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蒋彬洪：临危受命，再造锡柴

2023年10月05日 15:54:01

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来源：帮宁工作室

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

蒋彬洪，一汽解放无锡柴油机厂原厂长、党委书记，带领锡柴进行第二次和第三次创业，享受国务院政府特殊津贴专家。

1944年4月，蒋彬洪出生在江苏省宜兴市。1969年8月，自镇江农业机械学院汽车拖拉机专业毕业，进入锡柴工作。

从1969年到1981年，蒋彬洪在锡柴度过了12年岁月。其中，在装配车间3年，做过最艰苦的铸工岗，到宜兴煤矿挖过煤。在工厂设计科9年，主要参与研制尼克松访华微波通信配套无人值守柴油发电机组项目，获机械工业部科技成果二等奖；参与导弹发电机组工程项目，获二炮司令部颁发的嘉奖令；参与柴油机零下40摄氏度超低温启动项目。

1981年5月，蒋彬洪调任无锡市机械局技术科科长，其间完成无锡市机械工业主要产品水平分析及20世纪90年代振兴和发展目标的研究、江苏省通用机械产品水平评价及2000年产品振兴目标研究。

1991年11月，蒋彬洪临危受命，担任锡柴厂长。此后16年，他带领锡柴进行第二次创业和第三次创业，按照市场经济运作模式，对这家老国企进行大刀阔斧式创新改革——

确定“三机一车”产品方向；运筹帷幄加入一汽；秘密研发中国第一台四气门重型柴油机CA6DL；突破体制机制羁绊，实现流程再造，重构企业文化……从扭亏为盈到加速发展，从质的飞跃到问鼎行业，锡柴借此走出一条颇具特色的跨越式发展道路，成为中国内燃机行业引领者。

2007年12月28日，蒋彬洪从锡柴退休。他曾获得一汽集团立大功个人、中国机械工业科技专家、全国五一劳动奖章、中国汽车工业50周年最具影响力人物、全国劳动模范、无锡机械工业改革开放四十周年功勋人物等荣誉。

初入锡柴

我是江苏宜兴人。1944年4月出生，农民家庭，靠种地为生，深知农民的疾苦。为响应毛主席提出的实现中国农业现代化，我毅然决定报考镇江农机学院，竟然被我喜爱的汽车拖拉机专业录取。

大学教学严谨，除学习理论知识外，还要学习专业知识，到企业参加锻炼。1966年，我们十几个同学到江西拖拉机制造厂实习一年。接着，又到苏北黄海农场学习拖拉机驾驶。

大学学制5年，实际读了6年。1969年，我大学毕业，分配进入无锡柴油机厂（以下简称锡柴）。锡柴是机械工业部直属企业，有4000多人，主要生产4110发动机。企业整体情况还过得去，谈不上好，也谈不上不好。

那时候大学生没有实习期，我因为是“臭老九”而在装配车间干了近3年壮工（辅助工），其中，有半年在铸工劳动。铸工劳动就是翻砂造型，翻砂后要浇铁水，铁水温度高达1400摄氏度，还要扛铁水包，浇注到铸件的浇注口里。所以，干铸工很辛苦，一是劳动强度大，二是劳动环境恶劣。

在车间劳动期间，我又因是“臭知识分子”被派到宜兴煤矿去挖煤，待了近1年时间。江苏省把挖煤任务交给无锡市，无锡市机械系统几个主要大厂，每个厂承包一个连。

宜兴煤矿有老指导员，我是连长，负责生产。我们不只挖煤，还要养猪，还有文工团，连与连之间要比赛。我干事情比较泼辣，胆子也大，当连长期间，每次评比都是第一名。

回来后重新分配工作，有的到工艺科，有的到设计科。我被分到设计科，在这里工作了9年，因为工作任劳任怨、业绩出色，1981年被调到无锡市机械局技术科工作。

就在这个时间，时任锡柴党委书记陈焕友要调到江苏省工作，他在锡柴中央大道上碰到我。我那时还是个小兵，但他对我有印象，他说，小蒋，我要到省里去了。我说，我要到机械局去了。

陈焕友为什么对我有印象？第一，我在设计科时，锡柴生产的300马力柴油机，在西沙群岛表现突出，得到国防部奖励。我们一起参与了这个项目，为抢时间，每天都加班加点，至少有一个礼拜没睡过觉。

第二，我在陈焕友手里入的党。

第三，“文化大革命”后要清理“五一六分子”，设计科有个员工，是无锡九二造反派组织宣传部部长。厂里安排我和一个工人去调查他的情况，我们写了一份很厚的调查报告，给出实事求是、就事论事的结论，得到了陈焕友的赞赏。

