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究竟是临危受命，还是接了烫手山芋？他执掌下的福特中国出现了哪些变化？

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

执掌福特中国25个月后，陈安宁为他开启的福特中国2.0时代递交了答卷。

2021年1月13日，福特中国发布2020年业绩，全年销量60.3万辆，同比增长6.1%。其中，第四季度销售汽车19.1万辆，同比增长30.3%。“福特中国2.0转型初见成效，三大品牌逆势增长。”福特中国在新闻稿中特意强调道，这是自2017年以来，福特汽车在华销量首次实现同比增长。

林肯品牌异军突起，全年销量逾6万辆，同比增长32.5%，创下入华以来最高年销量纪录。其中，第四季度销量2.3万辆，同比增长74.9%，连续5个月刷新销量纪录。旗下两款国产SUV冒险家和飞行家，全年销售3.9万辆，尤其是冒险家，连续4个月销量突破4000辆。

福特品牌逐渐复苏。第四季度销量10.4万辆，同比增长24.7%，全年销量32.4万辆。以探险者和锐界为代表的SUV表现抢眼，第四季度销量近5万辆，同比增长86.5%，全年销量近14万辆，同比增长32.4%。

NDSD（全国销售服务机构）全年销售汽车23.5万辆。隐藏在这个数字背后的变化是，其一，产品结构发生显著变化，从过去高度依赖福克斯和福睿斯变成SUV领衔，中高端SUV和中大型轿车占比已从2019年不到30%上升至55%。其二，经销商盈利能力与士气亦不可同日而语。

福特中国成绩单中的另一抹亮色来自商用车板块。数据显示，江铃福特销量27.1万辆，同比增长15.4%。

“如果从小考、期中考的角度，我只能给自己打一个良好，按我个人标准，优秀我还没有达到。对团队而言，我会给他们打优秀。对福特中国2.0执行情况，客观讲，也属于良好状况。”2020年12月16日，陈安宁在接受寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋访谈时这样总结道。

但在2018年12月，经过短暂休息后，当58岁的陈安宁重新回归汽车界，出任福特汽车副总裁、福特汽车（中国）总裁兼首席执行官时，业界抛出的更多质疑是，为什么是他？他究竟是临危受命，还是接了个烫手山芋？

彼时，陈安宁的主要职责是负责落实福特全球战略，推动福特汽车中国业务持续发展，包括三个合资企业长安福特、江铃福特、众泰福特和中国台湾地区的运营，以及福特品牌和林肯品牌的进口业务等。没有人否认，这是迄今为止福特汽车对中国市场的最大授权。

2019年4月，埋头运作近5个月后，陈安宁在上海发布福特中国2.0计划。某种程度上，福特中国的命运就包含在这个宏伟的“五大计划”和“四大中心”里。“五大计划”指加速产品研发和投放速度、研发智能科技、深化战略伙伴合作伙伴、坚持创新和本土人才培养。“四大中心”指中国创新中心、中国设计中心、中国产品中心和中国新能源车中心。

更福特、更中国的大幕藉此开启。

这一年多来，不管是福特全球，还是福特中国，都发生了重大变化。大洋彼岸，2020年10月，福特汽车迎来了自福特二世退休以来的第十位首席执行官，58岁的吉姆∙法利（Jim Farley）接过管理权杖，他将带领118岁的福特汽车坚定不移地进行变革。

而在中国，已找准方向的陈安宁将带领中国团队继续践行更福特、更中国的承诺。但新挑战也将迎面扑来——2021年，作为百年福特电气化、智能化战略的首款产品，拥有57年传奇色彩的Mustang Mach-E将在长安福特国产。行之迟迟的福特汽车能否在电气化战略和业务模式创新方面探出一条中国路径？

以3年为限，福特中国2.0将在2021年告一段落。现在，留给陈安宁团队的，还剩下关键的一年。

2019年年底，在上海信息大厦福特中国CEO办公室，履新一年的陈安宁在此接受帮宁工作室独家访谈。当时这篇访谈录未曾刊发。今天，我们重温部分访谈节录，希望能为当初的悬念作出注脚。

01.

