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原标题:《李书福的汽车密码》连载（15）丨对话并购宝腾路特斯项目组组长、吉利控股集团常务副总裁李东辉

掌管吉利的钱袋子，李东辉比任何人都明白吉利的钱花在了哪儿。作为吉利控股集团常务副总裁、首席财务官，始终保持微笑的他却对每一个负责的项目有着不同的视角，甚至偶尔还有些“专断”。

作为此次并购宝腾路特斯项目组组长，李东辉太明白吉利最容易打动对方的是什么。在他看来，宝腾绝不是烂摊子，吉利的谈判竞争者也有着足够的实力，但最核心的是吉利基于沃尔沃的合作给外界释放的信号，真诚沟通与帮助并购方长远发展，这使得仅这一点就足以打败任何对手。

吉利并购宝腾路特斯的目的是什么？在谈判中李东辉为谈判小组定下了什么原则？与沃尔沃的合作给予此次并购的帮助是什么？吉利的资本运营原则是什么？作为吉利控股集团首席财务官，李东辉面对采访小组讲述了这些问题背后的来龙去脉。

第十二章

没有东南亚市场，吉利全球化会有一个巨大的缺憾

并购宝腾路特斯项目组组长、吉利控股集团常务副总裁李东辉

并购宝腾路特斯的难度并不小

作者：吉利此次并购宝腾路特斯的目的是什么？

李东辉：吉利海外并购是服务于吉利汽车主业发展的。收购沃尔沃对吉利来说从技术到品牌各方面都有巨大的收益；并购宝腾汽车，吉利又收获了马来西亚、东南亚乃至扩展到全球的新市场机遇。同时宝腾的技术对吉利也很有价值，虽然技术上吉利更有优势，宝腾的研发投入不大，但实际上宝腾有它的技术沉淀，包括高环跑道，这也是吉利多少年的梦想。未来宝腾的很多研发资源也可以为吉利所利用， 最主要的是我们看到东南亚的市场机遇。另外一个收购对象路特斯在品牌上有巨大的价值。

资本运作方面，吉利并购宝腾是为了支持汽车主业占有市场的机会提升。至于说从股权上市等狭义的资本运作角度来讲，应该说吉利收购这些海外公司首先是要帮它们止血，扭亏为盈。这无论是为了吉利集团的财务状况，还是为了收购方公司具备单独的融资能力与运作都是一个重要基础。

作者：并购中吉利是如何研究对手的？靠什么打败了其他竞争者？

李东辉：谈判中我们面对的是全球最强大的竞争者。首先我们组建了一支强大的投行顾问、会计师、律师谈判队伍。对方第一轮从全球车企中选出20多家竞标者，第二轮留下8家，第三轮正式进入到严肃激烈的竞标的有3家企业。

什么叫严肃激烈的竞标？每一家不仅仅是自己的团队与对方团队谈判估值报价，而是利用三个领域的顾问，这是通常国际大并购项目的标配：投行、会计师与律师。投行涉及交易结构的建议、沟通的协调；律师负责法律与合同；会计师负责财务的估值分析、审计调查报告等。所有竞标者都各自聘请了世界知名顾问公司，吉利也聘请了汇丰银行作为财务顾问，金杜作为律师顾问，德勤做竞标会计师。

这里有一个小插曲，组建并购宝腾路特斯谈判团队中，一家世界投行没有接受吉利的邀请做顾问，对方给出的理由是全球总部已经提前接受了其他竞标者的要求，因此无法再加入吉利的项目组。实际上后来得知主要原因还是对中国企业竞争力认识的不一致。对方全球总部认为其他竞标者取得成功的概率更大，因此他们选择胜算更大的一方。这是典型的资本市场参与者选择合作伙伴的想法。