临危受命

20世纪80年代，在江苏省机械系统里，无锡市机械局排名第一。无锡市机械局分管数千家企业，这些企业主要归技术科管。技术科虽然只有七八个人，但权力很大，所管内容既广又深，涉及产品标准、立项、工艺、环保，以及成果评审、职称晋升等。我的工作主要归口技术开发、鉴定，事关批量投产。

有一次，机械工业部在太原开会，按理轮不到我去，江苏省机械厅领导邀请我与他们一起参会。因机票不小心遗失，我就买了张卧铺票回无锡。坐火车要几天几夜，躺在上铺我就开始想，机械工业怎样才能搞得更好？脑子里突然冒出“产品结构调整”几个字来。

产品结构如何调整？当时没有名词解释，如何调整也没有先例，我只是把产品结构调整理解为——无锡机床厂现在生产什么产品，将来生产什么产品；无锡水泵厂生产的农业泵能不能转到工业泵；无锡机床电机厂能不能从生产继电器转为中档数控装置；无锡电缆厂能不能生产船用电缆和光缆；无锡压缩机厂能不能转为空调压缩机……

回来后，我没向任何领导汇报，直接组织技术科到企业做调研。大家骑着自行车分头跑完所有工厂，整理出“江苏省通用机械产品水平评价及2000年产品振兴目标研究”，收集了数千家企业信息，其中也包括锡柴。

这个项目被评为江苏省科技情报二等奖。只不过很可惜，这些前瞻性思维没有得到落实，如果当时这些调整意见能得到重视，无锡市机械工业或许会是另一个局面。

我在无锡市机械局工作了十年。1991年2月，无锡市委组织部部长找我谈话，要调我到锡柴当厂长。但这次谈话不欢而散，我明确表示不愿意去。

为什么不愿意去？第一，我大学毕业就到锡柴，对企业情况虽然比较了解，但了解得不透彻。第二，锡柴能不能搞好，我心里没底，如果搞不好，对无锡市不负责任，对员工更不负责任。总之，感觉这个厂庙小阴风大，帮派林立，要搞好难如上青天。

（1991年）3月，我被安排到无锡电缆厂蹲点。蹲点期间，我为电缆厂走南闯北、征求意见，向上级争取政策，不仅为电缆厂创造了有利的外部环境，而且还拿出了很好的发展建议。

8月，蹲点结束后不久，无锡市委组织部又来找我。这次我还是没有答应，主要有两个原因：内因是锡柴厂内矛盾尖锐，外因则跟分管领导有关——无锡机床厂厂长调任机械局副局长，分管技术，他不希望我去锡柴。这里面情况错综复杂，无论内因还是外因，我都不想去锡柴。

就在我进退两难之际，当年10月，电影《周恩来》上映，讲述周总理在“文化大革命”中竭尽全力保护人才，保证国家机器正常运转，为中国革命和建设事业鞠躬尽瘁死而后已的故事。

这部电影对我触动很大，作为共产党员，当组织最需要的时候应该挺身而出，纵然前进道路上布满荆棘，也要坚定不移地走下去。

11月15日，时任无锡市机械局党委书记周令根找我谈话，做我的思想工作，再次要求我去锡柴。他见面就说，小蒋，我求你了。

我问，求什么？

他说，找了无锡市好多人，都不肯去（锡柴），上面已经下了死命令，锡柴厂长非蒋彬洪莫属，如果蒋彬洪工作做不通，你们局长和书记就不要做了。

10天后，也就是11月25日，周令根又来找我谈话。他说，求求你了，我这个书记快当不成了。

我把他的话告诉了我爱人。我爱人说，人家当上书记不容易，不要因为这个事让人家丢掉了职务。我说，锡柴厂不好搞。她说，你去，我支持你。

这种情况下，我的思想有了动摇。领导见我思想动摇，立即通知我（11月）28日到锡柴上任。

11月28日下午，锡柴在外宾接待室召开全厂干部大会，无锡市政府领导及有关部门一把手都到场送我上任，会场座无虚席。无锡市组织部先宣布任命通知，接着周令根讲话、经委主任讲话，再叫我表态。

我也没什么准备，大致讲了几层意思：第一，感谢组织对我的信任。第二，感谢锡柴对我的培养，我大学毕业就进厂工作，增长的知识都来自锡柴。第三，让我担任锡柴厂长，说老实话，我深感荣幸，但压力很大，仅凭个人能力翻身乏术。

怎么办？我在会上提出要唱“三首歌”。第一首是国歌，锡柴已经到了最危险的时刻，每个人都要冒着困难前进。第二首是《国际歌》，世上没有救世主，锡柴要冲出困境，只能自己救自己。第三首是《团结就是力量》，没有克服不了的困难，只要团结一心，拧成一股绳，锡柴肯定大有希望。这番简单表述结束后，大家都热烈鼓掌。

