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“三人行必有我师”在中国传统的文化中饱含着谦逊、师学天下的美好品德，虽然清末的闭关锁国政策令科技进步缓慢，但“洋为中用、师夷长技”的思想从未有过中断。向比自己优秀的人学习，说开了，这是民族的秉性。

及至建国后，各行各业百废待兴，需要建设、发展的基础设施和行业不胜枚举，而汽车工业的兴盛与否则标志着现代化工业的建设水平，代表着国家的形象，多年的不懈努力国人已经向世界一流看齐，但比起美日、欧洲等汽车大厂，依然有许多值得学习的经验，本期内容社长为小伙伴分享“悖论”中的丰田及其组织架构，如何促成其世界级的影响力。

高效与“过剩”

每年产销数百万台，2016年更以800万台产量将大众踢下神坛，说丰田是全球汽车领域的高效运营典范应不会有人表示质疑。从意大利传奇设计师乔治亚罗发明模块化生产至今，各国汽车企业便将之发扬光大，而将模块化、平台化运用到极致的便是大众汽车，从PQ系列到MQB、MLB，用户很难想象兰博基尼的Urus跟宾利添越是同平台产品；同样被消费者忽视的的是丰田从MC、NBC到TNGA的平台化生产，以此带来的高效产能保证了卡罗拉、花冠等成为丰田最畅销的车型。

但硬实力上的高效并不代表丰田在所有软实力方面具备同样的优势，相反的，偶尔还会体现出过剩和所谓“市井般”的精明。比如在观察人士眼中，丰田雇佣大量“协调员”，为日本总部与国际运营机构间交流语种上的畅通，而在尼桑卡洛斯·戈恩的眼中，这都是需要废除的。

此外，在迈克尔·波特《丰田成功的秘密》一书中，他曾描述在2003年至2007年的“丰田世界大会”期间，丰田员工及其家属为客人们提供服务，确保会议的如期召开，说起来有点类似中国古代藏兵于民，兵民两用的意味。同样的问题还体现在高管中，他们花费大量的时间走访客户，挖掘经销商以希望得到关于汽车市场的真知灼见，而吉姆普莱斯是他们的典范。

节俭与“挥霍”

操持如此的汽车王国，丰田的利润率一直处于全球汽车行业的领先地位，这与其高效的生产密切相关，节俭的经营之道同样是丰田的法宝，正如前文所述让公司员工及家人担任服务生，丰田“省”出了其他车企没去想也看不上的琐碎开销，甚至向潜在用户和经销商合作伙伴看到了丰田人的精神面貌和合作潜力。

如果在公司经营上的开销还能用节俭形容，那么在股利分红方面的“低调”已经让股东感受到丰田的“抠门”，但好处却是让丰田的账面盈余高达百亿美元，甚至被冠以“丰田银行”的称号。即便如此，办公人员的工作环境还是十分拥挤。紧致的工作环境或许更能激发员工的紧迫感和积极性，而宽大轻松的办公场所更容易产生思想上的懈怠，这或许也是丰田的另类经营理念。再看其支付给高管的薪酬，与雷诺、起亚、尼桑等车企相比，也不太符合品牌影响和销量水平。那么这些钱都花在哪里呢？

从雷克萨斯第一款LS400上市，答案浮出水面，10亿美元开发一款车型，这与眼下高效低成本的推出新车的理念完全背道而驰，但结果是显而易见的，雷克萨斯成为美国市场力压林肯、凯迪拉克等本土豪华品牌的存在。不仅如此，在2002年首次参加一级方程式赛车开始，丰田便每年投入上亿美元参赛；斥巨资在加州托兰斯设立丰田学院以及全球知识中心。除了打造汽车品牌的世界级影响，丰田所做的事甚至已经超出一个汽车企业的范畴，比如向世界分享其经营哲学和价值观。

官僚等级与“异见自由”

尊重与理解是人与人和谐相处之道，但提出异见和批评则有助于成长。在丰田内部，从局外人来看上至执行副总裁下至车间劳务人员均分工明确，等级森严，但现代管理经验告诉我们扁平化的管理方式更有助于企业发现问题、高效决策，而不致于因流程贻误时机。1989年丰田的内部改革将7层行政结构减至3层——组长、部门经理、总经理，减少了职能上的等级划分，但并不能消除各部门间画地为牢的心态。同丰田给外界整齐划一的印象相比，内部的异议令人惊讶。

渡边捷昭用“进行一场友好的战斗”来形容他与上司存在不同看法时的交流，不同意上司、不盲目追随上市的命令，不把上司太当回事在丰田内部都是允许的行为。而那些关于丰田的苛刻批评，让评论者认为自己在通过提供建设性的批评做正义的事。良好的表达异见的氛围让丰田不至于滑向消费者的对立面，从华为对待负面评价的态度也能看出，一定程度的负面信息更能促进企业的成长。

你可以说这本就是日本民族的性格，并非什么高深的企业管理方法，但正是这种“无心插柳柳成荫”的企业环境将丰田打造成全球最具竞争力的汽车制造商。

当然，除此之外，丰田还有许多与众不同的特质，“一方水土养育一方人”，丰田公司的企业文化一定程度上也是日本文化的缩影，而这种文化的形成与其地理、自然环境以及历史等因素密不可分，而反观国内汽车市场，我们拥有着更加悠久的历史和优良的文化传统，虽然在近代工业发展上有所落后，但改革开放后我们以最短的时间弥补了与西方国家的差距，学习邻国的先进经验，事事争第一的秉性将不断激励国人以及汽车从业人员立起中国汽车工业的大旗。