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GBN专题 | 康明斯百年 ④：这一站，中国。

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

2005年，一个关乎康明斯未来命运的战略项目——全球六在康明斯技术中心秘密启动。项目由康明斯副总裁顾恺熙（Cathy Buening-Griffin）牵头，着眼于研发下一代康明斯技术产品，因此被列入康明斯最高机密项目。 

作为该项目的重要组成部分，由康明斯副总裁、中国首席技术官彭立新博士牵头的康明斯国六研发项目亦同步启动。国六项目投资超过2亿美元，以康明斯东亚研发团队的250名工程师为主力，康明斯全球2000多名工程师倾力配合。

两个副总裁同时坐镇一个研发项目——在康明斯人的印象中，这在其百年发展史上尚属首次。亦因此，不管是全球六，还是国六，都被放到至关重要位置。

现在，瓜熟蒂落。

2019年7月1日，康明斯迎来又一个里程碑时刻。在康明斯东亚研发中心举行的康明斯百年系列活动第三站，康明斯携手国六核心工程专家、合资公司技术专家和主机厂技术负责人，向外界解密这个被埋藏5年的秘密项目——国六动力核心技术。

这些核心技术包括——无EGR迭代升级设计；全闭环电子控制系统智慧大脑2.0；智能动力总成；远程服务2.0和五大服务保障。

如果这些黑科技仍让你烧脑，那么康明斯的官方表述或许更有助于理解。“康明斯在华团队设计、开发并生产14个发动机和后处理高度集成的系统平台，应对全球范围内日益严格的法规挑战，包括国六B阶段，以及欧六D阶段……而且，所有国六发动机平台都将完成欧六D阶段认证“，如Z14就成为首款取得欧六D认证的国六动力。

帮宁工作室了解到，这次发布会颇具匠心，理由有三。

其一，时间的选择。

2019年7月1日，是全国部分城市和应用领域率先实施国六排放法规的第一天。亦因此，康明斯将2019年定义为国六元年。众所周知，百年康明斯一直领跑动力技术，从欧II到欧VI，从北美EPA2003到EPA2017，这家企业总能提前完成排放技术升级，这次升级国六也不例外。

颇有意思的是，彭立新透露，他们还在现场布置了很多跟“六“相关的元素，如只摆放60把椅子。原因是”研发中心不让摆放更多，一是没地方摆，二是我们的钱都投到研发中去了“。再比如邀请6位技术专家现场阐述什么是康明斯的国六技术。

其二，地点的选择。

发布会特别安排在康明斯东亚研发中心的先导中心举行，而这里是康明斯与主机厂通力合作，进行国六关键性能及系统集成匹配的测试场所。帮宁工作室了解到，康明斯东亚研发中心承担了国六项目大部分开发工作。

康明斯东亚研发中心显然具备此实力。这里有26个发动机实验台架：包含性能台架、可靠性台架、NVH台架及冷启动台架等。其中台架测试主要含性能开发、控制标定发放、结构设计改进、耐久及可靠五大部分，共40多种测试类型。而一个国六发动机平台开发，台架测试时间需要累积3万到5万小时，相当于500多万公里的道路试验。

发布会上，彭立新宣布了康明斯东亚研发中心扩展项目。根据规划，新的研发中心占地面积将增长200%，在现有1亿美元投资规模基础上，再增加1.3亿美元以上投资。同时增加研发工程师数量，以应对多元能源动力研发需求，但他没有透露具体数字。

其三，国家的选择。

此前，康明斯发布一项新技术，或者选择北美，或者选择欧洲，但这次为何移地中国？彭立新的解释是，康明斯正在将研发市场重点向中国和印度等新兴市场转移——中国在康明斯全球市场中的战略地位亦不言而喻。

国六被称为史上最严排放标准。帮宁工作室了解到，中国排放法规从国一升级到国二，除从国四到国五阶段时挑战较小外，其余每次升级几乎都是一个系统工程。

来看看康明斯的国六核心技术要点。

一是无废气再循环的迭代升级设计。

技术路径方面，康明斯决定摒弃EGR系统。方案甫出，即使是康明斯内部，也是反对者众，毕竟当2005年康明斯启动欧六技术开发时，就选择了EGR+DOC+DPF+SCR排放技术路线，并于2013年将该技术批量投放包括中国在内的全球市场——在EGR系统方面，康明斯显然有着其他企业无法比拟的优势。