▲二次创业前的无锡柴油机厂

当天晚上，我没有回家，留在厂里做摸底调查。不摸不知道，现实情况让人倒吸几口凉气——产品不硬、市场不好、亏损严重、人心不稳……困难到什么程度？打个比方就像济公，鞋儿破、帽儿破，老厂的底子、穷厂的样子、大厂的架子、破厂的帽子。

锡柴厂房叫“风扫地、月点灯”，车间里不用扫地，风一刮就自然帮你扫了，月光一照就可以当灯用。厂部办公室没有一分钱招待费，案头上是一沓厚厚的请调报告……

要把这“三首歌”唱好，不下苦功夫不行。接下来的日子，我没睡过一天好觉，每天都工作到深夜。对外跑市场，搞调查研究，对内走访大量职工，召开座谈会，听取大家对锡柴发展的建议良方。

摸清基本情况后，1992年1月2日，我召开中层干部大会，明确锡柴未来发展思路，宣布进行第二次创业。

第二次创业从1992年到2000年，分为三个阶段。第一阶段目标为基本翻身，实现扭亏为盈。第二阶段目标为加速发展，走上高起点、大批量、专业化道路。第三阶段目标为实现质的变化。

唱好“三首歌”

一是唱好国歌，当年扭亏。

1992年1月底2月初，我上任还不到两个月，无锡市机械系统领导找我谈话，要我当年完成600万元利润指标任务。一个领导没谈通，接着是两个领导、三个领导谈，最后变成集体跟我谈话。

这谈何容易？锡柴1991年亏损606万元，加上潜亏，远远不止这个数字。产品在哪里，市场在哪里，资金在哪里，都不知道。

而且，我还必须为职工考虑。当时财务报表上每个职工年收入2900元，实际只有2300元。如果600万元任务完不成，工资和奖金都发不出来，职工不就更惨了吗？

所以，我坚决不同意。我说，如果是当年扭亏，利润为零，我同意，我签字。不然，这个字我不能签。

在我的坚持下，机械系统领导答应了锡柴“当年扭亏、利润为零”的条件。随后，无锡市在人民大会堂召开扭亏责任大会，锡柴是亏损大户，要签扭亏承包责任书。

我留了一个心眼：在签字前一刻，到后台去看了一下责任书，发现上面还是写着600万元利润。我直接拿包要走人，主席台立刻有人下来说，蒋厂长，你不能走，马上轮到你了，市委书记、市长都在上面，你即使有意见，签了字再说……

我说，不行，我蒋彬洪讲话算数，你们讲话也要算数。机械局领导见劝说无效，当场把600万元改为零，我才签了字。

第二天，有关报纸头版头条，采用通栏标题报道“蒋彬洪当年要扭亏为盈，不扭亏，就地免职”，那么多亏损企业就点了我的名字。甚好，当年底锡柴真正实现了人均1元的利润，真是天大的幸运。

二是唱好《国际歌》，世上没有救世主，只有自己救自己。

锡柴要实现扭亏，我让财务测算需要生产多少台发动机，答案是8100台。要想完成8100台产量，关键在于CA6110缸体生产线改造。这就牵涉两个问题：其一，缸体线车间老设备要拆出来。其二，要解决400多万元改造资金。

锡柴本身是亏损大户，400多万元资金怎么解决？我首先想到向银行贷款，银行分行行长很客气地对我说，蒋厂长，我们银行只搞锦上添花，不搞雪中送炭。他讲完这句话后，我只说了句“谢谢你”，就离开了。

没钱怎么办？我又开动脑筋，办法总比困难多，能不能让职工集资？但企业不能私自集资，我去找无锡市分管工业的副市长吴经起（1991年1月-1993年4月担任无锡市副市长）。

我说，吴市长，我今年要扭亏，缸体线改造要投资400多万元，银行不给贷款，又没有其他办法，我准备向职工集资，你看看怎么办？他说，我知道这个事有难度，但是我支持，你就集资吧。

尽管领导同意，职工集资也有难度。第一，对工厂发展形势，职工不看好。第二，职工也没钱。这种情况下，职工工作很难做，这就要表扬宣传处的朱健美。

她召集职工代表开会，告诉大家，现在厂里准备搞缸体生产线，要集资400多万元，厂领导不让我们职工知道……职工代表都问，厂领导能参加，职工为什么不能参加？于是大家踊跃参与集资，没钱的甚至借钱来集资，不到一周时间就筹资400多万元。

资金到位，但生产场地还没有腾出来。那时执行力很差，分管领导告诉我，一个礼拜都没腾清。我到现场去看，把设备科和车间主任叫过来，要求在12小时内执行完毕，否则就撤职。结果12小时全部执行到位。

