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作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

李欲晓，一汽解放动力总成事业部副总经理。

1992年，李欲晓考取江苏工学院（现江苏大学）机械工程系机械设计与制造专业。1996年6月毕业，进入锡柴技术中心机研室当工艺员。约一年后，锡柴机构调整，他到中试车间当气缸盖工艺员，操作过锡柴最昂贵的数控加工中心。1998年年底，担任研发部工艺室工艺员。2000年1月，调任机动车间精修工程师。

2003年4月，李欲晓被提拔为CA6DL机加工车间主任。他建立三层级模块化上岗体系，既解决人才培养问题，又防止核心人才流失。同时，他在行业首创LTE生产效率指标评价体系，突破TPS精益生产瓶颈，效率、质量、成本指标行业领先。

2009年12月，李欲晓担任销售公司副总经理兼市场策划室主任。2011年7月，被提升为销售公司总经理。2015年8月，他调任重机部（惠山工厂）部长，其间，一是提升产能，二是结合工业4.0战略契机，对惠山工厂进行数字化和智能化升级，将其打造成世界一流智能工厂。2016年6月，惠山工厂被工信部评为全国发动机行业“智能制造试点示范”项目。

2017年6月，李欲晓担任锡柴副厂长。同年10月，一汽解放发动机事业部成立，他担任副总经理兼锡柴厂厂长，分管质量和生产，前者核心任务是干欧标，赶超欧洲发动机领先水平，后者核心任务是满足高产和运动件部、共轨部扭亏，并将智能制造升级复制。

2022年11月，李欲晓担任一汽解放动力总成事业部副总经理。

技术员怎么去干操作工？

从20世纪90年代至今，锡柴相继进行了第二次、第三次和第四次创业。通过这三次创业，锡柴发展成为中国重型车用柴油机主要制造基地，在先进制造方面走在国内国际前列。我于1996年加入锡柴，见证并参与了它的巨大蜕变，我也从一个普通工艺员成长为副总经理，实现了人生价值。

我在无锡农村长大，从小喜欢动手动脑，经常给小伙伴们做些工具，像打鸟的、抓鱼的、捕黄鳝的……是个“孩子头”。1992年，我考取江苏工学院，钱（恒荣）总和黄成海都从这所学校毕业，那时叫镇江农机学院，1982年改为江苏工学院，1994年改为江苏理工大学，2001年改为江苏大学。

我读的是机械工程系机械设计与制造专业，这个系就一个专业一个班，有20多个同学。大学期间，我们曾到上海柴油机厂实习，倒没觉得它有多先进，当时国内机械行业整体水平都差不多，但它的规模却给我们留下了深刻印象。

1996年6月大学毕业，因成绩不错，老师建议我继续读研究生，但我想，已经念了这么多年书，应该在实践中学习。当时无锡机械类企业主要就两家——锡柴和威孚，我选择了锡柴。锡柴规模和上柴相比差得较多，不到上柴人数的一半，装备设施比较落后。但锡柴厂区整洁有序，工厂充满生机活力，员工对企业发展充满信心。

我被分到技术中心机研室当工艺员，机研室有五六十人，主要负责制造技术类金工工艺、专机设计和工装设计。那时候很多工装、专机设备都自己造，机研室负责设计，机工车间（当时的机动分厂）负责制造。

新大学生先到车间实习半年，我被安排到加工车间实习。实习要跟班走，该上夜班就上夜班，几天几夜不休息是常事，当时也没感觉有多辛苦。通过实习，对设备、流程、现场管理和现生产有了感性认识和初步概念。

也犯过小错误。有一次，在专机线上跟班时，一个工件加工完，工装松开后再往下走，我看到工件下面堆了很多铁屑，就自作主张进行清理，结果下一个工件再压上去后，比原来高出几十丝，切削量猛然增大，导致刀盘损坏。虽然车间认为，我的出发点是好的，没太责备，却给我留下深刻教训。

约一年后，锡柴机构调整，将批量生产和产品试制划归不同部门管理，机研室负责批量生产，包括产线规划。中试车间划归柴研所，对接新产品的试制开发。我被分到中试车间，负责气缸盖。机研室主要做批产工艺，产品要在线上不停运转，有问题就解决。试制工艺更灵活，变化更多，经常要做新4C（缸体、缸盖、曲轴、连杆）零件和各种小件。

到中试车间后，我立刻感受到了差异。第一个差异，从师傅把关到独当一面。在机研室跟着师傅干，如果批产线上工艺出问题，或者文件编制得不对，或者指导性差，大家首先会想到专找作为师傅的主管工艺员。而中试车间没有师傅，出问题要直接面对生产工人和管理人员。