“更多是偶然”

GBN：再次加盟福特，对您而言是偶然还是必然？

陈安宁：我觉得更多是偶然。我没有策划过这件事，以前离开时也没有计划过。

听说您当时想休息？

是的。做了9年多，希望换个环境休息一段时间。并不仅仅是工作方面，也有家庭原因。

福特打动您主要是哪些方面？

我以前就是福特人，对福特的情感肯定是一个重要方面。此外，我毕竟是中国人，对中国的情感是更重要的一方面，再加上对中国汽车市场变化也非常了解，所积累的人脉都在这个圈子里。总结起来，就是对福特的情感和对中国的情感相叠加。

福特全球管理层是否经常与您交流？

严格意义上，福特没有正式的六人团队。总部职能部门常驻在美国，但确实有个总部办公室在上海，会定期召开全球周度、月度会议以及董事会等。与全球业务相关的多数会议我都会参加。

经常去美国吗？

一般每个月会去一次，但也可以用电话会议形式参加。因为很多人分布在世界各地，我们定期会有视频会议。

福特中国CEO人选要经过哪些程序？

需要与福特全球主要领导见面交流。

和谁的谈话让您记忆深刻，他问了什么问题？

大部分领导都和我谈中国情况，聊如何提升业务。我主要和三位领导交流较多，分别是负责新兴业务、技术和公司战略总裁吉姆·法利（Jim Farley，现为福特汽车首席执行官）、汽车业务总裁韩瑞麒（Joe Hinrichs，已离职）以及当时的CFO鲍勃·尚克斯（Bob Shanks），因为他们对业务参与较深。我和这三位领导工作接触较密切。

话题主要还是针对中国市场？

关于中国问题比较多一些。当然全球汽车业务很多都相通，比如产品、技术等。

重回福特，您最真实的想法是什么？此时的福特与彼时的福特有何不同？它传承了什么？又创新了什么？

福特的文化和价值观没什么变化，但福特中国团队变化很大。10多年前的福特中国，员工资历都比较浅，少部分人拥有三五年工作经验。团队核心力量是国外派过来的一群拥有10年、20年，甚至30年行业经验的人，包括我当时也是被派过来的。相比之下，现在福特中国团队成熟多了。

福特全球在发展思路上发生了一些变化。产业进行升级时，始终强调以客户为中心，对企业而言是好事。公司做大后，很容易失去以客户为中心这样的基础理念，福特公司这么多年来做得还不错，每个流程、每个环节、每个部门都坚持以客户为中心这一基本点。

对福特公司而言，中国市场还相对陌生。我也接触过很多其他跨国公司，它们对中国文化以及深层次客户关系了解得还不够透彻，表面大家都清楚，深入了解方面，外资企业还有着巨大进步空间。

02.

福特通用的世纪竞争

GBN：最近我在读斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》，他提到福特汽车与通用汽车的世纪竞争。福特汽车采用集权式管理，以流水线平价车策略打下江山，而通用汽车采取多品牌分权式管理，在各个区隔以中高价位来占领市场。您怎么看这两个美国典型汽车企业的商业竞争？

陈安宁：他写的可能是80年前的事情。当时在底特律，福特汽车和通用汽车两大巨头直接竞争，今天汽车行业竞争已相当多元化。虽然福特汽车和通用汽车之间仍有竞争关系，但像丰田、本田、现代这些品牌的市场份额也在上升，竞争已经多元化。

今天的通用和福特有些方面还比较类似。通用以前也有很多事业部，推出过很多品牌，2009年经济危机后，两个企业完全收缩。福特汽车曾经拥有10多个品牌，分属不同事业部。提出一个福特战略后，变得更集权更中央管理。通用汽车从欧洲撤出后，我感觉和福特汽车比较相似。