在生产线改造会战中，我们采取领导干部、技术干部和工人三结合方式，日夜奋战，仅用3个多月便安装调试成功。

▲1996年5月18日，一汽锡柴解放汽车改装线竣工投产

1992年4月30日，CA6110缸体生产线投产，全长230多米，年产能1.2万台，安装组合机床设备227台。这条线为推动CA6110快速上量奠定了基础，被誉为锡柴“生命线”。当年，锡柴生产柴油机8000多台，上缴利税513万元，一举扭亏为盈。

三是唱好《团结就是力量》，改革分配机制，激发干群活力。

劳资科科长负责工资分配。我交给他一个任务：能不能通过改革来调动员工积极性？

铸工车间首先作为改革试点，这个车间员工迟到早退现象严重。原来的做法是，在门口架一部照相机，看谁迟到、谁早退，但没有处罚机制。后来，我在大会上讲，问题在下面，根子在上面，员工迟到早退，责任不在于员工，而在于领导。员工没活儿干，你叫他上班干什么？他到时不下班又干什么？出路在哪里？劳资部门要拿出初步改革方案。

方案就是实行联产承包计件制，不再吃大锅饭，不仅采取按件计酬方式，更要开展“比学赶超”比赛。每天早中晚三班倒，比如早班拿100元，中班拿100元，而晚班却能拿到110元，大家相互竞争，多劳多得。车间采取全额浮动工资方案，坚持“上不封顶，下不保底，无限计件”和“增人不增资，减人不减资”的原则。

到1993年年底，加工车间、冷焊车间、装配车间等主要前方车间都实现全额浮动计件制，员工积极性被充分调动起来，工厂产量大幅度提高。

记得有一次，一位从锡柴出去的无锡市领导问我，蒋厂长，锡柴人还是这么多人，产品还是这些产品，设备还是这些设备，年产量却每年翻一番，到底有什么窍门？我的答案是改革分配制度。团结才有力量，分配制度的改革促进了团结，调动了员工积极性。

怎么改革？总结起来就是：第一步，调动员工积极性，实行分配机制改革。第二步，定好指标。指标怎么定？好比一个苹果吊在空中，他跳一跳就摸得到。如果定高了，跳一跳摸不到，他就没兴趣。跳起来摸得到，这个指标就合理，苹果越来越高，产量也越来越高。第三步，实行分厂制改革，独立经营核算。

要把员工拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，干部就要时刻把群众的事放在心里，干部的心里也必须要有职工。

1992年年初，我亲口答应职工，在“9·26”（9月26日）厂庆日，全厂发600个煤气包。第二天，机械局主要领导打电话来说，市领导对你有意见。我问，有什么意见？他说，锡柴还没有扭亏，怎么能发煤气包？

我又问道，这是你的意见，还是市领导的意见？如果是市领导的意见，你应该帮我做解释工作；如果是你的意见，我认为不应该。

我说，你对锡柴情况比较了解，现在都20世纪90年代了，全厂4000多名职工，没有一家有煤气包，还在用煤球炉。职工早上一手戳腰带，一脚踢炉门，每个早晨都是战斗的早晨，晚上下班后，要弄2个小时才能吃上晚饭。

我还说，职工的苦，就是干部的痛。这600个煤气包是我定的，定了就算，再穷也要兑现。而且这是开始，我每年都要发，发到每个职工家庭都有为止。

1992年国庆节前几天，正是锡柴加入一汽集团的最紧要关口，我要去长春，但年初答应职工厂庆前到位的600个煤气包还没有到位。临出发前，我动用个人关系，要求务必把这600个煤气包落实到位，终于在厂庆前一天，把这些煤气包分发到职工手里。

这样的例子很多。只有领导干部始终想着员工，员工才会为企业献出一颗心。

二次创业：坚持六大选择

在锡柴的二次创业中，我们提出了六大选择——科技兴厂是首要的选择；生产精品是唯一的选择；法治管理是永恒的选择；提高素质是紧迫的选择；深化改革是必然的选择；降本增效是根本的选择。

这也是锡柴二次创业的发展路线，我具体谈谈其中的四个选择。

其一，科技兴厂是首要的选择。

锡柴陷入困境的根本原因，除经营管理问题外，就是缺乏占领一定市场份额的主导产品，品种繁多却没有市场。柴油机是中间产品，必须和整车配套才能上规模，有了规模才有经济效益，否则始终是“提篮小卖”，一吃就饱，一饿就慌。

科技是第一生产力。要从根本上解决锡柴的生存危机，就必须找到主市场，确立主产品，“无内不稳，无外不强”。对锡柴第二次创业来说，关键战略是加入一汽集团。

加入一汽集团前，锡柴曾经跟康明斯谈过合作，但前期没有深入接触。我当厂长后，跟康明斯合资一度成为重点工作。1992年3月，在机械工业部支持下，双方在合资问题上达成初步意向。