但康明斯却有底气对EGR说不，原因何在？换言之，采用非EGR系统，好处有哪些？

我们得到的答案之一是，可以降低EGR失效风险，降低零部件损坏率，从而提升出勤率。

答案之二是，可降低硫酸腐蚀及DOC和DPF的堵塞，同时降低DPF再生次数，延长DPF使用寿命。此外，通过降低冷却系统热损失，且无需颗粒物传感器，进而可降低运营成本。

答案之三是，可降低对整车冷却能力的要求，从而降低维修复杂度。

二是智慧大脑2.0。

从国五到国六，全工况状态下，NOx氮氧化物排放要进一步降低80%，同时PM颗粒物排放降低50%，且要随时随地检测达标。这种情况下，康明斯国六发动机对原有电子控制系统进行升级，推出智慧大脑2.0版电控系统。

其实不难理解，此前康明斯发动机的电控系统和后处理系统的电控系统——这两套控制系统独立工作，而在国六阶段，一套智能控制系统即可全闭环控制发动机及所有零部件子系统。即在智慧大脑2.0控制下，发动机缸内燃烧，排气，油料供应，尿素供应等，直接实现尾气排放控制。

三是提升服务体验。

康明斯将从以下五个方面来提供服务保障：一是2000+授权服务网点及循环式服务培训。二是DPF全球服务经验。三是远程智能服务管理平台。四是24小时服务承诺。五是APP快捷享用专家诊断服务。

康明斯最新发布的服务app2.0版本新增2大功能，根据全球超过200万单成功诊断数据，以及拥有1000多个诊断维修方案，可实现平均3.28步就能找到问题并解决。

国六项目中，康明斯经历了怎样的研发历程？有没有因为中国提前实施标准而做技术上的妥协？未来康明斯还将面临哪些机遇与挑战？在2019年7月1日的新闻发布会后，顾恺熙和彭立新接受了包括帮宁工作室在内的媒体访谈。

以下为部分访谈内容摘要，由帮宁工作室编辑整理。

国六技术已经达到，中国油品质量如何？能否满足需求？

彭立新：这是我们最担心的问题。先讲讲我们对油品的要求，国六要求含硫量10g以下，中国现实情况如何？如果用“三桶油（中石化、中石油、中海油）”，大概90%能满足要求。

我们曾经花几年时间在“三桶油”的加油站做调查，发现油品质量很好。但从2017年开始，我们开始从油箱里抽油，第一次是4月，在全国不同地方抽了80个油箱的油，发现只有9%能满足要求，最高是6000PPM，我们把调查材料直接送到生态环境部，他们后来采取了很多行动。

（2017年）10月我们又做了一次采集，数字从9%变成了60%，生态环境部工作非常有效。后来我们每两月抽油一次，遗憾的是，数字有时为65%，有时为70%，今年3月这次仍是60%。我们认为这个问题很严重。

如果因为油品问题造成发动机质量问题，售后维修怎么保障？

彭立新：理论上讲，使用者必须要对产品负责，他不能去用这种油。但发动机不一样，发动机人家说不清楚，他有时还会让你负责。

一个是发动机厂，一个是OEM厂，还有政府管理也难受。政府一面说有全世界最严苛的排放条件，但同时又没达到最严苛的使用条件。所以我想呼吁，怎么才能让政府真正意识到什么是国六标准，我们从7月1日开始实施国六标准是什么意思？一定要弄清楚，而且一定要有一个系统来做。

能不能请您告诉我们，从国一到国六，哪些阶段发动机要做技术升级，哪些阶段是全新开发？

彭立新：从国一到国二是全新全发，从自然吸气式发动机到增压式发动机。柴油机其实就两个东西：一个是汽，一个是油。汽改变后，发动机完全不一样。

从国二到国三，是从机械泵到电动泵，这是油，所以发动机要重新设计，这是很大的变化。从国三到国四，这又是一个很大的系统工程。

改变最小的是从国四到国五，发动机基本没变，只是改变了数字，所以开发非常快，非常简单。但从国五到国六是巨大的变化，引进DPF面临再生问题，含硫量问题，以及系统集成问题，这是巨大的挑战。