第二个差异，我当工艺员的同时，也做操作工，从工艺设计到编程调试、到操作设备全过程参与。

到中试车间面临挑战，每天要面对不同产品试制需求，时不时就会遇到意想不到的问题。但这种挑战也给我一个快速成长的机会。我操作的加工中心当时是锡柴最复杂的进口设备，至今仍是锡柴单价最高的加工设备，试制调试过程非常复杂。

2000年1月，我调任机动车间精修工程师。这次岗位调整，既是工厂设备制造升级需要，也和我的操作经历有关。锡柴当时称进口设备为“精大稀”（高精度的、价值大的、稀有的设备）设备，由机动车间精修科负责维护。

维修团队由研究生和本科生组成，代表锡柴最高维修水平。设备维修需要操作工配合，有时半夜三更也会被叫去配合维修。精修科认为我懂设备，能提出有效建议，便调我去当维修工程师。

这段经历使我受益匪浅。锡柴开始大量引进国外设备，派工艺员、操作工和维修工程师验收设备。其间我经常出国，学习国外设备的安装调试和维修培训，比如1999-2000年接受B+W公司培训，2001-2002年接受德国GROB公司培训。

此外，我还作为锡柴驻欧洲代表，跟进CA6DL项目欧洲设备供应商进度，深切感受到国内外设备的巨大差距。

2003年4月，我被提拔为新成立的CA6DL机加工车间主任。到2009年12月调离，我在这里干了6年多。那几年是锡柴快速扩张期，车间从30多人增加到500多人。带队伍和自己干有很大差异，之所以能平稳地干下来，跟我之前打下的专业基础密切相关，这种专业能力帮助我从工程师过渡到管理者角色。

筹建CA6DL车间

CA6DL是锡柴第三次创业的主导产品，为生产这款具有划时代意义的发动机，需要建设一个全新的现代化生产车间。

新老车间的差异主要体现在两方面。一方面，老车间安装的是低速、低精度国产设备，有的设备安装了一些小芯片，能自动做几个动作，设备、车间都是敞开式，清洁度较低。新车间安装的是高精度CNC（Computerised Numerical Control Machine，计算机数字控制机床），机电高度合一，车间全封闭，全年空调，清洁程度高。

另一方面，新车间的金属加工切削效率比老车间高十几倍，前者刀具材质采用硬质合金，后者采用高速钢。

于锡柴而言，投产CA6DL是一个巨大突破，不仅要将生产装备从20世纪七八十年代水平提升到21世纪先进水平，还需要建立一套与之适应的车间管理制度，对人员技能提出更高要求。

为保障车间顺利投产，2002-2003年，锡柴成立CA6DL车间筹备组。筹备组只有三个人：组长是李建刚，组员是陈建华和我。我们走访过很多国内先进发动机企业，对如何管理现代化发动机工厂获得不少启发。蒋（彬洪）厂长和钱（恒荣）副厂长还参观过国外先进发动机工厂，对我们提出更高要求。

筹备CA6DL车间时，我在中试车间的经验被派上用场。中试车间有很多进口设备，这些设备怎么用、怎么管、怎么维修，以及人员怎么安排等，我多多少少有些经验。我们从最简单的作业指导书开始，逐渐建立起与现代化生产装备相适应的车间管理制度，无论是覆盖面，还是管理深度和要求，新老车间都不可同日而语。

最能说明这种变化之一的是现场管理制度，CA6DL是无尘正压车间，工件流到装配之间不需要清洗。为保持车间清洁度，我们对污染环节全面排查，针对每个污染环节拿出应对办法，最后形成一套完整管理制度，确保车间无污染。

我们参观考察的合资发动机无尘车间已经与国际接轨，但每年都要重做地面油漆。一年翻新一次地面油漆，把设备全罩起来，一次需要7天时间，工程量很大。而从2003年到2019年，CA6DL车间地面十几年没有重新油漆过，通过日常精细化管理实现5S。如果算小账，仅油漆重刷就节省几千万元，这种管理水平是当时行业的领先者。

CA6DL机加工车间刚建起来时，只有30多人，而且三分之一是工人。扩充到500多人后，能不能操作好复杂的自动化产线？根据以前的管理方式和产线刚投入使用情况，随时可能因操作事故导致停产，产能无法达到纲领的风险极大。

作为车间主任，我把很大一部分精力放在队伍能力培养上，并且形成模块化、制度化，这也是我为锡柴作出的一个贡献。

新老车间对工人技能要求不一样。我刚到锡柴实习时，收入最高的是开立式铣床的师傅，老师傅八级工，靠手艺吃饭，每月2000多元。我是工程师，每月约500元。为什么原有生产条件下，工人师傅手艺如此重要？

工厂原有设备简单。一个工件需要多台设备，工件在不同设备之间切换，需要重新定位和压紧，势必带来变形、清洁、定位基准转化等问题，加工的进给、工件的装夹等，都在师傅的手里。