为促进合作，我曾经两次到美国访问康明斯，康明斯也几次到锡柴考察。康明斯合资项目负责人跟我关系不错，希望能跟锡柴合作，但说实话，我确实有些担忧，因为锡柴没钱，而且还处于亏损状态。

当时希望跟康明斯合作的企业有3家，分别是二汽（东风公司前身）、上柴和锡柴，三家企业相互竞争。1992年6月4日，康明斯通知我们到上海谈判，我和时任无锡市副市长吴新雄一起到上海。

康明斯把三家企业聚在一起，提出二汽、锡柴和康明斯三方合作方案，条件包括把五大件放到二汽生产、二汽持股合资公司50%等。

这就背离了锡柴单独合资的设想。我在会上明确表态：第一，锡柴退出，从各方面考虑，我们国内企业不能“自相残杀”。第二，我不想参与你们的不友好活动。

吴新雄副市长坐在我旁边，他对我说，你这个决定很好，我支持。我们从上海回无锡，在昆山一个小饭店里吃饭，他还安慰我说，你今天的发言不卑不亢，我完全同意，我们中国人是有志气的。

跟康明斯合资失败，对锡柴职工是一个打击，原来大家希望通过合作，解决锡柴生存发展问题。合资被否掉后，锡柴怎么办？

其实，我一直在思考跟一汽紧密合作的事情，只不过是在悄悄运作。决策是谋划，有个过程，这个过程中，为什么、怎么办、路怎么走，自己先要想清楚，才能进行决策。

锡柴进入一汽是个老课题。我在无锡市机械局时，锡柴成功开发CA6110车用柴油机后，就曾考虑过成为一汽的配套厂，但当时无锡市领导不同意，一汽也不同意。

我接手后，锡柴这么大一个摊子，这么多职工要吃饭，出路在哪里？我认为路在自己脚下，走出去就有路。

为何找一汽？有两大原因，其一，我学汽车拖拉机专业，对汽车业比较了解。其二，我在无锡机械局分管改装汽车，知道汽车是一个朝阳市场，如果能和整车厂配套，发动机厂就大有希望。

为创造条件加入一汽，我们对产品结构进行战略性调整，将锡柴七大系列产品调整为三大系列，主攻汽车、工程机械和发电机组三大市场，确定CA6110柴油机为主导产品。砍掉多品种、小批量轮番生产的传统生产方式，让改建生产线发挥更大作用。

▲耿昭杰（左）和蒋彬洪（右）交谈

▲1996年5月18日，一汽集团总经理耿昭杰到锡柴考察，左一为蒋彬洪

1992年3月，我把生产管理交给时任安计科副科长杨健明，自己悄悄来到长春。到一汽的消息绝对保密，我们同去3个人——厂办主任王正、一名厂办员工和我。

这是我第一次到长春，没钱住宾馆，我们就住澡堂子。王正在外面买个玉米，担心冻了，就放到胸口，带到房间给我吃。有时带烤山芋，或者吃方便面、凉面包等。

我们通过一汽副厂长沈凤岐向耿（昭杰）厂长通报。沈凤岐请我吃完晚饭，然后把我带到一汽74栋外宾接待室，安排我单独跟耿厂长见面。

耿厂长比我年长，却称我为老兄。之前我们素不相识，尽管我是个濒于倒闭企业的厂长，但他对我很尊重。所以，锡柴80年，首先要感谢耿厂长，他是贵人，更是锡柴的救命恩人。如果没有一汽，锡柴绝对不会有今天。反之，如果没有锡柴，也同样不会有一汽的今天。

耿厂长不仅是企业家，还是政治家，非常聪明，提问题也很厉害。他首先问我，你为什么要加入一汽？

我讲了两个理由。第一个理由，锡柴同一汽有配套的血缘关系。老产品CA6110由一汽汽研所开发，大柴、长春636厂、锡柴等几家搞试制，我们成功了，解放第一代柴油机就是锡柴配套的。锡柴与一汽进行紧密合作，能解决产品方向问题，走高起点、大批量、专业化道路。

第二个理由，我的亲身感受。我原来在无锡市机械局，隶属江苏省机械系统，江苏有几百家改装车厂，其中无锡市就超过50家，都由我分管。

这些改装车厂用的都是二汽底盘，没有解放，这是解放的痛，也是我们的痛，我希望锡柴成为一汽在华东地区的阵地和桥头堡。我们加入一汽，解放配上锡柴发动机，使华东市场成为锡柴的前沿阵地。

耿厂长听得很兴奋，我们至少聊了两个小时。一汽那边由马文兴具体执行，锡柴这边由我具体执行。之后，耿厂长派一汽领导分级分批到无锡考察，考察完回长春研究，答复我们说，准备1992年9月派代表团来验收。

