凤凰网汽车

2020年，是吉利发展历程中的又一个里重要程碑：吉利与沃尔沃携手10年，今年双方的融合再进一步，世界将诞生一个全新的车企巨头。

十年间，吉利并购沃尔沃协同融合的案例频频赢得学术界大拿青睐，引来哈佛商学院、中欧国际工商学院、清华大学经管学院、复旦大学管理学院等全球7家顶级知名院校长期关注与深入研究。吉利与沃尔沃的管理架构、整合模式、文化融合等，近年来一直是业界学界竞相研究的议题。6月3日，北大管理案例研究中心首次在线发布最新案例《浙江吉利控股集团的海外并购与全球化发展之路》。

2010年3月28日，吉利控股集团收购沃尔沃汽车签约仪式

北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授、北京大学管理案例研究中心执行主任王铁民表示：“并购后吉沃品牌实现了相对独立、也达成了协同发展。沃尔沃汽车被注入新的活力，实现了跨越欧洲、亚洲和北美洲三大主流市场的全球制造布局、提升了全球销量和品牌价值。同时，吉利控股集团也得到了进一步的发展，相比二十年前起步时体量更大、实力更强、国际化管理经验更丰富、品牌价值更高。在全球汽车工业格局因网联化、智能化、共享化和电动化而发生巨变之际，吉利控股集团已迈入跨业态协同、跨区域合作、跨文化融合的发展新阶段。”

水滴汽车APP认为，吉利之所以被各大顶级商学院关注研究，成为一种现象，是因为吉沃尔十年来的发展已成为中国企业走向世界少有的成功典型，是一个商业智慧的挖掘宝库。

早在2012年，吉利便成立了三亚全球型企业文化研究中心，提出“尊重、适应、包容、融合”的全球型企业文化。按照这样的理念推进吉利和沃尔沃汽车协同发展，不仅得到了包括瑞典政府、沃尔沃汽车内部员工、工会、管理层的信任，也为吉利吸引、培养了一批优秀的全球化人才。

变革时代，打造敏捷型组织

在全球型企业文化之下，便是具体的落地实操层面，即用人的智慧。

现代管理学之父德鲁克曾说：“所谓企业管理，最终都是人事管理。”吉利控股集团董事长李书福也表示：吉利人才创新的成败决定了吉利战略的成败。企业人才管理要具有战略性、前瞻性，要以实现组织战略目标为根本目的。

需要指出的是，在业务发展的不同时期，吉利都会通过不同的人才管理模式助力业务腾飞。

当下，汽车正经历着一次百年不遇的剧变，移动互联网、人工智能、大数据、云计算、新能源等新一代技术，每天都在刷新和重塑着传统汽车产业。

在全球经济动荡加剧、汽车行业进入存量市场、新冠疫情全球蔓延等多重压力下，全球汽车产业面临严峻挑战。基于当前宏观大势与企业自身情况，在这个特殊的时期，吉利通过内部组织变革，员工效能提升来提升全球竞争力，推动企业可持续稳步发展。

目前，吉利控股拥有数百位有影响力的外国专家，30多位国家级高层次人才；来自全球40多个国家近5万名外籍员工，占比达42%。2020年，吉利人才队伍进入快速转型期，在自动驾驶、智能网联、轨道卫星等领域对于数字化、高精尖人才需求规模近1000人，同比增长超过40%。

针对全球人才管理和机制保障问题，吉利控股集团副总裁、吉利汽车集团副总裁魏梅说：“高绩效文化，其实是一个舶来品，但是对不同国家员工的管理还是有区别的。在吉利实现好的文化，再推到瑞典和英国的团队当中，他们也逐渐能接受了。在这些方面我们有非常多的体会，同时瑞典和英国的员工也是非常受益的。”

与此同时，吉利还对运营模式和组织架构进行了大刀阔斧的改革，把原先平行的研发体系和营销体系打通。

水滴汽车APP了解到，3月，吉利汽车研究院率先开始落地以实现组织资源配置最优化为目的的猎豹计划。

在科技日新月异，市场风向瞬息万变的今天，提升效率是摆在研发部门面前的头号任务。通过猎豹计划，吉利汽车研究院使组织结构更加扁平化，强化平台赋能。其中一个显著成果是，曾经常被员工抱怨的汇报层级太多的问题，得到解决。一位接近吉利的人士表示，改革后，吉利汽车研究院形成了“部门-中心-总院”的三级汇报制，决策效率得到极大提升。

组织结构在纵向得到压缩的同时，吉利汽车研究院也在横向开展了业务整合与去重工作。比如，过去每个品牌院下面都有很多专业开发部门。吉利把品牌院下面的专业部门进行了横向整合和合并，形成了大中心制的开发团队，化零为整，一改过去业务交叉、重叠和资源分散等现象。

据介绍，目前，吉利汽车研究院已初步形成以项目拉动的大平台组织，使得每个岗位的职责更加清晰化，员工开展工作更加顺畅。

在一横一纵的架构调整之外，研究院还建立了“精前台+强中台+小后台”的管理模式，旨在对资源进行最优分配。前台项目组以市场为导向，基于用户需求决定开发什么技术和产品。中台就是核心研发部门，比如软件中心、底盘中心等。后台则是行政服务等支持部门。

据悉，这套管理模式此前主要应用于腾讯、阿里等互联网企业，吉利借鉴其先进经验，使研发能够第一时间捕捉到用户需求变化，并且拥有足够的资源保证产品技术的快速落地。

吉利在此次改革中，专门将打造敏捷、高效的精益组织，打破“行政化”桎梏作为重点目标之一。据上述人士介绍，吉利一直注重营造尊重专业，尊重技术的企业氛围。此次研究院组织构架改革，将在原有的行政管理职级和项目管理职级的基础上，增加专业职级，为志在钻研技术的员工打开晋升通道，也让人岗匹配度进一步提高。