再加上机床精度差，加工精度很难保证。设备在变，夹具在变，原有工艺考虑得再完善，也不能保证加工精度和工件质量，这时就只能依靠工人师傅的操作经验，这种经验需要多年积累。

新车间情况完全不同。数控设备刚性好，精度高，一台加工中心能做很多内容。同样做一个工作，新车间工序要短很多，减少中间转换过程，加上设备本身进给控制完全由计算机程序控制，对工人在加工操作上的要求低。

但操作数控设备要靠程序指令，操作界面和菜单让人眼花缭乱，加工程序调试复杂，对工人编程、调试、设备操控、维保等技能要求很高。同时，全英文的人机界面，还要求英语能力较强。

车间主任最担心工人操作机床时发生碰撞事故，一撞就得停产，而且修复时间不受控。比如人为失误导致GROB设备龙门机械手损坏，由于没有现成备件，维修需要4个星期。数控机床操作失误并不罕见，因为它太复杂，操作指令繁多，而且一个操作工要负责好几台数控机床。

通常情况下，我们只能根据正常磨损和厂家推荐提前储备一些备件。如果发生碰撞，故障维修件很难预测，往往会因为缺少备件影响生产。以前我在国外验收设备时，常规任务是把备件买回来。这种价值千万元的数控备件怎么办？后来我想到一个办法，除机床的床身、立柱这种基础结构件外，其他部件全都买回来备用。

车间高水平操作技师调试时都要出问题，那从十几个操作工发展到几百个操作工，人为碰撞事故概率可以用巨大来形容。而且，我们跟一些中美合资发动机工厂不同，比如后者在华东地区招收成熟数控操作员，而锡柴招收的是大专毕业生或者实习生来操作几千万元的数控设备。最让人担心的是，今天撞一下，明天再撞一下，产线根本开不起来。

我搞工艺出身，操作过最复杂的数控设备，熟练掌握操作原理和要领。我这个车间主任干得长不长，取决于能不能把住安全操作这道关。如何把关？需要制度和流程。这样我把黄成调到工艺口，一起建制度、做培训。

制度如何建？先把操作工所有作业写下来，再按照工作量分成简单、中间和复杂三个层次。工作量越大、越简单的岗位就是最基础的操作工，需要大量进人。工作量越少、越复杂属于调试岗位，只需要几个核心人员。

按照这种思路，我们建立了模块化上岗体系。第一层级模块人员做基础工作，主要面向大量新人，可实现3个月上岗不出事。第二层级模块人员做基础模块监控和简单调试。第三层级模块人员负责疑难问题解决和复杂调试。这些模块知识全公开，无论新手还是熟练工，每半年考核一次。面对同样的题目，考上什么等级就拿相应等级工资。

模块化上岗体系建立起来后，首先解决了大量进人时的设备操作安全性。原来数控操作工上岗3年后，还有可能发生碰撞，现在操作工培训上岗，学习基础模块，百分之百按要求做，就不会出问题。

模块化上岗体系还后期人员管控也有好处，既解决了基础人才培养问题，又把操作工的薪资拉开，能在薪资总量控制下把核心人员薪资提高，防止核心人员流失。

这个办法是被逼出来的。人的问题不解决，我这个车间主任就做不下去。有一次，在年度质量管理体系评审会上，我拿锡柴和某合资发动机厂作对比，我提出问题，锡柴装备水平不次于该合资发动机厂，但在华东地区，人家以五六千元月薪招聘成熟数控操作工，而我们用的是大量新大专毕业生、实习生，怎么保证车间正常运行？

会上没有专门讨论这个问题。开完会后，分管人事的副书记姜荣根把我留下，他说，小李，我们工程师才拿三四千元，这个事人事口没办法解决。他没有给出解决方案，我还得自己想办法。最终通过开发这套模块化上岗培训课程，向厂里争取薪资，通过考试动态调整的激励办法，激励员工自己学习，通过考核调整待遇。

首创LTE体系

2005年，按照一汽集团部署，锡柴开始推行TPS（ToyotaProductionSystem，丰田生产方式），专门召开启动大会和评比大会，鼓励各车间贯彻TPS。锡柴还组织团队到一汽集团跟丰田汽车的合资公司学习，内容包括十大要素、八大浪费理论和现场实践操作等，同时还邀请丰田专家到车间现场诊断。

结合锡柴实际情况，各车间对TPS专业术语理解有所不同，总体推进各显其能。在一汽解放TPS（精益生产体系）综合评审中，CA6DL车间名列前茅，产能超纲20%，日产能从250台提升到300台。尽管如此，我们发现，TPS也有缺陷——指标体系虽然完备，但缺乏对最终产出效率的统筹。

