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在给长安全体职工的新年贺词中，朱华荣提出要“时刻保持转型决心，时刻保持危机意识，时刻保持学习状态，时刻保持狼性拼搏”。他认为成功没有什么灵丹妙药，都是一点一滴的工作和扎扎实实的努力取得的成绩。务实笃行，创新求变，朱华荣带领着长安攀越新的山峰。

文/《汽车人》张敏

跌宕起伏的2020年，成为过去。新年伊始，又到一年一度的中国汽车年度人物评选时期。

这是汽车人全媒体14年来持续在做的事情。回首十多年，《汽车人》不仅呈现时代先锋的魅力，更希望以此为行业发展带来启迪。

每年年初，我们都会寻找汽车领域的代表人物，以清醒而审慎的目光挖掘他们的故事，向人们传达对时代演变的认知，并以见证者的身份不断追寻自我的价值和意义。

按照惯例，我们会从全球着眼，并根据政治经济大环境的变化，提出更切合时代发展的评选标准。但2020年国际国内形势复杂异常，对于中国汽车人物的评选，更加多元和丰富，显然不能用简单的标签标示。

全球汽车产业格局正在发生全面重构，能源、网联与智能革命加快袭来，汽车企业、产品与技术面临重大变局。这一趋势下，智能化创新成为汽车产业发展和产业链升级的核心，汽车产业由于跨界交融和“降维打击”变得更加混沌。

在这一关键阶段，一场突如其来的疫情加速了中国汽车业的演进之路。作为制造业中的集大成者，产业链长、涉及面广的汽车产业遭遇巨大挑战，但这也同时倒逼企业坚定转型的决心、加大转型的力度。

不确定的时代，车企们比拼不仅是量的增长，更是面对新技术潮流、新商业模式如何实现质变，以及转型后所呈现的竞争力。这对中国企业掌舵人，尤其国有车企掌舵人提出了更高的要求。

更积极地参与制定企业愿景、战略规划、创新转型、降低管理风险，只是他们工作职责的一部分。作为中国汽车行业领袖，他们的决策对于国际市场有着重大影响，他们的创新思维和商业表现已经成为行业标杆，他们的前瞻眼光和领导力首屈一指，他们同时具备驾驭商业风险挑战的能力。

尤其对于国有车企负责人，他们还有做强中国汽车工业、稳定经济、保就业、实现国有资产增值保值等更多使命。这决定了需要在利润与投入、在稳定与突破之间找到合适的平衡点。

以“突破的创新与坚定的信念”为理念，汽车人全媒体开启“2020-2021年中国汽车年度人物”评选。符合这样标准的车界领袖当然并非一个，但长安汽车董事长朱华荣无疑是表现突出的人选。

为什么是朱华荣？

首先，他带领长安汽车交出了完美的业绩答卷。

根据2021年1月7日，长安汽车发布的销量数据，2020年长安汽车销量2003663辆，同比增长14%。其中长安系中国品牌汽车销量1503605辆，同比增长12.9%。迄今为止，长安乘用车已经连续10个月高速增长，是业内罕见实现同比双位数正增长的中国品牌。

2020年，长安汽车全年营收预计800亿-900亿元，同比增长约20%，预计归属于上市公司股东净利润28亿-40亿元，同比增长约205%-251%。

难能可贵的是，这个成绩是在去年上半年疫情导致经济半停滞状态下取得的。用朱华荣的话说，“长安在严寒中活出了春天的勃勃生机”。

新冠疫情发生后，长安汽车通过各项疫情防控措施，充分发挥企业“智慧工厂”高自动化生产的硬件优势，顺利复工复产，迅速弭平了疫情影响，践行了央企“六稳、六保”使命。

疫情检验了长安战略定力，也标定了长安三年来转型努力的成色。

2017年10月，长安汽车四季度中层干部大会上，时任长安汽车总裁的朱华荣发表了长安汽车主旨为“深化改革，第三次创业”的讲话，开启向智能出行科技公司转型的自我革命。