当然，不同公司肯定有很多不同之处。福特汽车是家族控制企业，文化和管理方面有相当稳定性和一致性。相比较而言，面对经济危机，通用汽车走得不像福特汽车那么稳。可能在一些新兴市场，通用汽车步伐迈得比福特汽车更大。比如在中国就是这样，通用汽车走得更早也更远。但总体而言，和书中描述的情况已有很大不同。

我特别同意您的观点。2008年经济危机中，通用汽车濒临破产，政府进行了挽救，但福特汽车却表现出色。现在百年福特也遇到危机，以您专业眼光判断，造成福特中国危机的深层次原因是什么？

从外部看，过去5-10年，中国汽车市场乃至国家经济文化都发生了巨大变化，比如大批80后、90后，甚至00后成为主要客户。而10多年前，60后和70后是主要客户。经过10年发展，中国从技术到交通到经济，都比以前更自主更独立。

十几二十年前，进出口贸易占比远远大于现在，但现在，中国内部经济和市场所占比例是主流，进出口业务在GDP中占比很小，这些都是翻天覆地的变化。中国汽车市场也从卖方市场变成买方市场。

从福特本身看，肯定不是有意造成这样。过去十年，福特在美国和其他国家都发展都不错，在中国实际上也不错，但由于发展周期问题，福特产品周期和内部周期问题，没有完全捕捉到中国市场本质性变化。

要说福特没有意愿在中国投入，绝对不是这样。福特在中国投入巨大，只能说没有捕捉到市场早期变化。福特中国过去也不是独立业务部门，而是由福特亚太统一管理。

当时福特亚太管了12个国家和区域。

具体数字我不清楚，但肯定不少，中国只是其中之一。要管理这么多市场和企业，肯定会缺少聚焦。

刚才提到的外因和内因，您认为主因是什么？

内因是主要因素。过去福特全球虽然已将中国放在重要位置，但还没有提到一定高度，中国市场只是亚太区管理下的十多个市场之一。显然，中国的权重和贡献远远大于其他市场。

外界评论，管理层频繁更换也是其中一个因素。

我觉得只是主因的表现之一。关键还是对中国业务不够重视。

03.

“关键要把基本功做好”

GBN：这种背景下，福特汽车找到您，您考虑了多长时间？

陈安宁：我个人考虑时间比较短，因为对福特比较了解。

您有没有想过，这可能就是一个烫手山芋？

某种意义上来说，做汽车业务没有一个不是烫手山芋，可以直接摘桃子的很少。

那么，您做过最坏的打算吗？

对我来说，追求名声不是我的本意。前面我讲过，接受这份工作，一方面是因为对福特和中国的感情，另一方面是基于多年来，对中国市场积累的管理经验和深刻了解，这些还有价值。

干这活，并不是有勇气就可以，还需要信心。至于后果，现在没有一个汽车企业容易做，都有后果。（我）并不是没有考虑过，但相对来说不是最大的压力。

我觉得还是有一定信心，福特汽车有强烈愿望要把中国市场做好，要加大对中国市场投入，再加上我们对中国的了解，以及这么多年积累的经验，有希望达成目标。

媒体的报道您看过吗？有人说您临危受命，有人说您接了个烫手山芋，您怎么看这些报道？

我不太关注（这些报道）。做汽车业务，关键要把基本功做好。基本功做好后，外部影响相对会减少很多。基本功差的企业，很难经得起大风大浪。反之，不管外界怎么质疑，市场怎样变化，取胜几率都高于其他企业。

面对市场挑战，只有身体素质好的人才能面对大风大浪。所以，我们更聚焦于做企业的基本功，而不是去面对外面质疑。就好比运动员比赛，你不能总想着明天下不下雨。即使下雨，对大家都一样，重要的是你的身体素质好不好。