TPS有一套完整的指标体系，围绕生产设备有可动率、平均故障间隔、平均故障修复时间；围绕质量有直行率、工废料废；围绕产线有线平衡、节拍平衡等。锡柴有专门负责设备、工艺和质量的工程师和班组，这些指标分给各条专线，各专线根据现状和下一年目标制定措施，达成目标。上述专线指标每提高一个点，对整个产线产出影响是多少？丰田汽车没有这套计算体系。

其实不难理解。丰田方式采用“一个流”模式生产，意在减少各种浪费产生的环节，同时暴露问题和拉动对问题的解决。设备之间最多放一件工件，这台设备干完，把旁边工件从滚道上拉过来，那边设备再把工件拉出来补充到滚道上。一旦某个工序出问题，就得全线等待，目的是问题显化，全员重视，尽快消除问题，减少问题复发。

围绕“一个流”生产，丰田方式在这个基础上统计各种设备故障率。平均故障间隔时间越拉越长，修复时间越缩越短，可动率则越提越高，但它不可能彻底消除故障。

产线上总会有各种各样的问题，如设备问题、工艺问题、刀具问题、质量问题、料的问题、人员问题……这些问题绝对不发生肯定不可能。而且，锡柴购买的是欧美设备和产线，自动化程度高，构造比丰田产线设备复杂，出问题概率更高，出问题后恢复时间也比以前长。这是其一。

其二，锡柴产线上的发动机型号比丰田产线多几十倍甚至上百倍，重机部装配线有3000多个，塘南工厂是7000多个，机加线有四五十个，而丰田产线可能就一两个品种，最多几十个品种。产线品种越多，停台概率越高。

其三，锡柴生产很不均衡，月度不均衡，年度也不均衡。市场需求高峰时，要求产线几个月每天24小时不停产，也没有生产准备时间。

我们只得另选道路，找到更合适的生产模式，这就是锡柴自创LTE（Line Total Efficiency，生产效率指标体系）的背景。它突破了传统精益生产存在的瓶颈，能计算出设备、质量、工艺、调度等各要素变化对产出效率的影响，做到精确管理。通过LTE算出各专线影响结果，管理起来就非常清晰，而且能调度资源，持续改进。

在CA6DL车间实施LTE体系有必然性，也有偶然性。起初车间只有30多人，人手少，但产线都得正常运行，具备各种各样的职能。我之前没带过这么多人的队伍，也没做过这么复杂的管理，厂领导直接坐镇车间，我作为新手跟着学习。厂领导把几个工段长找来，问他们当天产出多少，为什么没有产出更多？

第二天开会听汇报，问题解决后继续推进，如果任务没完成，这个什么原因，那个什么原因，有的工段长说得很详细，听起来很到位，也很准确。我在旁边听，感觉有些情况跟我掌握的不太一样。工段长说的到底对不对？怎样把情况弄清楚？这件事对产出影响究竟有多大？厂领导不在现场，也没法判断真假。我当时就想，有没有一套体系能精准判断现场情况？

我开始着手研究建立一套数据收集分析体系。首先，对每个事件进行准确记录：确定每一条线、每一道工序、每一天要记录的内容。

举个例子，某台设备坏了，几点几分坏的，工人要记录下来；几点几分维修工到位，签字确认；几点几分修好，维修工再确认……事件、时间、工艺、质量、刀具、来料、生产管理等都做到准确记录，这些记录汇集起来就是基础材料。每道工序每天什么状况，以及哪个班组在影响产线效率就很清楚。

按照这种方式，我设计出一套表格，每道工序一张表格，整条线一张表格，每天填报。每个班每条线要填半个小时，如果是三个班，工段长将它们汇总成一天的数据还需要半个小时。所有数据汇总后，我就开始琢磨这些数据之间的关系。根据这套数据下指标，让设备、工艺、产线、物料做哪些事，哪些地方该做调整等，做到真正靠数据说话。

2008年这套体系开始启用，起初还不太完善。表格很复杂，涉及数据的定义、采集的准确性、数据之间的关系，班组长和工人都要做记录。当时没有对外公开，只是让他们填报，我自己琢磨各种数据之间的关联，以及怎样调整才能提升效率。2009年年底，我离开CA6DL车间时，LTE基本成型。

调任重机部部长后，我开始推行LTE。由工段长每天分析，每天汇报。重机部效能会每月召开一次，工段长拿着数据表给各专线，有的每周开，有的每天开，研究如何调整、如何优化，LTE逐步被运用起来。

LTE系统复杂，时机不成熟，很多作用也发挥不出来。跟丰田TPS不同，LTE允许在制，同时允许一个工序出问题，其他没出问题的工序继续运转。

如果用人脑计算，其余几十个工序该干什么要算好几天，数据集中到我这里，再计算、再布置任务，可能还要好几天。如果加入人工智能，LTE就能在几秒钟之内把任务分解下去，告诉其余几十个工序应该干什么。