即便是在全球汽车范围，长安开始转型的时间点也是靠前的。为实现企业战略目标，长安汽车一方面加快推进经营机制改革创新，优化管理冗余环节流程，优化产能产品结构；另一方面围绕产业竞争新趋势构建了软件中心、智能化研究院、新能源科技公司等组织新能力，直面未来竞争。

经过“第三次创业——创新创业计划”后，长安汽车品牌号召力与产品竞争力得到了大幅提升。

而今，长安向上势能喷薄而出，进入战略收获期。成功固然可喜，但全面的转型过程对企业来说犹如凤凰涅槃，却是一个痛苦的过程，考验着高层的意志力。包括朱华荣在内的长安高层顶住了业绩下滑的压力，也收获了转型的硕果累累，其转型战略正确性进一步被市场验证。

正确的战略建立在强大汽车专业能力与丰富的实战经验基础之上。成功不是一蹴而就，事物总是从量变到质变，把时间的维度稍稍拉长，就可以探知深层次的原因。

毕业于北京理工大学车辆工程系的朱华荣，1986年进入长安，曾长期扎根一线从事科研工作，依靠自身的实力从一名普通的工程技术人员逐步成长为长安汽车、乃至中国汽车工业自主创新领域的带头人。

朱华荣深知，在一个剧变的时代，护城河只能来自硬核创新，有远见的企业会越来越重视研发投入。因此，长安即使勒紧腰带，也要搞研发。

多年来，长安先后在中国、意大利、日本、德国、美国、英国建立了全球化的研发体系，成为中国第一个在海外建立研发基地的汽车企业，并成功探索出了一条“以我为主、自主创新”具有长安特色的自主创新道路。

他有着敏锐的洞察力。朱华荣认为，“新四化”趋势下，随着汽车产品的价值由硬件向软件转变，“软件定义汽车”成为大势所趋，汽车企业的角色也将由传统制造企业转为“智能低碳出行科技公司”。

多年具体运营管理的成功经验和宏观战略决策的多番历练，让他的思路开阔却又紧接地气。这也使得长安汽车踏上新轨道后避免用昨天的思维致力于企业今天和明天的成长。

而拥有强大“勇气”与长远“眼光”的企业家，才能经得起社会和时间的检验。

务实应对挑战

2021年，长安汽车在逆势增长的基础上，更是迎来开门红。数据显示，长安系中国品牌汽车2021年1月销量一举突破20万辆大关，同比增长93.2%。其中，长安汽车2021年1月销量更是实力位居中国品牌汽车第一位。

逆势上扬的好成绩，得益于长安持续深化战略转型、持续加大新产品投放、持续加强全球合作和持续提振民族品牌。

如何转型？“变”之基础，是要将“中国”与“世界”、“合作”与“竞争”、“历史”与“现状”一系列复杂因素进行平衡考量，才有可能做出正确的决策。

懂得认知自我，也知道跟随智慧。在审视过往经验基础上，长安迭代创新创业计划，描绘2030愿景以及“十四五”规划蓝图。

在推出科技新产品、突破储备新技术、构建组织新能力、共建开放新生态、顺应消费新升级后，长安汽车“第三次创业”已经步入了中盘期。以用户为中心，构建提供智能出行服务体系能力已然成为长安汽车在该阶段的关键任务。

日前，朱华荣在《第一发布》节目中正式发布了企业品牌定位——“科技长安 智慧伙伴”。

这标志着长安汽车将进一步加快向智能低碳出行科技公司转型，也为全新智能汽车品牌的发展也提供了坚实后盾。

同样在此次发布会上，朱华荣透露，长安正在携手顶尖科技公司华为、宁德时代，三方联合打造高端智能汽车品牌和高科技的高端产品。

在品牌向上之路上，摆在中国车业与企业领袖面前的道路并不是坦途。“软件定义汽车”成为趋势，中国品牌在规模、效益、效率、品牌等方面仍有巨大挑战。

同时，与合资品牌相比，中国品牌无论技术上还是资源上，都不占优势。这体现在企业研发投入不够。即便长安汽车一年在自主品牌投入50亿元研发费用，但朱华荣认为，与丰田、大众相比是远远不够的。