据我所知，从国一到国六，中国经历了18年，相当于每三年做一次升级。按照正常流程，一款发动机从研发到投放需要多长时间？在升级国六标准过程中，康明斯如何保证如期达成？   

彭立新：确实开发一款发动机需要很长时间，一般来说要三到五年。先要开发技术，看什么技术最合适，接着开发产品，然后验证产品，周期较长。

但康明斯有两个独到之处。第一，国六之前有欧六，国五之前有欧五，国四之前有欧四，所以我们可以借鉴，知道哪些东西最关键，哪些东西要花功夫去做。此外，我们的工程师也都有经验。

第二，康明斯开发流程相当成熟，比如开发一代，研究一代，生产一代非常明确。以康明斯东亚研发中心为例，这里有人专门做开发，有人专门做探讨，做国五项目时，就开始国六项目。做国六项目时，就开始探讨国七项目。所以我们早就开始研发国六项目，至于说什么时候会加快速度，主要取决于什么时候国六启动。

对康明斯来说，这不是最大的挑战，我们有很好的流程，有很好的全球经验借鉴。我倒觉得竞争伙伴们可能挑战会更大。

因为“蓝天计划”，中国提前实施国六标准，对康明斯来说，时间表提前要面对怎样的挑战？

顾恺熙：对我们来说这的确是一个挑战，我们不得不加快开发流程。康明斯非常严肃地进行了危险性分析，即在供应链体系，或者服务准备，或者产品开发中可能面临的危险和挑战，力求把交付客户的风险降到最低。在产品交付方面，我们采取的是安全稳健方式，从小批量交付慢慢到批量交付。

彭立新：我们有非常严酷的流程，叫做VPI开发流程，第一个叫LP，第二个叫SOP，LP是试投放，SOP是完全成熟。

先不说市场，要比LP提前，按照VPI流程不可以做。但市场不答应，为解决这个问题，我们在LP中间增加一个节点，流程还是按照LP和SOP来做，通过小批量投放来控制流量。

什么意思？我们准备好一个闸门，一点点地放。这个闸门谁来管？比如服务说它的能力达到了，这个区域就可以多放一点。反之，就不可以放。还有供应商管理，我们有专门的供应商链来控制每个零部件应该什么时候到位，用怎样的流程来做。

形象的说法就是，我有这个闸门，可随时放，也可随时关。不像以前，一到LP就只能往前走，不可以后退。这确实挑战了康明斯的极限，怎么在一个完整流程里增加灵活性，这是我们的一个创造。

具体怎么克服这些困难，请举例给我们讲讲。

彭立新：以EGR为例。康明斯用EGR很多年，也因此获得诸多好评。所以我们对EGR情有独钟。但另一方面，我们又意识到EGR在中国市场上的问题，含硫量怎么办？服务能力怎么办？还有成本也是问题。

所以，5年前我们启动国六项目做探讨时，就问工程师能不能不用EGR？在这种巨大压力挑战下，我们找到各种各样办法实现了这个目标。现在看起来好像很轻松，但其实从一开始就遇到重重挑战。

首先是内部挑战，这样做风险多大？还有外部挑战，我经常被问到的问题是，你们有多大信心？你们为什么敢不用EGR？好处在于，上欧六时我们有款发动机就没用GER，试水以后很成功，没有出现问题，这给了我们信心。

与此同时，通过技术探讨，我们找到每种可能失效的模式，把它一一列出来，再一个个解答。这样一步步走到今天。

但我知道，像康明斯这样的国际公司，它的流程相当缜密。既要规避风险，又要提前达成，您们怎么同时做到这些？

顾恺熙：您说得很对。康明斯把全球六项目，包括国六项目放到至关重要的地位，集中所有优势资源和能力专长来攻坚这个项目。包括让我和彭立新两个VP（副总裁）专项来做这个项目，某种程度也代表公司对项目的重视和资源倾斜。

像这样由两个VP同时坐镇，在康明斯其他战略项目中有过先例吗？

顾恺熙：在我多年的职业生涯中，这是第一次。这也再次证明为什么要把资源向这个项目倾斜。