我从长春回来后，先做内部工作，将锡柴老领导请到办公室，向他们汇报到一汽的情况，并向无锡市委市政府有关领导做了汇报，他们都表示理解和支持。

但无锡市机械局有不同意见。4月15日（我对这个日子印象深刻，因为是我的生日），中午11点，无锡市机械局主要负责人打电话给我，要求下午1点半，锡柴厂级领导到机械局开会。

我马上把厂级领导召集起来，我说，下午1点半到机械局开会。开什么会？没具体通知，根据我的分析，可能针对锡柴进入一汽的事情，我估计这个会谁主持、谁讲话、谁参加。不管怎样，第一，大家要有思想准备。第二，穿好红色工作服。第三，为了锡柴利益，不管遇到什么情况，你们都不要讲话，由我来讲。

当天下午1点半，我们准时到场。不出所料，在这次会议上，机械局领导、市重要部门领导对于锡柴加入一汽意见很大、争论很多，有人提出的问题很尖锐，我据理力争。

会议结束，这事不了了之。

这样到了六七月份。无锡市领导专程到南京向时任江苏省长陈焕友汇报，并解释道，我们为什么不同意，陈省长原来在锡柴当过党委书记……

陈焕友对他说，对于锡柴是否加入一汽的决定，不需要考虑他个人的“面子”问题，关键要考虑“里子”。只要有利于企业发展，有利于职工生活改善，被兼并也是值得的。

这（些情况）是陈焕友后来告诉我的，当时我并不知道。陈焕友讲完这些话，市委重新研究，再加上当时小平同志南方谈话的大气候，无锡市最终统一意见，同意锡柴加入一汽。

无锡这边刚统一思想，没想到，一汽那边又起波澜。

他们原定1992年9月20日左右过来接收，但到18日还没有任何消息。我给沈凤岐打电话，问他们什么时候过来，我们好做准备。

沈厂长说，你不要准备了。

我问，为什么？

他说，一汽不同意。

我马上坐上火车直奔长春。沈凤岐到火车站接我，安排我在一汽74栋住下。我说，沈厂长，不好意思，又要接我，又要安排住宿。

他说，你不要不好意思，到明天你就好意思了。为什么？明天见面，不同意（锡柴进入一汽），你不就好意思了吗？

我说，沈厂长，我就讲两句话。第一句，明知山有虎，偏向虎山行。第二句，我下定决心要来，你们不同意，我就不回去。

沈凤岐听了这两句话，可能有所触动。他回去向耿厂长汇报，大概半小时后，他打来电话说，受耿厂长委托，晚上请我吃饭，吃完后再和耿厂长谈。

这是我和耿厂长第二次单独谈话。耿厂长说，我们一汽内部讨论，说你们锡柴是厕所里的石头——又臭又硬，我也没办法。

我说，耿厂长，我知道你的困难，我确实是“明知山有虎，偏向虎山行”，知道你们难，但我还是要来，这是第一。第二，我下定决心，你们不同意，我就不走。

我又说，耿厂长，不瞒你说，我不进一汽也可以。二汽传信给我，他们欢迎锡柴进入二汽，但我态度很坚决，下定决心要进一汽。即使二汽欢迎我、拥抱我，我也不去。

耿厂长是性情中人。他说，老蒋，这样吧，你再等等，先不要回去了。我心想，这叫我等到什么时候？（1992年）9月28日，一汽副厂长兼总工程师徐兴尧约我见面，告诉我说，一汽经过慎重讨论，同意锡柴加入（一汽），产品结构、产品方向就按照“三机一车”推进，同时组建改装车基地。

其间还有个小插曲。时任机械工业部部长包叙定要来长春，耿厂长到机场去接他。我跟包部长的秘书吴政隆（江苏省委原书记）非常熟悉。包部长问，小蒋来干吗？吴秘书说，听说是为锡柴进入一汽而来。包部长说，好啊，锡柴是我们机械工业部的重点企业，一汽没有发动机厂，这是好事情。

包部长在一汽74栋住下后，让吴政隆来找我。包部长说，小蒋，你什么地方都不要去，跟着我。我跟他开玩笑，跟着你干吗，狐假虎威啊？

他说，不是狐假虎威，你在我旁边，不管哪个领导来，我帮你讲话，让你们加入一汽。第二天来的是沈凤岐，包部长不知道我们熟悉，还跟他讲，一汽没有发动机厂会怎么怎么着。沈凤岐说，包部长，我是百分之百同意。

▲1984年12月，锡柴与一汽签订合资经营协议

▲1992年12月18日，锡柴与一汽实行资产经营一体化，前左一为蒋彬洪

▲1993年1月12日，一汽无锡柴油机厂授牌典礼举行

那次见面后，锡柴进入一汽就纳入几方议事日程。1992年12月，一汽对锡柴实行资产经营一体化管理。1993年1月，一汽到锡柴举行授牌仪式。4月，无锡市政府将锡柴资产全部无偿划归一汽，锡柴成为一汽直属专业厂。