从今年疫情来看，目前有些关键的核心技术，中国汽车产业链尚未完全掌握，危机来临时容易受制于人。

朱华荣认为，中国汽车品牌向上发展过程中还需加强下列工作：完善产业链核心技术布局；加大部分核心技术及零部件的研发投入；对产业安全开展系统化研究，构建更高系数的风险防范机制；加强高精尖零部件人才培养，完善芯片、设计、制造等领域尖端人才培养体系。

从低谷逆袭登顶，长安更大的挑战和收获都还在后面。坚定不移走科技转型、品牌向上之路，朱华荣的观点很务实，效率即速度，是应对未来不确定性和行业转型变局的惟一出路。

“抓长板、补短板、强底板，敢拼、敢闯、敢啃硬骨头，要发扬历代长安人艰苦奋斗的本色，为长安而战。”

作为中国汽车产业跨越三个世纪的“百年老店”，长安汽车在赢得了生存必需的质量之战和品质之战后，又以科技为牵引力量，向世界一流汽车企业迈进。而实现目标的过程中，务实与坚持缺一不可。

“笃行者”

1986年的夏季，重庆照例酷热难当。年仅21岁的北理工车辆工程应届毕业生朱华荣，拎着行李走进“江陵机器厂”（长安公司前身）。他当然没有想到，后来联合组建而成的“军转民”老牌新企业，会成为“200万辆俱乐部”成员；更没有想到，他成了这家国有股份制汽车企业的掌门人。

命运的礼物，早就标好了价格。在行至山巅之前，他要经历诸多命运安排好的挑战。如果他预先知道挑战的严酷性，会不会改变初衷，会不会丧失年轻的勇气和锐气？历史无法假设，也无法预知，该来的还是会来，荣誉永远属于不屈不挠的奋斗者与理想主义者，只是我们不知道在什么时候。

朱华荣35年的职业生涯都在长安。他进厂的时候，长安第一辆民用乘用车——长安微面刚好迈过“一万辆大关”。为此，厂方还在车间里举办了隆重的新闻发布会。有大红横幅、领导致辞、舞龙灯、军乐队现场演奏，第一万辆下线的产品也披红挂彩。但是生产线条件之简陋，和同时代的西方车企比，相差简直十万八千里。没有机器人，没有专业四大工艺隔离车间，没有全自动化流水线，没有大规模专业研发机构，没有无尘工作环境和一尘不染的工服，甚至没有“自流平”地面。

现在，一切都有了。长安最新生产线的自动化程度远超欧美同行，因为后者的生产线多为多年前投资，先进程度当然比不上簇新的中国生产线。有了体面整洁、技术先进的柔性自动生产线，有了门类齐全、不用出工厂大门即可做全套路试和台架试验的试验室，也有了2000多研发人员的研究总院，更有市场上表现突出的长安品牌和产品。

这一切是怎么来的？显然是长安汽车几代人集体奋斗的结果。朱华荣恰恰经历了完整的、从无到有的过程。

而且，他在其中大部分时间里，都身处一线，担任攻坚克难的研发人员。从一个普通的设计员，成长为发动机研究所所长、长安技术部部长、总工程师、科技委主任、汽车工程研究院院长，长安汽车总裁、董事长。一路走来，他坚定而踏实地带领长安做强自主事业，积极向科技公司转型，身体力行地诠释着“笃行者”三个字。

只有经历过挑战和辛苦的人，才能欣赏沿途的风景，而不仅是顶峰的气象。

在冬天活出春天的生机

2020年初，疫情突如其来，人人都预测消费市场将遭遇重大打击，绝没有人想到，到年尾长安居然一举实现五大目标。朱华荣也迎来战略策划师和企业领导人的双重荣耀。作为企业高管，还有什么比自己预见到目标，进而实现战略目标更爽利的事呢？这一年是先苦后甜的一年。

