凤凰网汽车

编译 | 杨玉科

编辑 | 葛帮宁

来源 | Automotive News

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）给联盟留下一个旷世难题。

屡屡谈及雷诺-日产联盟之间的协作，就不得不想起戈恩的最高成就——对联盟研发、制造、采购等关键职能的整合。

戈恩采取的模式似乎比之前其他方式都更见效，传统观点强调把实现规模经济作为开发高成本新技术（比如自动驾驶和电动汽车）的关键。然而，日产汽车一个日益壮大的派系则认为，这种整合不仅无效，甚至应该被换掉。

举例来说。按照之前的方式，将开发工程融合到一个负责人之下，此人直接向戈恩汇报。这种方式一方面延缓了开发进度，另一方面还造成利益冲突。

其他职能模块也存在类似情况，如制造模块。

日产汽车对整合的降温标志着它与雷诺汽车之间的摩擦渐生。戈恩是为这两家汽车制造商牵线搭桥的梦想家，使它们跻身世界最大汽车集团行列。去年戈恩突然被捕使两家企业关系紧张，目前双方正试图挽救长达20年的合作关系。

一位熟悉日产汽车的人士谈到最近的整合措施时表示，“没什么效果，开发过程变得更加困难，联盟关系需要进一步修正。”

新想法的提出正值雷诺-日产联盟关系因其他一些因素变得紧张的时刻，比如任命戈恩的继任者为日产汽车董事长。与此同时，两家公司也在公开场合重申对联盟的承诺，并认可共享合作所带来的益处。

由戈恩公布的联盟中期计划目标是，到2022年，联盟年度协同效应（共享成本节约）提高一倍，超过110亿美元，届时全球汽车销量将从2018年的1076万辆增至1400万辆。

这些预计销量中，约有900万辆将在四个共享平台上生产，包括一个新的电动汽车共享架构。其中大约75%的车辆将使用常规动力系统，目前这一比例约为三分之一。

就在上个月，日产汽车首席执行官西川广人（Hiroto Saikawa）表示，“这种互惠互利的方式绝不会被改变”“这些模式需要加速推进”。但刚到2019年2月，他就已经开始质疑整合的益处。

“过去几年，我们一直致力于整合。”西川广人把整合战略称为联盟的基石。“不管整合方式是不是最有效，这是我一直在思考的问题，我们需要以某种方式重新审视它。”

另一位熟悉日产汽车立场的人士表示，其实日产汽车并不是拒绝整合，而是在寻找能够带来更好的回报方式。

“这不是一场反对一体化的斗争。”他说，“这是一种提高效率的呼吁”“如何提高效率，当前仍在探求中”。

硬币的另一面，一连串混乱的指挥令事情变得复杂。

从去年4月1日开始，戈恩将雷诺汽车和日产汽车的多项功能整合，并让相关模块负责人直接向他本人汇报，由他做最终决策。

一位人士称，2018年11月戈恩在日本被捕并拘留后，这种模式并没有改变。这些职能部门负责人一直在向临时由西川广人、雷诺汽车首席执行官博洛雷（Thierry Bollore）和三菱汽车首席执行官益子修（Osamu Masuko）领导的联盟管理层汇报工作。

某种程度上，“他们其实不向任何人汇报，没有一个确切的老板对他们进行评价，对他们的薪酬或者其他事项做出决定。”一位知情人士称，“西川广人、博洛雷和益子修只是把统一解决事情作为目标，不管对这件事本身存在多大的争议。”

当前，联合开发模块由日产汽车Tsuyoshi Yamaguchi负责，联合制造模块由日产汽车John Martin负责，联合采购模块由来自雷诺汽车的Veronique Sarlat Depotte负责。

甚至在整合之前，摩擦就已经出现，因为这些功能模块会慢慢交织到一起。

另一位知情人士透露，以研发为例，集团是否批准日产汽车开发E-Power系统。此外，双方在电动汽车电池供应方面也存在分歧。

而在制造模块，日产汽车认为其产品是用来填补雷诺汽车装配厂的闲置产能。例如，雷诺汽车在法国的一家工厂生产日产Micra小型车，雷诺汽车在韩国的一家工厂生产日产Rogue跨界车。

这在日产汽车满负荷状态下没有问题。但如果需求下滑，日产汽车担心很难把这些生产转回自己的工厂。

整合的一个潜在弊端是这些内在利益冲突——因为这些名义上是合伙伴的公司，同时也是不同品牌的竞争对手。

一位人士分析认为，地理和时区的差异，语言障碍以及拜占庭式的报告结构，使本来就复杂的职能模块（比如研发）更加复杂化。

尚不清楚日产汽车会如何解决整合问题，毕竟雷诺-日产联盟还只是其中一部分。再加上三菱汽车，三方合作会更困难，而整合工作也会更复杂。