如果说产品结构调整解决了锡柴吃饭的问题，那么，加入一汽就是解决了发展的问题。回看这段历史，没有一汽，就没有锡柴的今天。另外，如果不是我的坚持和个性使然，错过与一汽联合的机会，锡柴也可能是另一番景象。

其二，生产精品是唯一的选择。

加入一汽后，锡柴面临的首要问题是，如何在产品、规划和质量方面跟一汽实现快速对接。其中，产品结构调整是重要一步棋，但结构调整并非一蹴而就，而是适应性调整。工厂面貌改造根据产品结构调整进行，所谓人改造环境，环境改造人，两者相辅相成。

我刚接手时，到底是给汽车配套，还是给工程机械配套，锡柴内部争论激烈。在厂务会上，总工程师说汽车是基础，分管技术的副厂长则支持工程机械。

我说，你们不要争了，关键是我们决定上什么。如果一开始就一心一意往汽车方向发展，我们就上去了，向工程机械方向发展，也上去了。结果大家摇摆不定，就这么点资金，投了杯盖，杯子没有计划，投了杯子，杯盖没有计划，怎么能上去？

加入一汽后，按照一汽动力基地定位，我们将产品结构调整为“三机一车”，即CA6110系列柴油机、X125系列柴油机、300系列柴油车和解放牌改装汽车。

有人说，一汽这棵大树底下好乘凉。我经常教导职工要清醒地认识到，加入一汽并不等于进了保险箱，因为一汽并不保护落后。我们进入一汽，背靠这棵大树不是为了乘凉，而是要晒太阳。

跟一汽相比，我们自身产品在性能、可靠性和外观上还有很大差距。为此，我们将1993年定为产品质量年，发动全厂职工打质量翻身仗。

抓质量绝不是表面功夫，而是真抓实干。我刚当厂长时，有一次，质量科老科长拿着一张单子过来签字。第一句话是，蒋厂长，你是厂长，上面规定厂长要亲自抓质量。我说，我知道，质量很重要。

第二句话是，现在有个文件不能耽搁，必须厂长签字。签字时一看，上面写的是总工程师签字——产品能不能用，总工程师签了算，结果我稀里糊涂签了字。

第二次，他又叫我签字。我说，上次签字我看了，应该是总工程师签，你找赵（淼森）总签字。老科长不干，就要厂长签字，而且不签就要告我。我说，这样，我今天再签一次，第三次绝对不签。

第三次，他又来找我。我说，我已经明确，企业是厂长负责制，但质量由总工程师把关，必须交给赵总签字。老科长受人鼓动，打了辞职报告，我放在桌上没有响应。到第二天，不是他辞职，而是撤了他的职。

从此以后，锡柴中层干部再也没有“我不干了”这种说法。原来鼓动他写辞职报告的人，也没有一个辞职。

▲1993年7月27日，锡柴年产一万台柴油机下线

1993年左右，锡柴开始推行“生命工程”。生命工程怎么提出来的？有一天，锡柴厂级领导和中层干部正在无锡一个宾馆开会，晚上铸造车间发生严重事故，造成1人死亡，我从会场赶回厂里处理突发事故。

第二天，我在会上讲到这次事故，讲到现场惨不忍睹，讲到生命的宝贵，讲到质量和生命一样。我说，我们铸造职工出了事故，我今天正式提出“质量就是生命，生命只有一次”这个口号。

接着就成立生命工程指挥部，设置生命工程办公室，制订并明确“两级三抓、落实一把、注重实绩、重奖重罚”16字方针。

“两级”就是厂级和部门级。“三抓”指一把手亲自抓、分管领导直接抓、职能部门（人员）具体抓。“落实一把”强调各级一把手的质量责任。质量工作由一把手亲自抓、负总责，重要工作亲自部署，重大问题亲自过问，重点环节亲自协调。这一质量工作思路一直沿用至今。

在一汽派驻的质量组的帮助下，我们从优化每一道工序开始，坚持每月召开生命工程例会和攻关协调例会制度。柴油机质量要好，不仅我们自己要全力以赴，配套厂也要做好，因此，我们还派出生命工程代表到配套厂同步抓质量。通过这一系列措施，CA6110质量水平显著提高。

不瞒你说，那时候我就担心电话响。我经常讲，我办公室的电话就是“火葬场”，没有电话是好消息，有电话肯定是坏消息。我一般不带手机，手机放在秘书那边，所以，办公室的电话都是外面打进来、总机转过来的，肯定是比较重要紧急的事情。

