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轰轰烈烈的造车潮就像是一条奔流不息的大河。

在特斯拉这个弄潮儿的引导下，既推动着产业的升级，又裹挟着资本的欲望，不舍昼夜的奔腾在梦 想划定的河道上，当时间的指针划拨到2020年，这条不安的河流也便迎来了歧路与分流。

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对造车新势力们来说，2020年是残酷的。

一方面造车新势力的行业加剧洗牌，博郡汽车、拜腾汽车、赛麟汽车等造车新势力的消亡迅猛而高调，留下一地鸡毛。

另一方面，尽管赛道变窄，但蔚来、小鹏、威马等造车新势力却在2020年开启上升之路，饶是如此，各家也有各自的忧愁，蔚来的低毛利率、小鹏与特斯拉的专利纠纷、威马售后服务都制约着它们向上发展的脚步。

通常危机并不是仅仅只是自于内部，对造车新势力而言，国家队的大举杀入也成为它们言之不预的心头大患。

如果我们把量产、交付勉强称作是造车潮上半场的话，那么国家队的大举杀入，则意味着这场造车潮已经进入到实打实的"下半场"。

最新的例子是今年5月，上汽荣威发布全新"R"标，专属于荣威旗下中高端新能源车型，R标旗下将有旗舰MARVEL系列、轿车ER系列，以及规划中的SUV系列。

而新标不仅仅只是标志上的创新。 上汽乘用车公司副总经理"胖头俞"俞经民表示，荣威是先有革新再有改变，在已经具备了为用户提供新产品、新服务、新价值的势能前提下，使用更符合品牌形象的车标。 尤其是服务方面的革新，更是这次新标的重头戏。

"胖头俞"曾在品牌之夜表示，"我们会在服务上更来电、更秒回，就像年轻人谈恋爱一样，从喜爱到信赖。 "

不仅仅是上汽，不仅仅是荣威，国家队纷纷摩拳擦掌，准备在这波造车潮里大干一场。

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在国家队尚未展开新能源布局之前，很多造车新势力可以像当年初创的特斯拉一样，借助供应上的优势来打造单点优势，然后以点带面形成自己的品牌和用户群。

比如蔚来主打"服务"，威马强调"性价比"，小鹏引以为傲的则是"智能化"……而打造单点优势的背后，其实是造车新势力构建自己差异化的希冀。 但这种单点优势无法长久保持领先，因为它们过多的把核心技术的短板抛给了自己的供应商来解决，甚至在制造环节都寄希望于代工模式，进而无法确保产品品质。

一个显而易见的残酷事实是，一旦国家队大举杀入，市场和用户对造车新 势力的容错忍耐就会有鲜明的下降。

与造车新势力的艰难境遇全然不同的是，凭借着先天的资金、技术、体系等优势，国家队拥有天然的后发优势。

像荣威R旗下的全新车型ER6，尽管出道较晚，但NEDC续航达到了惊人的620公里，补贴后售价20万元以内，而特斯拉Model 3长续航版也不过480多公里，售价接近35万。 比特斯拉更长的续航里程和更具优势的产品售价，这些其实都是国家队后发优势的体现。

尽管，诸如荣威R为代表国家队在拥抱新能源时代表现的步伐略慢，但目前绝大部分的造车新势力玩家却无法对其构成强有力的冲击。

毕竟，汽车不是互联网，互联网只要找准行业风口，就可以轻资产进入，它甚至不需要工位，一个天马行空的想法，一群野心勃勃的程序员，就可以在短时间内获得百万级甚至过亿级的用户体量。

互联网可以出错，可以宕机，但汽车却不可以，这也决定了任何一个造车 新势力，必须尊重产业的发展规律，在资金和布局上的有足够充分的投入。

这点上，国家队虽然后发，但实力雄厚，不可小觑。

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造车是一场"烧钱"的马拉松，融资又存在瓶颈和窗口。

蔚来创始人李斌和小鹏汽车创始人何小鹏都曾公开表示，一个电动车企业走到量产至少需要200亿元。 众多的造车新势力的产品规划可能不一，但失败的原因却几乎一致： 既有的融资烧光，加之投资机构的集体看空，而无法获得新的融资，进而走向失败。

并不是每一家造车新势力都会如蔚来一般幸运，也并不是每一家造车新势力都会遇到合肥市政府这样的"白衣天使"。

反观国家队，像荣威R一出生便含着金汤匙，不必为资金忧愁。 从资金储备上来看，据上汽集团2019年财报，上汽集团盈利能力仍在国内车企中位居第一，归属于上市公司股东的净利润为256.03亿元。

如今，国家队这条大船已经在造车这条大河上扬帆起锚，它稳稳地的行驶在水面上，真的会像王湾诗里写的那样"潮平两岸阔，风正一帆悬"？ 或如李白写的那样"两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山"？

事实上，对于国家队杀入造车潮这件事，业界一直存在一个声音，这个声音有时很大，有时很小，但却出人意料的一致：

——向来稳健的，甚至保守的国家队凭什么跟激进的、开发的、野心勃勃的造车新势力抢客户？

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荣威R给出的答案是"新零售"。

在谈新零售之前，我们要搞清楚什么是传统零售。 跟手机一样，传统零售的业态也是一直都在进化的，任何零售都始终围绕着人、货、场三个核心要素展开，而三大要素的排序也决定了零售的最终形态。