水滴汽车APP了解到，吉利汽车研究院中层干部岗位全部采取公开竞聘制，很多年轻人才脱颖而出，得到任用；同时，吉利也会基于岗位需要，对员工进行培训，根据行业发展趋势，未来吉利汽车研究院会有更多硬件工程师在经过企业培训后，转向汽车软件研发。

吉利汽车研究院的一位高管对水滴汽车APP表示：“研究院通过组织扁平化、职能相近同类化、弱化管理边界等方式，以液态组织推动变革及流程再造，将实现流程与组织的动态匹配，岗位与人才的动态匹配，能力与动力的动态匹配；对于员工个人来说，晋升通道全面打开，职业目标会变得更加明确，工作积极性也会更高。”

吉利赢得未来的密码：以人为本

吉利控股集团副总裁、吉利汽车集团副总裁魏梅表示，吉利提供给全球商界的第三大智慧是以人为本。这也是吉利赢得未来的密码。

著有《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书的美国驻伊拉克特遣部队前司令官麦克里斯特尔将军指出，未来的敏捷型组织，并不是由一个大英雄包打天下的，而是需要对每位员工进行赋能，在团队成员间建立高度互信和统一目标。

一直以来，吉利都秉持着“尊重人、成就人、幸福人”的企业理念，并建立起完整可持续的全球人才生态链，在选、育、用、留的每个环节，关注人才，经营人才。同时，企业内部形成了浓厚的高绩效、高挑战、高回报的奋斗者文化。

我们可以看到，此次疫情大考下，吉利更加重视人的作用，并为提升员工绩效与能力持续探索新的模式与方法经验。

吉利控股集团总裁安聪慧指出，“吉利每年都有2521，20%的人是最优秀的，是大家学习的榜样；50%是合格的；还有20%是需要努力的，通过组织内部来帮扶，提升的；最后10%不是淘汰，是要集中培训，然后再根据双向选择原则返岗的。今年因为疫情的影响，我们对员工培训的力度要更大一点。最后一部分变成二十，这20%我们不裁员，我们进行培训。因为这时候工作量不是很饱满，我们要抓住机会干培训。我们有很多新的项目，比如说科技集团、商用车集团、铭泰集团，这些新项目需要大量的优秀人才，通过培训，员工可以分流过去。吉利每个员工都是宝贵的财富。”

蓝海计划就是吉利在变革时代为员工打造的赋能激活项目。水滴汽车APP从参与第一期“蓝海计划”的吉利员工处了解到，此次培训时间集中为一个阶段，为全脱产制，其中除了有户外团建类的体验式培训，以及吉利培训部门讲师开设的专业课，还包含员工自己开发的课程。换句话说，参与者既是学生，也是老师，每个人发挥特长和才能，赋能他人，也被他人赋能。

值得一提的是，所有课程都是针对工作中的实际问题与需要设置的，因此员工普遍感觉获益匪浅。“通过老师的指导，我的汇报能力得到了很大提升，这对我今后提升工作效率有极大帮助。”一位入司1年的吉利员工告诉笔者。

另一位工作13年的老吉利人也表示，此次集中培训，有助于他打破思维定式，以创新方式完成原有工作。

在精进专业技能的基础上，更大的收获则来自意识层面上的提升。两位员工均谈到，自己是因为心怀造车梦，才来到吉利工作的。通过培训，他们找回了初心，坚定了信念，同时也更深刻地领悟了奋斗者精神。

“奋斗不等于加班，奋斗者是快乐的，因为我们是在为梦想而努力，”那些年轻员工表示，“企业也时刻给予我们正向激励，在吉利工作让我有强烈的满足感和成就感。”

老话说“磨刀不误砍柴工”，但这样的智慧在充满焦虑与浮躁气氛的当下，却被人们所忽略。经历了疫情的冲击，很多企业现在都在一门心思赶业绩，忽略了对于体系的夯实，和对人的培养。

企业对于员工的珍视，也得到了每一位吉利人的认可。“我非常感谢企业为我们提供了这样的学习机会，”参与“蓝海计划”的两位员工多次提到，“我们脱产学习，而且从我们的学习环境以及课程安排来看，吉利是下了很大成本，倾注了很多心血的。这些足以证明，吉利汽车是一家有担当的企业。”

水滴观察：

2020年注定是不平凡的一年，它是我国全面建成小康社会和第一个百年奋斗目标的决胜之年。对于吉利来说，一场引领中国汽车品牌向上，提振汽车产业发展信心的攻坚之战，也在今年全面打响。

2020年，即便挑战巨大，吉利仍然做好了与世界全面接轨的准备。秉持以人为本的理念，通过深刻的组织变革，企业将真正建成高度互信、目标一致、强力赋能、高效执行的敏捷组织，获得下一阶段高速发展的新动能。

而吉利的崛起，不仅会引领中国汽车的发展，也能为更多中国企业跃升为全球企业提供有益的经验和借鉴。

正如哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽·吉所说，“十年之后，吉利并购沃尔沃仍然是最成功的中国企业海外投资案例之一。对于中国如何向西方借鉴、西方如何向中国学习来说，这是一个非常宝贵的典范。李书福董事长以跨文化沟通合作为基础的企业愿景，已被证明是极大的成功。”

文/殷楠