所以，尽管我们效率基础比丰田汽车差，设备比它复杂，品种比它多，人员训练也不如它好，但效率却可以超过丰田汽车。

将LTE复制到其他部门，如加工车间等效果同样不错。2017年，正值锡柴销售高峰，产能无法满足市场，加工车间产能要从七八十台提高到140台，大家都认为不可能达到。

为提升产能，我每半个月召集车间主任和生产部长开会，每天填表分析，看哪些地方还有提升空间。4次会议后，生产部长感觉有戏，他们自己开会，产量很快就提上来了。

现在，重机部已把LTE固化到智能体系里，通过系统进行计算和调度。重机部工人人手一个PAD，随时接受系统调度指令，到什么时间点就干什么事。

推行策划+销售模式

2009年12月，我从生产转向销售，担任销售公司副总经理兼市场策划室主任。2011年7月，被提升为销售公司总经理，在这个岗位干了4年。

我管生产时，柴油机需求旺盛，产品供不应求，干多少就能卖多少。那时候谁有产能谁就有市场，所以大家都拼命抢生产。2008-2009年，我管销售前两年，锡柴一直超纲生产。刚接手销售时，市场还在往上走，2010年是销售最高峰，当年锡柴销售柴油机43万多台。但从2011年起，市场掉头向下。

对我而言，这是个大转折。干生产也好，搞工艺也罢，不管在哪种环境下，大致都可以按照自己的节奏走，只需完成全年目标即可。倘若觉得还有提升空间，可以自我加压，提出超高目标。但销售完全不同，它面对的是竞争对手、市场需求和政策环境的变化。如果拿不出更好的产品和政策，就很难跟上客户需求的新变化，也很难跟对手竞争获得客户。

销售面对的是动态的外部环境，但企业每年初设定的指标，不会因为经济环境和竞争对手变化而轻易调整。我管销售后，行业市场容量下滑。员工们只看企业销售总台数，不管整体市场往上还是往下，不管锡柴份额是高还是低。比如2015年锡柴销售柴油机25万台，相对2010年销量最高时的市场份额并没有下降，但跟员工讲不通，外部和自我压力始终存在。

销售能不能成功，很大程度上体现的是企业综合实力。原来销售理念比较传统，主要和客户培养感情，建立长期关系，这是销售本应该做好的工作。除此之外，第一，企业要为销售提供合适的产品，而且是更具差异化的能满足客户需求的产品。

第二，企业还要提供有竞争力的价格策略，要么性能更好，要么价格更便宜，或者两者兼顾。

第三，什么时候提供发动机，什么时候提供零部件，销售和服务要及时到位。

因此，我认为销售要有策略，要有一套专业工具和科学体系，一方面指导销售服务好市场用户，另一方面要把客户和竞争需求传递给企业各职能线，引导企业合力满足市场需求。

锡柴产品主要销售对象是整车厂，包括部分整车厂的经销商和少量终端大客户，但重点是B端整车客户。竞争产品不断升级换代，整车厂专业要求越来越高，迫使销售体系要向专业方向发展。

基于这种理念，我开始调整分管业务领域。把Sales（销售）和Marketing（市场）、Marketing和Promotion（推广）区分开来。我把策划室职能划分为推介策划和市场策划两块，这两块业务对员工性格和专长要求完全不同，推介策划更外向，更感性；市场策划看问题深入、透彻、理性，更有洞察力。

接下来，我让他们策划设计一套4P+1S（4P即产品product、价格price、渠道place、促销promotion，1S即服务serves）数据分析信息采集表。收集每个市场、每个经销商及市场份额的4P+1S数据，交给省公司分析，哪些因素导致锡柴产品销量和份额的变动。

所有省公司4P+1S信息汇总到销售部，我就能全面掌握影响销售的主要因素，为销售决策提供服务。这样基本把先策划再销售（特别是先有市场策划）、再策划再销售的模式建立起来。

这套模式推行几年后，应该说起到一定作用，但面临的阻力也很大。让销售团队收集信息、填表格、做PPT，进行分析，本身就具有挑战性。但不管怎样，这让企业掌握了销售主动权，更好地推动销售队伍专业化建设，把原来拉关系式营销方式转向理性分析决策，建立清晰的目标和措施，引导企业整体支持到位的大营销。

2014年前后，我们在销售体系上又搞了个大动作，对所有营销服务人员进行模压训练。所谓销售模压训练，指利用规范、统一的知识、技能体系，培养出合格销售员的一种训练方式。通过短期封闭、高压训练环境，提高销售人员的职业素养、销售技能。

整体训练包括15天模压训练和30天市场随岗两个阶段。从如何分析客户、接近客户、突破客户，到如何摸清市场需求、如何对内提需求，各种要求细致全面。15天模压训练堪称炼狱模式，对销售人员精神、体能是个巨大考验。这种训练方式我们先后推进了五期，现在还在坚持，对销售队伍转变作风、提升基本能力帮助很大。