这一年，长安登顶中国品牌销量排行榜，迎来第三次创业的重大转机，形成研产销完整且不断进化的体系，在新能源、智能产品、数字化生态方面实现多重突破，实现整合企业组织架构，形成适应当前发展的精干力量。登顶只是一段时间的成果体现，远不是成果本身。长安核心竞争力的构建，蕴藏在其余四个目标的兑现过程中。

1月7日，长安汽车发布了2020年全年产销情况。数据显示，去年长安汽车共计销售新车2003663辆，相较于2019年同期的1757916辆，增长14%，自主和合资板块去年均取得了不错的市场增长。

长安在合资企业中是少有的存在，在技术环节不依赖外方造血。在2019年，长安汽车整体销量1759971辆，同比下降15%。其中，长安福特2019年累计销量183987辆，同比下滑51.3%；长安马自达2019年累计销量133608辆，同比下滑19.7%。长安合资品牌的不振，无疑拖累了长安整体业绩。自主板块成为长安汽车的中流砥柱，2019年销量超过133万辆，处于行业领先水平。

2020年，长安系中国品牌再次发威，成为长安汽车的销量担当，贡献份额已经达到了75%。而长安福特在2020年销量累计25.33万辆，同比增长超过37.7%，也迎来转机，走出低谷。

更大的惊喜还在长安品牌。其中长安系中国品牌汽车2020年总销量为1503605辆，同比增长12.9%。具体到长安系中国品牌乘用车方面，2020年共计实现销量978398辆，同比增长20.6%，主要的销量贡献点是CS75、逸动以及新推出的UNI-T。

在SUV板块，2020年长安CS75系列凭借连续九个月单月销量破2万辆的强势表现，交出了累计销售266824辆、同比增长38.1%的成绩。

轿车板块，2020年连续十个月销量破万的长安逸动系列，交出了174912辆的销售表现，同比增长高达41%。

首款车型UNI-T自2020年6月上市后，仅用半年时间就售出68556辆，成为中国品牌在中高端市场的经典之作。随着UNI序列第二款车型UNI-K亮相，长安汽车高端产品序列也在不断加速。

朱华荣对此局面有预计，但实际上“反攻”力度超出了他的预测。2020年8月份，他对媒体称，长安汽车将实现正增长6%，中国品牌增长9.9%。而实际上，集团销量整体增长13.2%，中国品牌增长超过17%。整个2020年下半年，长安的销售都非常火爆，排产计划已经超出设计产能，特别是2020年新上市的UNI系列。在这种局面下，朱华荣仍然非常稳健，预测也偏于保守。

在给长安全体职工的新年贺词中，朱华荣提到：“能熬过这个冬天，无论用什么语言描述2020年的成绩和艰辛都不为过。然而，面对这一点小成绩，我们部分同事开始飘飘然。须知自我批判是长安人的美德，狂欢之后终归清醒，长安能否转型成功，能不能活到明天？”

朱华荣强调，要“时刻保持转型决心，时刻保持危机意识，时刻保持学习状态，时刻保持狼性拼搏”。他认为归根结底，“伟大都是熬出来的”。没有什么灵丹妙药，也没有一锤定音，都是一点一滴的工作和扎扎实实的努力取得的成绩。

销量登顶，朱华荣称之为“一点小成绩”。而在朱华荣担任总裁的2017、2018年，长安业绩遭遇逆风的时候，大家都不看好长安的未来。朱华荣则强调战略定力，打造“以我为主、自主创新”的道路，被国务院发展研究中心定义为“长安模式”。

朱华荣本人称之为“第三次创业”。众所周知，长安第一次创业来自响应国家“军转民”战略，进入民用汽车领域；第二次则是进军乘用车市场，实现产销量累计1000万辆，成为中国汽车品牌的领导者；而第三次创业，则是在汽车行业面临“百年未有之大变局”挑战之下的战略转型。

减法和加法

朱华荣亲历了全部三个阶段的历史。而第三次创业，正是他本人提出的。当时，长安陷入了业绩的“至暗时刻”。2017年，长安汽车归属于上市公司股东的净利润约为71.37亿元，同比下降30.61%，产销量分别下降7.47%和6.23%。

