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10000辆目标达成是造车新势力对未来从已知向未知的过度，也是这场行业淘汰赛中，真正公平比拼的开始。

作者 |郭 岩     编辑 |王 鑫

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如果把新势力造车的竞争比作一场马拉松，那么融资、量产、交付...这些初期的硬指标就像是杂乱无章的起跑。真正考验选手耐力的节点反倒是途中补给站的再出发。因为对于全马选手来说，此时才是耐力较量刚刚开始。如果要给新企业的竞争重画一条平等的起跑线，那就应该从第10000辆开始，来做这场比赛的重新计算！

6月18日，小鹏汽车宣告第10000辆产品在郑州下线。此时包括蔚来、威马、小鹏这些国内新势力造车的头部企业已经先后完成了第一个10000辆的筹备工作，有人将这比作造车企业开始向第二阶段的跨越，可事实上，这场关乎优胜劣汰的行业内部较量才刚刚打响。

对外行人而言，10000辆是市场的先期认可，是初创企业快速发展的象征，也是新模式演变后整个商业生态不断走好的信心与肯定。

可对于内行人而言，第一个10000辆是内部订单的长期蓄水，是渠道与生产端配合的初次打磨，也是企业正视下一个一万辆乃至几万辆目标之前的自我审视与整装再发。

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10000辆为什么是起跑线？

与传统汽车制造企业不同，今天的新能源车企几乎分裂的站成了两个阵营。一方是主推轻资产运营，主动选择代工的“激进派”；一方是呼吁自建工厂把生产握在手里的“中和党”。可就在这两种截然不同又相互嫌弃的生存方式背后，产品的量产效率与发展进度又都成为了两个阵营里企业必须面对的现实情况与竞争节点。

那是否意味着谁先做到了10000辆谁就拿到了市场先机的通行卡？

显然，答案是否定的！汽车预言家梳理了目前头部企业完成10000辆计划的时间点与完成情况发现，左右企业10000辆目标完成的快慢，与其在入场时间、先期的资金储备以及生产端的实际交付能力、真实订单数量都有着很大关联。

不同于传统车企在新品上市后拉开的统一销售，新势力造车企业大都会选择在产品发布后进行真实订单收集、排产，最后在实现陆续交付。尽管有人将这样的模式比作“低效率”，但在如今新能源汽车还无法真正实现规模效应前，这种"策略经营"成为企业降低自身风险的最有效保障。

根据资料显示，目前新造车阵营的头部企业中，蔚来率先于去年11月27日完成了第一个10000辆；威马紧随其后于2019年的3月完成考核，位列第三的小鹏汽车也已经于近日成功下线。似乎既定目标达成让外界轻松的以为1万辆、2万辆甚至几万辆的目标不过是时间的先后，很难以此评判企业效率的高低甚至体系成熟的好坏。但其实从1到10000的整个过程背后，车企更多是对预留订单的消化而非对市场适应能力的体现。

此时“蓄水”就成为所有企业在完成先期目标前要经历的必然阶段。从宣布产品上市后，新企业对来自终端市场的常规接线上预订外，大都会在短时间内确定可控性较大的“大客户订单”，而这部分订单中既有供新出行所用的共享汽车，也有满足1、2线市场的分时租赁产品，甚至不乏个别车企能够快速获得一些公用车订单以及大经销商的先期囤货订单。因此，只要能够确保生产端的正常运营，第一个10000辆的目标就可以有条不紊的推进，整个环节就是业内俗称的“蓄水期”。

蓄水时间的长短考验了相关企业对于上、下游供应体系的整合能力以及初期阶段企业内部体系的运营能力，也真实的向内部反馈了市场发展的多重不确定因素。

甚至可以说，新势力造车的初期，生产磨合的压力要明显大于争取订单的压力。而真正考验新企业的市场化程度以及产品竞争力的时候，恰恰是预订订单与前期产能被彻底消化的时候，此时从第一个10000辆开始，造车新企业才正式进入到一场关乎长远发展的公平竞争。

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蓄水过后的竞争在哪？

那么在目前已经达成10000辆目标的头部企业中，谁又是蓄水期最短的企业？

据了解，蔚来ES8于2017年12月正式上市，截止到首个10000辆目标的达成花费接近一年的时间，威马EX5从推出到达标也基本耗时11个月。对于小鹏而言，似乎一万辆的筹备时间已经被大大缩短，从2018年12月12日小鹏G3上市到如今，整个幕后的筹备时间不过半年有余，换言之，如果单纯从内部效率与整合程度的角度而言小鹏在时间上的滞后已绝非短板。