此次并购宝腾路特斯的难度并不小，吉利能拿下来很不容易。因为竞争对手都是花很多钱请全球顶级的顾问来做这个项目，谁都是志在必得。

作者：作为并购项目组组长，对于谈判中遇到的问题我们的原则或者底线是什么？

李东辉：在宝腾路特斯谈判中我们为项目组定下几个原则：第一要首先说服自己的顾问团队，吉利的顾问来自各个国家。如果说他们不了解吉利，那么在帮吉利与对方顾问沟通的时候也会缺乏足够的信心，对方从他的眼神表情上都可以看得出来，或者讲的东西讲不到要害，不能展现吉利的核心能力。这是对我们不利的。在此之前大家都缺少这方面的经验，简单认为花钱请顾问，顾问自然会帮我，至少不会说我们的坏话，可是他不知道怎么说吉利的好话同样对我们不利。

我去调研路特斯时，汇丰银行负责全球汽车业务的总裁陪着我， 回来的路上我们在火车上深度沟通了三个小时。我不只是回答他的问题，我给他讲了三个小时的吉利，让他认识到为什么吉利有竞争力， 为什么宝腾路特斯与我们合作是最好的，使得他的态度和看法彻底改变了。这使他对此次并购表现得更加有信心，能够在跟对方沟通的时候表现得更好，同时很重要的一点是他也下决心把他最好的资源用到这个项目中。

第二点，吉利不靠报价取胜，报价只要在合理区间就可以，甚至合理范围内吉利是偏低的。但是一定要让对方从文化的契合度上跟着吉利发展，要用未来的前景吸引对方。尤其是对方的管理层，股东如果说 100%收购也就意味着未来企业与他无关了。负责任的股东是要关心收购后企业发展是否成功，毕竟还有一个社会责任。尤其像宝腾路特斯都在当地有巨大影响，更何况合作是合资的形式，我们是收购一部分股份。

作者：在并购宝腾路特斯的过程中我们曾提到退出，当时出于什么考虑？

李东辉：其实也就两次，一次是李书福董事长在两会期间提及 “我们现在没有计划，或者说现在没定，因为对方总变”。还有一次是在香港吉利 3 月份发布 2016 年年报业绩时安聪慧总裁谈到了变。 这在一定程度上也符合吉利的心态，谈判对方再想玩谈判的技巧、再想抬高要价吉利就放弃。我们要向他们说明，此举在浪费时间的同时也白白把市场耽误了，吉利还有很多其他的项目要做，团队给予宝腾项目的时间也是有限的。

吉利在对外谈判的海外项目中，在坚持报价和对方合作态度的问题上，始终如一，不情绪化用事，也避免试图使用一些谈判技巧。在此前的谈判经历中，我也曾主导收购广州博世，后来在华晨宝马谈判 中，已经有了确实的经验教训，只要双方不是发自内心地坚持契约精神，你用什么谈判技巧都没有用。要么影响最后合同的签署，要么影响到未来的合作，这个都是不必要的。所以在谈判过程中吉利没有刻意玩谈判技巧，但是高层的发声实际上与我们形成了一种很好的默契。对方一方面很紧张，另一方面也表达了一些顾虑，也是有很多担忧，是不是吉利在故意施加压力玩什么谈判技巧 ?其实并没有，我们始终保持开放态度，信守原来的承诺，这使对方很感动。

全球并购为了汽车主业

作者：作为财务负责人，请介绍一下吉利全球化和资本化的过程。另外，吉利在全球合作中成功的秘诀是什么？

李东辉：实际上企业并购本身就是一种资本运作，资本运作不仅仅是公司上市发行股票。从海外并购资本运作角度来看，主要为了支持吉利主业的发展，通过并购获得相应的技术、品牌、市场等，这也是吉利全球并购的出发点。像吉利并购沃尔沃六七年时间过去了，外界看到了双方整合非常成功。无论是中国还是世界，从政府到媒体或学术机构以及各个投资银行，各方对吉利与沃尔沃的全球并购合作都给予了肯定。