建世界一流智能工厂

2015年8月，我调任重机部（惠山工厂）部长。随后两年，主要做了两件事：一是提升产能，二是对惠山工厂进行数字化和智能化升级，建成世界一流智能工厂。

我到重机部时，产能已从250台/天提升到300台/天，提升了20%。我要求继续提升到350台/天，对这个目标，我心里有数：一是，超纲20%，CA6DL加工车间达到后，过几年应该再改善，比如应用LTE。二是，新的金属加工技术越来越成熟。

现在的灰铁加工普遍采用硬质合金做刀具材料，CA6DL车间从2002年、2003年开始使用这种材质，线速度100多米。老车间的刀具是高速钢，线速度只有几十米。1998年、1999年我在中试车间就做过多种试验，特别是超硬材料的金属切削。

除硬质合金外，我还试验过PCD（聚晶金刚石）和CBN（立方氮化硼），后两者切削效率高出前者好几倍。很小一块刀片就要几千元钱，比黄金还贵，都是戴比尔斯出坯料，GE（通用电气）等做成品，当时国内还没有厂商能做这种超硬材料。

这些试验让我大开眼界。切削铝合金材料就跟削刀削面一样，一点声音都没有，就看见一条条细丝到处飞。用CBN切削铸铁更神奇，只见一团火从工件表面走过，加工后的工件表面非常光滑，最大缺点就是成本太高。

2015年后，按照技术发展趋势和国产化走势，这些材料从经济上是不是可以承受？我们开始联系国内供应商，发现他们已经做得比较成熟，寿命延长不少，成本几乎没增加。这样技术上也支撑产能提升到350台/天。适逢2017-2020年市场大幅度上升，超纲的这部分为支撑解放抢市场、事业部利润大增作出了较大贡献。

智能制造概念提出跟当时的背景有关。2015年，国务院发布“中国制造2025”战略，重点是信息化与工业化的融合，“两化”深度融合的主攻方向就是智能制造。这给锡柴带来新机遇，从老加工车间到CA6DL车间，锡柴走到行业前面，十几年后，我们能不能抓住智能制造，再次走到行业前面？

最早提出工业4.0概念的是德国。2013年，德国正式推出工业4.0战略，西门子是发起单位之一，旗下安贝格工厂是欧洲乃至全球最先进的数字化工厂，被业界认为是最接近工业4.0概念雏形的工厂。我就向厂领导申请到西门子调研，了解最新制造技术。

2015年年底，我到西门子安贝格工厂调研，与西门子副总裁探讨过关于工业4.0的落地。对方预计，15年到20年后，西门子会建立一套完善的工业4.0体系。我当时想，要等到2030年或者2035年，西门子才有完善体系，我们如果从现在开始，就是和西门子站在同一条起跑线上。

此后，我们又对标考察欧姆龙智能制造样板车间，了解他们如何实现数字化。参加工业4.0相关培训时，我们也跟GE高层专家进行过交流。继德国提出工业4.0后，美国也提出工业互联网战略。这一番调研下来，我们得出的结论是，（智能制造）大家都刚起步。

我们决定自己干。但具体怎么干？需要回答两个问题：一是，智能制造和自动化有何区别？二是，智能制造放在什么环节？智能制造虽然炙手可热，但大家往往把数字化制造、定制化制造、互联网制造和智能制造混为一谈，其中又以智能化和自动化更甚。

我辨析所谓智能化，是模拟人脑的一种决策和行动过程。制造领域的智能化，就是基于制造领域的采集数据进行系统分析，作出决策，发出指令，执行后再反馈。

传统意义上的自动化，主要替代重复体力劳动，包括车间AGV、机械手、自动数控设备等，解决体力层的问题。两者替代手段不同，智能化替代复杂数据复杂逻辑，以算法软件为主，自动化替代硬件设备，简单数据，单一逻辑。

智能制造放在什么环节？德国工业4.0从产品全生命周期出发，智能制造涵盖产品设计、生产规划、生产工程、生产实施和服务五个环节。厘清智能制造框架概念后，经过研讨，我们确定将着力点放到生产制造环节。这种背景下，钱（恒荣）厂长把将惠山工厂打造成世界领先的重型柴油机智能制造工厂的任务交给了我。

智能制造工厂项目经锡柴和一汽集团批准后立项。我们没有这方面经验，只能摸着石头过河。为设计智能化工厂，我从重机部、锡柴厂其他部门各专线抽调近40人组成项目小组，包括生产、设备、刀具、工艺、能源、质量等负责人，每个月、每个季度开会研讨，研究如何把自己负责的工作交给计算机系统自主运行。