您认为作为福特中国首席执行官，他应该具备什么样的领导素质？

有三个层次的要求。第一，要对福特汽车很了解。福特汽车就像一个“王国”，有自己的一套管理文化，要熟悉福特汽车的流程和思路。

第二，要对中国汽车产业和中国汽车市场特别了解。这是对素质的要求。

第三，对领导力有一定要求，并不是了解福特、了解中国、了解行业，就可以胜任这个岗位，当中还有很多挑战。

当然，原来福特中国也不是独立业务部门，无法组建一个完整团队，所以福特汽车这么多年虽然也形成了很多东西。但有很多全球强项在中国却无法落地，导致和中国市场有一定差距。

要变革的部分很多，包括组织、思路、技术、产品、市场和品牌等系列内容。这些不是简单坐在办公室里就能完成，不是给了你岗位，给了你授权就会做出业绩。如果不做具体组织设计和变革安排，最终还是跟不上市场发展。

所以，具备这些经验和资历外，还要有非常强的领导力，才能领导这个组织，领导这个团队。才能拧成一股绳，在限定时间内推行变革。

按照您的画像，符合条件的人选确实不多。

很多事情也需要天时、地利、人和。之前，福特大中华区的外国高管，也做出过业绩。但福特汽车处于特殊时期，对领导者的要求可能会高一些。

04.

“销售团队和公关团队变化较大”

GBN：您上任后做的第一件事情是什么？

陈安宁：确实事情很多。最关心的还是客户和产品。

这和您的工程师思维有关。

做消费品行业的人，一定要对客户和产品有深入了解，客户需求是否与产品匹配？这些年来，我对中国消费者也有相当了解。但福特中国之前不是独立业务单元，组织架构不够完整，所以（2018年）12月我上任后，第一件事就是建立一个临时领导班子。

临时领导班子有多少人？有多少中国人？

十几个人。有一些中国人，主要是当时现有的人，外国人多些。

将福特中国从福特亚太区独立出来，直接向福特美国总部汇报，与北美业务一样成为核心板块。这是在您的推动下做出的决定，还是福特汽车意识到了什么？

我感觉他们原来就有这样的想法，交流时我也提出了这样的建议。

现在管理层还在慢慢补充？

有些板块还缺不少人，比如销售团队。很重要的是公关团队，原来福特汽车在外面没有声音，至少声音不是很清晰。

当时不是用本土化方式做公关。

过去我们多是沿用福特美国流程，虽然和中国媒体也有接触，但沟通起来总感觉不太顺畅。除公关团队外，我们花了很多精力来组建销售团队。现在这个销售团队是行业较强的团队之一。

不只是杨嵩（福特汽车公司NDSD全国销售服务机构总裁）个人，是整个团队。原来的设置是福特亚太和中国一起，所以之前的营销体系还有些空白点。总体来说，销售团队和公关团队变化较大。

引入杨嵩是您的想法，还是董事会的决策？您对他的授权空间有多大？

我们在全国范围内广招营销人才，杨嵩是顶级人才之一，我们肯定对他有兴趣。招聘杨嵩，我不说“三顾茅庐”，但也确实做了些努力。我了解这个岗位所具有的挑战和压力。

我听说您们聊天，您从来不说加入福特之类的话，而是和他聊人生哲理？

（笑）我们是推心置腹地交流，当然我们希望他加盟。上次面聊，正好我在外地出差，约了某个大家都方便的地方见面。我没有正式和他提出加盟，他也不存在答不答应。最后是HR和他敲定，当然之后，我也请福特全球领导和他聊过。

您对NDSD业绩表现满意吗？

现在说满意还太早，不客观。杨嵩上任后，整个经销商体系和客户层面发生的变化非常积极。诚实地说，现在的企业很少靠一两个人就能解决问题。杨嵩带领NDSD团队，我们要给他充分授权，充分空间，充分支持，不是把他扔在水里就不管了。职业经理人要有所作为，需要一定的过程。

福特汽车作为百年企业，现在遇到的挑战之前在美国也经历过，当时一大半经销商倒闭。关键是大家要拧成一股绳，相互支持。每个人都有优缺点，但当大家绑在一起后，就企业整体而言缺点减少，这样往前走才会更强大。

如今的福特汽车体系中，长安汽车的角色是什么？

长安福特是我们最主要的合作平台，是一个合资企业。除此之外，我们与长安汽车还有其他合作项目。我和长安汽车以及其母公司之间的交流也比较多，沟通非常频繁。

05.