比起如何摆脱业绩下滑的状态，朱华荣想的更长远，他想要的是长安如何培育出良性的竞争力循环机制。

长安的领导班子决定从做减法开始，剥离负资产。朱华荣提到了一组数字，两年时间里，长安淘汰20多款低竞争力产品，缩减早期投入的140万整车和126万台发动机产能。

这么多产品、产能的背后，是复杂的生产配套关系，是众多职工。砍落后产能，绝不是写几个数字那么轻松。手心手背都是肉，如何处理？长安组织了规模空前的岗位培训和人员能力测试，无论合资业务还是自主业务，长安通过职业培训，成为人才成长的黄埔军校。这些职工不是下岗，而是尽量转向新产品、新生产线、新业务。但总有人不适应，不肯走出舒适区。和私企不同，国企冗员不能一裁了之。调整岗位不光是腾挪闪展，更是人性的考验。

减法做到位了，才能做加法。经过两年时间，长安的职工团队重新聚合成多个事业群，按照朱华荣设想的新组织架构，实现跨专业、面向任务的新组织架构。

朱华荣将新组织架构特点总结为“小总部、事业群、共享平台和孵化创新”。

小总部即高级指挥人数要少，集中于战略把握和关键资源分配，总之，注意力放在顶层设计上，不要过多干预下面事业部的具体动作。

事业群则是由长安内部若干个事业部组成。事业部的核心职责主要是用户研究、品牌宣传和产品营销，也就是在所谓的“微笑曲线”的两端开展工作，这样才能把整个产品线更好地贯穿起来。

而共享平台，是指整个集团凡是能够共享的资源，都必须全部统合起来、充分共享。包括人力资源、制造资源、研发资源，资源倾斜部门也不能独占。而且，集团内不搞重复建设、低效复制。

长安将基础技术和应用技术进行了分离。前者集中于研究总院，后者则由事业部自行把握。这样做当然可以做到研究和开发分离，前者重研究，后者重工程和产品。这样的改革，涉及到一系列管理关系变更和权责再分配，弄不好会影响军心，动摇战略信心。但从结果上看，长安调整架构干净利落，显示了管理层拥有充分共识，全体员工团结一致、令行禁止。

长安已经拥有若干孵化创新项目。长安北斗天枢公司和软件公司，并不是在研究院架构下成立一个部门，而是直接成立子公司，管理机制和新公司运作方式，则偏向IT公司习惯的激励方式（实际上就是硅谷模式），以此激发IT人才的创造力。实践证明，这些举措行之有效。很多人对长安在自动驾驶、智能交互上的成就感到吃惊，认为都是合作伙伴的成就，其实长安对自身研发能力的建设，达到了知名IT公司的水准。可见，“第三次创业”即“创业创新计划”。

创新为王，洞见未来

在去年北京车展期间，朱华荣表示，长安面临的最大危机，就是转型不成功将面临生死存亡。转型首先转的是思维，其次是战略。“只有想转，认为必须要转，总能找到方向”。

他回顾道：“2017年的时候我们说要转型，但很多东西并不清楚，现在的方向逐渐浮出水面，技术发展的方向更明确。”

作为纯粹的科班出身（北理车辆工程系）、研发出身，又长期担任长安研发团队领导，从基层研发一步一步走上来的朱华荣，主持研发长安多款汽油机，获得兵装集团科技进步特等奖、重庆科技进步一等奖，重视研发自不待言，对研发的体验，非普通职业经理人可比。

长安的技术创新，寻求在动力技术、新能源和智能化方向取得突破。这一年，朱华荣强力推进长安的新能源的“香格里拉计划”、瞄准智能化研发的“北斗天枢”计划，瞄准动力技术的“蓝鲸动力总成”，都取得阶段性成果。长安新能源谱系的完善、蓝鲸动力总成的全面应用、L3级自动驾驶量产技术的掌握，以及梧桐车联网，长安在第三次创业中收获满满。