通过项目实践，我们探索出智能化升级三步法，即场景化、数字化、智能化。场景化就是梳理制造管控主线，确定主要业务系统，功能模块、实施场景，设计智能化逻辑。数字化就是构建网络，实现生产数据的实时采集，搭建集成平台，实现各类信息系统的集成与互通。智能化就是开发各场景逻辑、算法、指令集、数据库，实现实时分析与智能决策，完成智能化升级。

开发出的系统如何能高效指挥工厂运行？关键是紧贴实际、逻辑严密的场景设计。为此，我们投入11520人天，输出1692张思维导图，源头上确保开发三大系统27个模块、476个场景的高效运行。

在这个基础上，我们总结出场景设计四步法，形成一套成熟流程体系。

第一步，定义功能流程，明确业务应用的功能主干。第二步，分解前面流程中涉及的具体流程和算法逻辑，包括自动和人工。第三步，定义前述功能流程图和功能逻辑图中使用到的要素，对数据来源、采集方式、交互方式等进行定义。第四步，将第三步产生的数据梳理成清单/汇总表，定义字段，整理数据库信息。

智能制造系统开发阶段，选择合作伙伴很关键。合作伙伴一要软件能力强，二要算法能力强，我们先后找到一些科研院所尝试，跟合作伙伴一起干了两年多，逐渐摸索出一些可行性。

智能制造系统开发关键在于沟通和流程，一是软件开发四步法，即需求调研、SOW（Statement of Work，技术规格书）设计、线下测试和上线测试，最重要的是需求调研环节，合作双方必须充分沟通，确认每一个流程逻辑。二是智能工厂项目建设十五步法，这一流程很好地指挥了系统的开发、验证和完善。

为建设智能制造工厂，项目团队整整忙了4年。白天确保正常生产，下班后再忙智能化。2019年9月26日，智能制造系统建成，智能工厂投入运行，达成智能生产调度、智能生产保障、智能物流管理三方面分析、决策和指挥环节的智能化，实现传统精益生产的智能化升级。

就其原理而言，这套系统可以在零件制造类离散型行业复制，每年都有很多企业前来取经。

锡柴核心竞争力

2017年6月，我被提升为锡柴副厂长。同年10月，一汽解放发动机事业部成立，我担任副总经理兼锡柴工厂厂长，主抓质量体系、生产物流安环体系和包含长春一发厂、无锡共轨部、惠山工厂、塘南工厂在内的锡柴工厂。

没多久，钱总又给我加了一副重担——干欧标，即发动机可靠性、“三漏”质量达到欧洲发动机水平。

为什么要干欧标？主要考虑到国内和国际市场要求。一方面，国内市场竞争国际化。全球最先进重卡产品纷纷加入国内高端市场竞争，对解放产品来说，要想守住高端市场，质量上就必须和国际接轨。

另一方面，胡汉杰董事长（一汽解放董事长、党委书记）要求制定产品出口欧洲战略，一汽解放的目标是“中国第一、世界一流”。要到国际市场闯荡，产品就必须达到欧标。

基于这些考虑，在一汽解放体系内，钱总提出，发动机要率先达到欧洲水平。在2019年锡柴年中工作研讨会上，钱总给我下达了项目任务。大家都认为，这可能是发动机事业部接下来几年最重要的工作之一。

事实证明，干欧标确实很有难度。以前无论管生产，还是管销售，都处在一个相对封闭的体系里，技术难度不大，把设想和目标向下贯彻，最后看结果就行。但欧标不仅关系到部门协同，而且要求大家突破思维、技术和标准，敢于创新才能干出来。质量要达到欧标，这项工作的难度超乎想象。

典型例子就是解决渗漏问题。渗漏是国产发动机的通病。2019年6月，我接到任务时，一汽解放副总经理孔德军要求做到50万公里无渗漏。几十个渗漏点问题要一个一个地解决，再排查看还有哪些地方渗漏。

质保部让销售做市场调研，调查了300多辆全球领先品牌的进口车，经过对比发现，进口车行驶里程达到10万公里后才开始渗漏。而我们从一两万公里就开始有渗漏，开到五六十万公里后，发动机上满是油泥污垢，差距很大。

外部很快就摸清问题现状，但内部却吵了几个月，就是推不下去。从2019年7月到10月，我召集各部门开会，每次都开成了吵架会，但凡涉及业务改变，叫谁改都不行。

产品设计说，我按照国家标准、企业标准设计，怎么可能错？采购说，我按照图纸供货，为啥要改？设计和采购都说没问题，那就是制造有问题。但制造的人反驳道，我按照图纸要求制造，工艺流程控制得好好的，怎么有问题？

谁都没问题，但问题就摆在那里。协调会开了好几次，大家无法达成共识。怎么办？我就改变策略，将每月开一次会改成每月开6次会，先给5个部门分头开小会，分解目标，分而治之，各个击破。但同时，也给他们留后路，我只强调两点：第一，这个事是质保部要求你干的；第二，要干成这个事，你需要什么保障条件。