最初，传统零售是"货场人"，这一阶段"货"是最核心的，对应在汽车产业，就是千禧年前后，当时私家车方兴未艾，汽车的供给远小于需求，是绝对的卖方市场。

紧接着，随着国内汽车产业的蓬勃发展，服务开始成为各大车企发力的关键，汽车的传统零售也进入到"场货人"的阶段，以4S店为代表的城市展厅开始成为品牌的内涵之一，用户购车的考量也不仅仅局限于产品的维度，更关注渠道、服务等软实力。

如今，在以大数据为前提的互联网新零售时代，我们以"人"为本，"人"成了最重要的关键因素。 继而这也引发出新零售最显著的特点，就是把"等用户进店"变为"用户在哪我去哪"。

一旦我们从"等用户进店！ "转变为"用户在哪我去哪！ "的思维方式，零售就发生了翻天覆地的变化。

那么，问题是用户在哪里会与荣威R发生关联呢？

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在讨论这个问题之前，我们要把"用户"或者说"用户"回归到一个普通的个体人上，一个人的生活场景基本上可以分为家庭场景、办公场景、消费场景、娱乐场景四大场景。

某些时候这四大场景是可以合并同类项的，比如某人在市中心的写字楼办公，附近又有商圈，那么这时候办公场景、消费场景、娱乐场景在空间上是基本统一的。

新零售时代，用户最大的变化之一就是个性化，这就要求品牌需要有差异化的战略，满足不同用户的个性化需求。 对于荣威R的新零售战略来说，就势必需要构建一个全空间、全场景的人性化渠道网络。

根据规划，荣威R品牌将推出R Supercenter城市旗舰店、R Center城市中心店、R Store城市商超店，这三大网络形态基本上囊括了家庭、办公、消费、娱乐这四大场景，并进行全面数字化融合。

看到这里，可能有人会问，厂家的渠道建设就像罗马一样，既不是一撮而就，也不会短时间全面建成，那些没有这三大网络的城市用户想买又买不到这该怎么办？

实际上，渠道覆盖度的课题在特斯拉、蔚来等品牌上早已显现出来，不少用户受限于厂家渠道建设的节奏，确实想买又买不到，即便是花大力气买到又会担忧后续服务无法跟上，但是这个课题特斯拉、蔚来确实解决的又不够充分。

荣威R对这个课题提出了自己的解决方案，R标还将为用户带来辐射全国的总部直营服务，通过在线体验中心与当地的R-Friend合作伙伴的协同服务，让没有经销商网络覆盖的城市也能享受便捷的购买和售后服务。

人性化，是荣威R新零售战略的第一个内涵。

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至于，荣威R新零售战略的第二个内涵，是价值感。

在荣威R的新零售战略构想中，三大网络、线上线下的数字化融合是荣威R新零售战略的两大核心基础设施，但是实现线上线下的全面贯通的前提，就是统一的价格管理。

而线上线下一个价，也是用户获得价值感的基石所在。

在传统零售当中，线上一直是一个尴尬的存在，更多的是承担着为线下"导流"的功能，比如之前某些汽车垂直门户或者电商平台主打的"汽车电商节"。

虽然声势浩大，噱头十足，但基本上都是"线上导流，线下成交"的团购模式，改变一方面是收款人的变化，从4S店变成了电商活动的主办方； 另一方面，因为优惠不一导致的价格不一也引发了到店购车客户的怨声载道。

在荣威R的新零售战略中，线上和线下是一体的，地位是对等的，是无缝衔接的，这确保了用户价值感的稳定性和一致性。

移动互联颠覆厂家与用户沟通的模式，厂家与用户之间的沟通不再仅仅依靠线下的4S点，而是可以通过官方APP直接与用户建立联系，厂家与用户之间的距离被无限地拉近。

得益于线上渠道的优势，荣威R标将为用户提供全天候、全地域、全流程服务，彻底解决"周末人多、上班没时间"等传统服务体系的痛点。

在传统零售时代，用户是普通用户身份，其象征身份是"会员"； 而在新零售时代，用户不再是单纯的用户或"会员"，而是"粉丝"的身份，甚至从"粉丝"向"参与者"过渡。 "会员"是靠买卖行为构成的商业关系，而"粉丝"是靠情感而维系的价值关系。

用户不再仅仅满足于获得好的产品价值，解决自己的刚性需求，还要更多的情感价值，甚至更愿意参与到品牌的互通交流、设计开发阶段，这对于品牌提出了更高的要求。 对新能源用户而言，他们核心的价值之一就是全周期的服务关怀。

不仅要买的有价值感，用的有价值感，再出售二手车的时候也希望能够有价值感。 除了送电服务、上汽宅捷修等比肩蔚来等造车新势力的服务之外，荣威R品牌还创新商业模式，打造"车电分离"等模式并提供两年保值回购计划，确保用户全周期的价值感获得。

无形中，荣威R也通过价值感的赋予，构建起一个把用户转换成粉丝的正循环机制。 不出意外，荣威R将重塑出一条全新的价值链，在产品和市场的维度成为新能源产业的变革者。

一次伟大的变革，注定是一场足够激烈的战斗。 荣威R的横空出世是国家队一声响亮的号角，它或许会吹散中国造车新势力的迷茫，带给我们与特斯拉，甚至奔驰、宝马这类传统巨头掰手腕的勇气与实力。

毕竟，荣威R才刚刚上路，一切才刚刚开始。