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凭借王传福的市场敏感度和技术能力，比亚迪迅速成为饮誉全球的“电池大王”、“汽车大王”以及新能源汽车的引领者。

实际上，在王传福的带领下，比亚迪还有一个“硬核实力”，那就是在模仿中创新，实现超越。

自成立的那一天起，比亚迪就以一个模仿者的姿态出现在大众面前，如电池模仿三洋，手机零配件模仿富士康，汽车模仿丰田、通用等。

为此，三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业不断把比亚迪告上法庭，企图用专利大棒砸晕王传福，但都无功而返。

2003年，比亚迪在东京让索尼败诉，索尼不服，再次向东京地方法院递交起诉状，指控比亚迪侵犯其两项锂电池专利，还是以失败告终。

对于这些似乎意料之中的结果，王传福总是笑着说：“我只是站在巨人的肩膀上。”

的确，王传福是一个模仿者，但更是一个学习型的超越者。

王传福认为一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就占5%左右。

因此，比亚迪“大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。”

以汽车的外观造型为例，王传福曾说：“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”

王传福确实深谙专利技术的游戏规则，即大量采用非专利技术，并迅速拥有自己的核心技术。

比亚迪通过拆解重金买来的世界最先进的样车，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。

因此，在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。

这100多人中，有50多人专门面向汽车产品，他们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。

如此看来，今年比亚迪陷入与加州政府的口罩采购合同风波，被“仙人跳”，或许实在是不应该。

尽管模仿给比亚迪的发展提供了一条捷径，但模仿并非长久之计，关键还是要加强自主研发，掌握核心技术，并进行商业价值模式的创新。

无论是在手机电池领域，还是在汽车生产流程，王传福始终强调和注重实现产业链的垂直整合。

垂直整合，说白了就是“自己动手丰衣足食”。凭借廉价的工人成本以及过硬的电池技术，击败了三洋、松下、索尼等电池巨头，也让比亚迪汽车拥有了低成本的竞争优势。

王传福认为，在垂直整合战略中，最核心的是前端研发设计。

“制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%-80%来源于设计，20%-30%来源于制造。设计得好，70%-80%的品质就保证了。”王传福如此解释。

正是如此，比亚迪目前的汽车电池研发团队从过去的十个人扩张到数千人，通过引入国际设计大师，比亚迪的汽车产品也焕然一新。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。

在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福就和北京吉驰汽车模具公司签署了重组协议，随后成立了北京比亚迪模具有限公司。

此后，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。

在新能汽车领域也是一样，比亚迪先后收购多家企业，整合上游产业链，加速电动汽车的商业化。

很多人认为比亚迪的垂直整合是为了节约成本或效提升效率，其实最根本的还是集成创新。

很多企业通过专业化分工来提升效率，像奔驰、宝马都是高度的专业化分工，不仅将底盘、空调等技术卖掉了，后来连自动变速箱都卖掉。这些公司在向电动汽车转型时非常被动。

事实上，行业在转型时，垂直整合对创新的推动非常重要，可以在核心技术上快速取得突破并实现应用，提高了产品竞争力，继而在全球市场竞争中确立主导地位。

时至今日，比亚迪大部分的电池生产设备、手机部件甚至汽车的许多设备，都是自己制造。

当然，站在巨人身上而又敢于摸高的王传福同时也实现了许多的“超越”。

如果说相对封闭的垂直整合模式是比亚迪的“杀手锏”，那就是自己研发生产零部件，然后组装成整车，当然，也包括自己研发车机软件系统。那么，如今的比亚迪正逐渐走向开放。

比亚迪的开放不止局限于整车硬件以及智能网联系统，还有它的供应链体系，这些都传递出一个信号：在垂直整合的基础上，比亚迪开放整个生态，带来创新和融合。

多年的垂直整合模式让比亚迪实现跨越式发展，但相对封闭，难言颠覆。开放之后的比亚迪将发展的如何，暂时还不知道，但非常值得期待。

写在最后：

2013年，王传福曾豪言“分分钟造出特斯拉”，但随着特斯拉的国产，比亚迪面临的市场形势或不乐观，被特斯拉反超的风险也陡然增加。市场倒逼改革，或许，时下的王传福需要自我革命，向新而行，推动比亚迪完成史上最大转型，才能越走越远。