举个例子，给研发部开会时，我们提出研发可靠性要达到TOP多少，渗漏点要达到TOP多少。也就是说，研发只管可靠性怎么改，渗漏点问题怎么解决，其他部门做到什么程度不用管。对研发提出的方案，质保部有专业人员把关。如果研发要否掉方案，就得拿出充足理由，但不能强词夺理，也不能推诿扯皮。

我找各部门单独开会，让他们打破观念，再综合开一次协调会，把各部门需要其他部门配合的事项列出来。原来一个方案都没有，几个月下来，一个渗漏点就有几套方案。两年运行基本走上正轨。

在这个过程中，除设计标准、工艺标准、试验标准和新供应商基线创新外，我们还创新建立了预测渗漏的模型，支持渗漏点50万公里不出问题。目前，已形成初步总结报告。

干欧标必须打破旧观念，建立新标准。欧洲标准是什么？从国标到欧标，不仅是向国际标准切换，更是锡柴打造核心竞争力的过程。跨国企业与其说遵循一套欧标，倒不如说是经过持续改善和积累，形成一套自己的标准。

将这些经验固化下来，形成独有竞争力，就是企业的knowhow（经验诀窍）。所以，我们只知道欧标体系和原理还不够，还要有knowhow。

锡柴是第一家瞄准欧标的发动机企业。通过干欧标，我们在可靠性指标和渗漏指标上颇有收获，同时建立了新标准，申请了专利，通过实践构建起锡柴的knowhow，这就是锡柴的核心竞争力。

兼任锡柴工厂厂长期间，发动机事业部将运动件部（原长春第一发动机厂）和共轨制造部（隶属原无油所）交给我负责，这是当时并入（发动机）事业部三家亏损单位中的两家，另一家是大柴。

其中，运动件部已亏损多年，接手时600多人亏损6000多万元；共轨制造部100多人亏损5000多万元，这个企业原来只做科研试制的试制车间，或承接国家级课题研究，从不以追求盈利为目标。

钱总给我下达的任务是，运动件部3年扭亏，共轨制造部3年现金流为正，5年彻底扭亏。压力可想而知。针对这两个部，我每月至少召开一次会议，跟踪分析情况，边摸索边干，采取不同的经营策略和措施扭亏。

先看运动件部，我分析其特点是产品现成，批量配套锡柴和大柴，有成熟的机构和体系进行批产供货，亏损原因是制造成本太高。为此，围绕降本采取以下应对策略：一是，明确以降本增效提质为核心任务，打造企业竞争力。二是，围绕核心任务建体系，调整职能和管理。三是，建好标杆，持续拉动核心任务的改善。

目标明确后，我们采取的具体措施是：其一，组织运动件部经营班子和骨干，多次到国内标杆企业对标摸底，找到差距和具体改进方向。

其二，制定推进物资采购、使用、评价、库存管理方法、流程，调整各环节人员职责，审核每个月主要消耗品订单。

其三，组织推进LTE在日常生产中的使用，提高自主效率改善能力。

其四，在（运动件部）部长张斌带领下，激励先进和典型，严管违规和落后，推动做事文化，提升执行力。

经过努力，运动件部干部队伍能力和面貌得到改善，体系能力得到增强和完善。在边改边干中，仅用两年时间，即到2019年便实现扭亏，2020年开始盈利，盈利额甚至超过接手时的亏损额。

再看共轨制造部，我分析其特点是，没有固定产品支撑正常的经营和盈利，更没有成熟可靠的批产体系和能力。因此，需要从零开始干开源，开发批供产品，寻找稳定市场，建设批产体系能力，才有可能实现扭亏，任务无疑更为艰巨。

在找产品和找市场方面，共轨制造部班子开动脑筋，多方试水，我引导他们分析自身能力和聚焦任务，最终锁定接杆和共轨管两项主要业务进行批产。此外，共轨制造部主动接受市场返回和生产改装换下的共轨系统零部件改制等工作，为盈利打下基础。

建批产体系时，我给共轨制造部班子骨干们授课，从批产的精益制造、质量管控的概念开始讲起。同时，组织原锡柴专家进行帮扶，组织共轨干部到原锡柴各基地专业轮岗，尽快提升能力。经过近5年努力，建立起一套基础批产体系。

2020年，共轨制造部减亏3000万元，实现现金流为正。2022年，也就是5年目标的最后一年，预估亏损700万元左右，主因是市场容量大幅度下滑。抛开市场不可抗力因素，全年可实现全面扭亏目标。

迄今锡柴已走过80年辉煌岁月，过去有起有伏，未来也不可能一帆风顺。一方面，时代潮头变幻，企业战略定位和选择非常重要。另一方面，经营实践中的开拓创新非常关键。把这两方面做好，企业就会稳步发展。