也许敏感的舆论从去年李斌与何小鹏之间有关新车交付的所制定下赌约就不难体会到，如今新势力车企之间交锋的矛盾点已经开始从订单量的锱铢必较转向交付量高低的抗衡。而在沈晖宣布威马将延迟交付的时候，“交付难”已经成为阻碍新企业铺货的客观因素。

由于新势力企业与传统汽车制造企业在体量以及供应商整合能力以及经验上存在差别，导致新造车企业很容易在供应链的流转上出现问题，这其中动力电池以及核心部件的短缺问题尤为严重。

此外，品控问题、软件与系统BUG、与代工方沟通成本高等因素，都是限制新企业在交付问题面前要面临的几个关键点。如今伴随头部企业先后完成万辆目标后，尽管磨合了一部分来自生产端的压力，但绝不意味曾经的问题被彻底消化。

而在销售渠道环节的成熟程度同样是考验新企业能力的一个硬指标。由于先期处于蓄水过程，车企更多消化的是已有的预留订单，而在蓄水期彻底后，新企业就需要快速树立起产品的用户口碑、打通销售网络，实现终端到生产的快速反馈，此时内部机制与体系就很可能成为制约企业发展的一个重要问题。

在这一问题上，小鹏对于内部体系的建设就显得格外关注，何小鹏这样说过：小鹏汽车的运营体系还在快速地搭建，无论从销售到运营还是充电体系，甚至包括互联网运营、自动驾驶AI运营、用户运营等等，小鹏关注每一个环节。在小鹏看来，这套智能运营理念很可能在伴随规模的推进后不断得到市场的认可。

对于蓄水期过后新企业该如何实现平稳过度，一位行业专家表示：“生产和销售将成为考验企业下阶段发展的硬指标，市场的权益将必然掌握在统筹与整合能力更强的企业手中”。

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为什么说体系关乎生死？

如今在市场转冷，政策退坡，行业整体增速下行的大背景下。造车新企业所面临的市场环境甚至比汽车刚刚进入中国所面临的外部压力更加严峻。对于今天的汽车生态而言，生存与毁灭的问题已经不仅体现在各环节的稳定即可，甚至于连“按部就班”都已不再是企业安身立命的经营法则。

在过去的几年里，仅是成熟的传统乘用车领域就不乏昙花一现的企业。以几年前出现的一家新造车企业为例，既能背靠强大的股东方给予充沛的资金支持，又能具备初期就拥有成熟的生产能力，为产品制造提供充足保障，还能在初创的1、2年内快速搭建销售网络，完善渠道的下沉与扩张，让企业短期就能突破传统汽车的盈亏平衡线。却始终无法长期应对因市场快速升级而带来的外部压力，最终脱离主战场。

与传统企业相比，新势力造车不但要面临比传统车企品牌弱势的短板，还要承担选择差异化后所带来的体系压力，甚至要平衡去环节所引发的行业矛盾。那么在这样恶劣的生态中，谁又能成为行业中的幸存者？

小鹏汽车董事长何小鹏

小鹏汽车董事长何小鹏曾这样说过，从研发、到生产、再到销售以及服务运营，小鹏一直以来着重强建流程、建体系的重要性，甚至格外强调“慢就是快”的生存理念，因为在小鹏来看，过分求快是今天新势力造车的误区，实现长远发展的前提是要让每一个环节健康，只有在前期厚积在后期薄发。

为了构建成熟的内部体系架构，小鹏始终没有选择毁灭式的扩张发展，甚至折中的选择“2S＋2S”模式既线上+线下全渠道布局、直营+加盟结合的创新模式，不完全抛弃传统，也不彻底追求新兴的理念，尝试打通销售与服务的数据。 

在产品运营环节，小鹏汽车通过实现产品性能和功能增强，逐步完善了个性化的优质服务和优化服务体验，以此保障产品全生命周期的用户体验形式。 或许规划清晰的小鹏早已清楚的认识到，只有当战略、管理、资金、品质和产品各个方面协调推进才能让企业的适应市场的能力与抗风险能力做到最强，才能成为新浪潮中一个均衡发展的造车新势力。

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