基于吉利与沃尔沃整合的成功，让吉利拥有了最宝贵的信誉，在做其他并购时能够取得优势。比如并购宝腾路特斯，吉利能够从复杂的三轮竞标过程脱颖而出，与收购沃尔沃之后获得的全球信誉以及运营能力密不可分。即便是非汽车领域，大家也都知道吉利与沃尔沃并购之后非常成功，吉利对于合作伙伴和当地社会、政府、工会方方面面都很尊重，这都是让外界对与吉利合作充满信心的基础。

作者：这些经验对吉利的发展有什么影响？

李东辉：吉利与沃尔沃的合作，外界不会想到今天双方的技术合作是从当年的财务合作开始的。吉利收购沃尔沃之后，李书福董事长的想法是吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，这是非常重要的一个战略，这个战略对于当时沃尔沃的稳定，尤其是赢得沃尔沃员工工会各个方面的支持非常重要。

2011 年当时外界质疑吉利的资产负债率，吉利与沃尔沃沟通后认为要把这场危机变成一个机会，我们主动与沃尔沃表态，财务上要密切协作，包括融资安排、盈利预测和业务计划，以及当年的预算都要与控股集团紧密合作进行协调，这对双方都有好处。

合并报表后吉利从财务上给予沃尔沃一些支持，比如说为了解决SPA平台的研发费用等，吉利控股集团出面帮助与银行谈判，获得了国开行20多亿欧元的支持。这使得双方财务建立了很好的信任。

作者：吉利与沃尔沃成立技术合资公司，双方迈出这一步用了多长时间？ 

李东辉：这是一个漫长的过程，在探讨技术合作上需要统一意见，当时沃尔沃很多董事有顾虑，认为从品牌到产品吉利与沃尔沃没有技术合作的基础。我作为沃尔沃董事，先期按照集团规划与沃尔沃董事会的每一位成员都建立了非常良好的关系。在交流中我告诉大家为什么要合作、合作的好处是什么。这是吉利与沃尔沃沟通的第一步。

吉利首先将沃尔沃的每一位董事分别请到中国，让他们了解吉利的技术体系，让他们明白吉利与沃尔沃的合资是共赢的。我们举例大众旗下奥迪与大众品牌的差距也很大，但它们同样存在平台共享，用这些故事去打动每一位沃尔沃管理层。

作者：沃尔沃如何看待合作对双方的影响 ? 

李东辉：这里有一个故事，现任沃尔沃全球CEO汉肯·塞缪尔森当时在参观完吉利的技术研究院后发现，吉利的整个零部件供应商和研发体系与沃尔沃有着许多共同的地方，甚至有些成本细节值得沃尔沃学习。

例如当时吉利的EC7，全球20个顶级供应商有16个是EC7的供应商，汉肯因此得知给吉利供货的人不是原来董事长的街坊邻居，同样都是全球顶级供应商。他很惊讶，同时他感叹这些供应商给吉利供货的价格比沃尔沃低得多，这彻底改变了他的看法，也让他彻底转变思路支持吉利与沃尔沃技术合作。

吉利全球化布局是从沟通出发，从财务和战略每一层面让双方都形成很好的互信互动，从而发挥各自优势与影响力，促进技术上的合作交流。这些都是吉利全球化发展的宝贵经验。

吉利资本运作核心是服务汽车主业？

作者：在全球化发展中资本运作对吉利有什么帮助？

李东辉：应该说六七年以前要谈吉利对沃尔沃有什么资本计划， 基本上没有谈的基础。现在沃尔沃实现了非常好的盈利，并不意味着吉利一定要让沃尔沃上市，目前它是没有上市计划的。沃尔沃现在所有的运营管理、治理架构都是按照上市公司的规范治理体系，比如从董事会的结构来说外部董事占多数，每个季报、半年报、年报都是按照上市公司的规范来发布。