成就还在其次，关键在于长安全体员工都认识到，只要下定决心，集中资源，没有攻不下的战略要地。长安汽车树立了充分的战略自信。

长安的蓝鲸动力NE发动机，搭载整车销量达到100万辆。作为资深发动机工程师，朱华荣一定非常欣慰。

长安的智能网联汽车超过100万辆，新车已经全面部署车联网系统。长安引力（UNI）家族月销量连续破万，成为中国品牌的现象级产品。

新能源领域和智能化方向，长安相继发布七合一纯电动电驱总成、长安智慧芯，实现了中国首个L3级自动驾驶量产体验、APA5.0的量产首发等600余项技术。长安在强化自身研发力量的同时，善于合纵连横，引进外脑+对外合作。

在2020年夏天的时候，朱华荣已经可以对外宣布“欢迎来到方舟驾驶世界”。“方舟”即为长安自主打造的有生命、会进化的智能架构。它有两层含义：一是代表长安汽车智能科技与造车基础技术的完美结合，同“诺亚方舟”一样内部结构完美、整体协调统一；二是代表架构像“诺亚方舟”一样能够不断自我进化。

面对记者在不同场合苦苦追问长安的“高端品牌”何时推出，朱华荣总是说长安“正在积蓄力量”、“给长安一点时间”。他解释道：“不是我们喊‘高端’，消费者就一定买单，高端产品的调性、品牌力和产品力不可偏废。”——态度一如既往地务实。

在高端品牌打造上，长安与华为、宁德时代联合打造的全新高端智能汽车品牌正在有条不紊地推进。

谈及“方舟”架构，长安汽车执行副总谭本宏则相对直接，他颇具信心地说，“方舟”能通过时时在线、自我进化的智慧头脑，赋予产品贯穿全生命周期的升级能力，用车多年后的性能衰减、车载功能过时等痛点，都将成为过去。

朱华荣表示，“方舟”将人们的驾驶场景充分数字化、数据化。“方舟”智慧用车服务，并非高端品牌本身，更像一个大数据时代的优化软件生态方案，搭载在长安众多新产品上面，实现更高阶的自动驾驶技术。

朱华荣认为，长安的目标是构建强大科技能力，这毋庸置疑。但如何转型？

首要的是，强化传统汽车（制造）能力，而非削弱。然后，构建软件能力。长安成立软件中心，开展智能化、大数据、物联网和云计算应用研究。全面智能化的发端之作，就是新产品序列UNI。

朱华荣主导下，长安正在推动整个公司的业务方向实现智能转型，即做出行+延伸服务产业，长安与一汽、东风联合成立的“T3出行”，意在通过出行场景，获取出行大数据，然后反馈进一步完善自己的产品。

审时度势，因时制策，是管理者的素质。而洞见未来，部署战略，可以称之为是企业战略的策划人。勾勒“第三次创业”的战略目标和路线图，并亲力亲为、率领新架构下的团队取得阶段性成功，可以称之为战略规划的执行者。对于长安，朱华荣身兼多个角色。把控局面，梳理架构，整合力量，体现了他作为长安领导人的主导作用。

朱华荣倡导的“第三次创业”，并非只着眼于扭转困难局面，而是洞察到，当今市场和产业环境呈现出前所未有的新变化。惟有创新、创变，才能屹立在时代的潮头。

他通过一系列战略谋划和改革措施，让长安汽车领悟并适应新变化。在接受《汽车人》采访时，他依旧充满危机感：“我们希望能够早日进入到世界车企TOP10之列。这个目标一定要在2030年前实现，否则后面很可能就再也没有机会了。”

对于朱华荣和长安汽车来说，未来的挑战仍然严峻，朱华荣提醒长安人，不要受到挫折或者成绩的影响，保持战略定力，维系战略方向，在时代变革的大潮中，以长安新形成的核心竞争力，谋求中国品牌更好的未来。（文/《汽车人》张敏，本文原载于《中国汽车界》杂志2021-1月刊。）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。