如何做到更中国？

GBN：您怎么看福特汽车和大众汽车集团之间的合作？

陈安宁：战略联盟将显著提升两家公司的市场竞争力和资金利用效率，降低成本的同时，更好地服务消费者。双方将合作领域扩展到电动汽车领域，并加强与Argo AI的合作，将自动驾驶汽车技术引入美国和欧洲市场。

他们更多是商用车领域的合作？

不是。我们在商用车上有合作，电动车上也有合作。福特汽车和大众汽车集团此前宣布，将通过合作提高各自商用车和中型皮卡在全球市场的优势，各项计划正在稳步推进。

福特汽车将负责为两家企业研发、设计、采购、制造中型皮卡，最早将于2022年投放欧洲、非洲、中东、亚太及南美洲等关键市场。电动车方面，福特汽车计划利用大众汽车的MEB模块化平台生产60万辆汽车。

这可能是未来最大的电动车联盟。我们在电动车上的行动积极而主动，因为这是产业变革的方向。福特全球有电动车规划，中国市场也被纳入其中，当然针对中国市场有些比较特殊的做法，中国团队要承担开发责任。

在中国就要结合中国特点，做出有中国特色的电动车。我们的电动车产品会和所有在华伙伴，以及其他可能技术合作方进行合作。

跟江铃汽车主要是商用车合作。跟长安汽车主要是乘用车合作。至于众泰，我们也思考如何在新的产业政策下，找出更好的发展路径。

您认为福特中国最危险的时候过去了吗？

福特中国现在处于恢复上升期。当然还有中美贸易等一些不确定性因素，对业务恢复存在一定影响。回到前面所讲，我们聚焦做汽车产业基本功。做好后，不管风吹浪打，总有机会生存和发展。所以我个人觉得，还是要坚持把人、产品、客户、营销等基本层面搞定。

福特中国业务，结构和情况比较复杂，有好几个合资企业，有不同营销渠道，产品线也很长。某种意义上，不管宏观市场怎么变化，只要市场规模存在，我们都有机会。

福特中国往哪个方向发展？我们做过很多分析。除SUV、轿车、林肯、电动车外，我们还有进口业务，有很多方法可以在中国长期健康发展。我个人对中国市场发展前景很有信心。

您有没有给自己确定一个时间表？

我们有明确的业务计划。2018年福特中国亏损很大，2019年、2020年，甚至2021年如何恢复业务，这方面都有计划。但因为福特汽车是上市公司，很多信息无法提前公布。所有对外信息都是全球统一。我只能告诉你，今后3年计划很明确：每年要干什么，要达到什么程度，都有明确目标。

您现在花时间考虑最多的事情是什么？

还是我之前提到的企业基本功。福特的基本功很强，在中国的基本功很扎实。我们的理念叫“更福特，更中国”，要将福特全球最强的部分和中国最优秀的东西结合在一起。

过去，我们可能更强调把福特最强的东西带到中国来，但对具有中国特色，具有中国价值的内容，还可能体会结合得不够。我现在想得最多的是，如何将福特汽车核心优势“更福特”，与中国产业结合在一起，做到“更中国”。

那么，能不能请您告诉我，什么是福特？

福特是一个具有百年进取精神的国际公司，福特汽车的愿景是，为人类移动出行进步不断做出贡献。

这个愿景听起来很宏大，但我们确实是在这样做。福特汽车非常进取，前几年大家可能觉得福特汽车老了，实际上根植于福特基因的美式先锋精神一直不变。福特本质上是有进取精神的全球公司。