导入上市公司的运营管理理念，吉利作为百分之百的股东，同样尊重外部董事的意见，一切都是按照合法合规的模式来运作的。只是说现在不需要沃尔沃马上去资本市场拿一笔钱，因为现在沃尔沃有充分的资金能支持自身的发展。为了改善沃尔沃的股本结构，吉利2016年12月份做了一个优先股的融资，金额相当于40 亿元人民币的优先股。这就引起了前个别投行或财经媒体猜测，沃尔沃是不是要 IPO？1%的融资远远说明不了什么，真的要IPO起码要10%、20%的股份融资。当时做这件事不排除未来依然按照这个方向有所增加，这是为了改善沃尔沃的股本结构。换句话说，就是提高它的资本比率或者降低资产负债率，这是一个主要目的，而并非一定为IPO做准备。

作者：并购宝腾路特斯对吉利的全球化有什么意义？

李东辉：并购宝腾，是为了吉利20200战略之后的思考。没有宝腾汽车，吉利20200战略已经完全可以实现。但吉利绝对不会停留在这个目标上。如果要想进一步形成规模，300 万辆只能使吉利进入世界前10名汽车企业左右，这远没有达到吉利的目标。如果想进到世界汽车企业前5、前6的位置，同时一个品牌要想在全球具有影响力， 没有东南亚市场绝对会是一个巨大的缺憾。日本车在全球发展那么好，东南亚市场对于日系车企来讲是非常重要的一块。美国和欧洲的这些汽车企业，不是不重视东南亚市场，而是竞争激烈，有日本车奠定了基础，使得他们比较难进入。这次最终进入到最后三家与吉利展开竞争的还有两家法国汽车企业。这说明大家都表现出了极其浓厚的兴趣， 东南亚的地理覆盖空间、覆盖的人口、品牌的影响力，包括它一年300多万辆的市场空间，如果吉利占了10%的份额都是不可小视的。

作者：包括沃尔沃、领克再加上现在的宝腾和路特斯，媒体都在说吉利集团已经形成了一个大众模式。从全球市场来看，吉利目前的发展方式对资本的需求依赖度高吗？

李东辉：目前全球有些大的车企已经到了年销1000万台的规模， 他们觉得自己“大而全”没有必要并购。但是吉利现在才100多万辆，我们在往200万辆、未来要到500万辆这个台阶去发展。这与其他已经到达山顶的企业不同，我们这么迅速地增长，资本回报也巨高，有22%的资本回报，吉利必须走出去。

从另外一个角度看，吉利通过并购沃尔沃形成了全球信誉，包括并购能力以及在资本市场上的融资能力，如果不抓住这个好时机是很可惜的。吉利要充分发挥无形资产的作用。

而且吉利现在总的资金控制在比较合理的水平，目前一年利润有 100 多亿，我们现在才花了一点点。很多公司真正做并购，实际上可能要花几倍的利润去做，不排除有一天我们做一个大的全球并购业务。

作者：很多人都在问一个问题，为什么总是吉利？为什么总是李书福？如何评价吉利的全球化并购进程？

李东辉：李书福董事长是特别有战略眼光与胸怀的人，这是两个不同点。战略眼光说明他看任何问题都比平常人要快一步或者快几步，总是领先于一般人的思维。比如说对汽车行业的发展趋势，对于全球整合的机遇等。他不是2010年才说收购沃尔沃，而是在2005年就向福特讲要收购沃尔沃，甚至当时我们吉利内部很多人认为这是梦想。事实证明他是特别有战略前瞻性的。当然，在敦促吉利研发、促进与沃尔沃的合作等一系列布局上，董事长也都展现了战略前瞻性。

另一方面，李书福董事长特别有胸怀，非常善于授权。沃尔沃的管理层与李书福董事长工作交流都很开心，每个人都感觉到自己做的工作很有价值很有意义，这是他一个高超的管理技巧。我认为这是一个最高水平的领导者。作为企业管理布局者，他用的都是中国乃至全球高水平的职业经理人，这在中国汽车行业很罕见。