。这其中有很多原因，而零部件企业不强无疑是重要瓶颈之一。那么，要真正做强中国零部件产业，从国家、产业和企业等不同层面，您有哪些具体的建议？

陈春霖：从国家层面来说，一直以来政府对汽车零部件产业虽然有所扶植，但往往只体现在给企业提供一些资金上，而且扶持比较分散、没有突出重点，这样是远远不够的，希望后续能够不断完善和优化。同时，只有在政府主导下推进产学研合作，才能真正消除堡垒，有力促进技术创新和企业发展。

从企业层面来说，汽车零部件企业切不可片面追求短期利益，要从长远战略出发思考企业的发展。坚持对技术创新的高投入，企业才有可能基业常青。德赛西威成立至今有三十多年了，我们的目标就是要成为百年企业。谈到投入，企业的投入不能没有回报，否则企业是生存不了的。因此，我一直强调，技术投入必须重视效率，并且在日常运营中要加强对研发、制造、采购、质量等各个环节的成本控制，不断压缩成本并把好的做法加以固化。我认为，中国企业一定要这样做，才有可能后来居上。

赵福全：陈总作为海外华侨，先是被外方派遣到中国来担任总经理，后来又成为了中资企业的董事长。在这个过程中，您既推动过外资企业在中国的本土化，又带领着本土企业实践着国际化。经过多年来的努力，德赛西威逐步掌握了核心技术，并且成功上市，现在已经成为中国汽车电子行业的领头羊企业。可以说，“走进来”和“走出去”，您都亲身实践了。这段独特的经历本身就很传奇，也使陈总的很多思想颇具见地且发人深省。

通过和陈总的交流，我深深地理解了为什么德赛西威能发展到今天这样的程度。陈总从骨子里相信核心技术是立企之本，没有核心技术，其他什么都免谈。无论是硬件，还是软件，都不可能做好。这也是我们本季的主题“汽车技术创新”的意义所在。

而核心技术说到底是由人创造的，不把人的创造力充分发挥出来，不把骨干团队稳定下来，核心技术就无从谈起。德赛西威的成功之处就在于，建立了以陈总为首的强大团队，大家能够安安心心谋发展、搞研发，不断攻克和积累核心技术。这样，德赛西威才走到了今天，并且为未来追逐更大的梦想打下了基础。如果不是由自己的团队来突破和掌控核心技术，只靠购买其他企业的技术，且不说几乎不可能买到最好的技术，就是有机会买到，早晚有一天也会过时的。

技术创新还涉及到是否开放的问题，这体现了领军人的境界和心态。未来在开放中发展将是大势所趋。如果不愿意开放，即使拥有再好的技术，最终也会失去竞争力。因为任何一项技术都不可能孤立存在，只有在价值链上才能更好地实现其价值，所以必须考虑到上游和下游。从这个意义上讲，协同创新至关重要。当然，开放也不是无原则的，企业应坚守自己在价值链中最有利的位置，不断提升自己的独特优势。然后要努力把整个价值链做大，唯有以开放的心态拥抱价值链上的伙伴，与大家一起合作、取长补短，才能真正使自己的收益最大化。总之，企业要清晰定义必须自己牢牢掌控的核心技术，同时通过开放合作获得其他所需的核心技术，这样未来才能走得更好、更远。

在做强汽车产业的征途中，供应链至关重要。做强汽车供应链，既是企业的使命，也是国家的责任。国家对于零部件企业的支持，不能仅仅局限于分散的资金支持，更要解决好自主研发与技术创新的体制、机制问题，解决好政府、企业、科研机构之间有效互动的问题，推动三方创新平台的共建与协同发展。

展望未来，软件将会定义汽车。德赛西威是做硬件起家的，现在也掌握了软件的核心能力，从零部件到子系统，一步一个脚印，不断提升实力，期待将来德赛西威能够做好集成更多功能的大系统。在汽车四化的大背景下，汽车产业尤其是汽车电子的发展机遇之大可谓前所未有，希望德赛西威能够把握住良机，在陈总的带领下越走越好。