对客户则要绝对忠诚。有一次，我接到电话，发动机在贵州配套出问题，我立即指派技术质量人员，一起坐飞机赶过去解决问题。

这次质量事故后，我提出“三更”理念——使用户更加满意，使企业更具后劲，使员工更加潇洒。“三更”承诺就像一个金箍套在头上，而且是自我加码，我们围绕质量生命工程又展开一系列工作。

2001年2月，我将挂靠在制造部的生命工程办公室，跟制造部质量控制室合并，组建成立质保部（质量保证部）。刘焕明担任质保部部长，后续围绕CA6DL质量控制，逐步摸索出一套质量控制方法，并移植到工厂质量管理体系之中。

其三，法治管理是永恒的选择。

锡柴管理制度非常严格，比如往地上扔个烟头，被抓到就罚款1000元，当时这个处罚力度相当大。锡柴还专门成立法治监察处，让员工知道哪些事情能做，哪些事情不能做。

规章制度推行前，先宣传一个月，再学习一个月，然后试行一个月，相当于3个月后正式实施，让大家有个适应过程。这些规章制度，有些是1万伏的高压线，碰到立刻死掉。有些是220伏普通线，碰到就强行截肢，但还有挽救生命的可能。有些是低压线，碰到就麻一麻，引以为戒。

锡柴从规范生产现场管理起步，狠抓立法、知法、执法、守法四个环节。从1997年开始，又连续开展“管理法治年”活动，进行群众性法治管理教育，逐步建立适应现代企业制度的法规体系，构筑法治管理的思想、纪律和制度三条防线。

通过硬规范的管理“铁腕”和软环境的管理“高手”相结合，软硬兼施、刚柔相济，更大程度上发挥文化铸魂塑形作用。此外，我们还专门成立总监室，从体系上保证法治管理实施。

那时候，我走路也想，吃饭也想，甚至上厕所都在想工厂事情，结合企业实际，提出具体要求。

比如教育工人好好工作，就是“今天工作不努力，明天努力找工作”。再比如“竞争在市场，决胜在工厂，关键在产品”；“认准的口号喊到底，认准的路子走到底，认准的事情干到底”；“以人为本，以文化人，以德治厂”；“质量就是生命，生命只有一次”等。

这些理念不仅得到全厂职工的理解、支持和执行，也给了同行企业很好的借鉴。

其四，提高素质是紧迫的选择。

要把工厂搞上去，管理要狠，用人要准。我刚上任，从第一个小时开始，大家就排队来汇报工作。有几个人几乎每天都要来几趟，汇报方式也各不相同。其中，有个同志再来汇报时，我说，请你拿一个管理办法出来。他说，好的，保证完成任务。

一个礼拜后再来，他说，蒋厂长，我为这个管理办法动了多少脑子，开了多少个座谈会，加了多少个夜班。我说，你放这里，谢谢你。

我一翻资料，跟原来资料就差两个字。我马上叫他过来，我说，你的水平确实蛮高，功夫没白下，座谈会没白开，夜班没白加，现在这个管理办法跟原稿相比，就差两个字。

类似这样的人，后来都被撤换掉了。

总机接线员也被换掉。上任一年后，1992年11月28日我病倒了，住在华东疗养院里。1993年锡柴发展指标是我在疗养院里，和中层干部一起研究确定的。

那时没有手机，要通知全厂干部开会，需要总机转接。总机接线员是位女同志，我打电话过去半小时没人接。半小时后我再打，这次有人接了，我问，你到哪里去了？对方说，要你管啊？我又问，你工作岗位在哪里？对方又说，你管得着吗？我说，是，我管不着。

挂掉电话后，我马上通知相关人员，把总机人员全部撤换掉。这下不得了，很多人来说情，某某是派出所所长的老婆，某某是哪个局长的媳妇……我说，这些我都不管，总机是锡柴的第一窗口，第一窗口都这个样子，这个厂还能搞下去吗？

再举个例子。1992年扭亏，生产上不去，车间经常发生争吵。有一次，我经过生产科门口，听到生产科科长正在跟分管厂长吵架。我一想，不对，厂长布置任务应该接受，怎么吵架呢？没过几天，我就把这位科长调到外面学习，之后再调到其他岗位。

用人要准也有故事。一把钥匙开一把锁，我启用了3个人，都是被相关部门否定的。

第一个人是铸造车间茅根大，文化程度不高，张口骂人，动手打人。原来铸工车间主任是杨钧强，研究生毕业，工人大老粗，秀才碰到兵，有理说不清。我把茅根大提为铸造车间生产主任，负责生产，相关部门不同意，我说，一把钥匙开一把锁。茅根大上任后，把下面工人管得服服帖帖，生产立马有了改变。

第二个人是设备科邵林海。当时锡柴一是穷，二是设备老化，老机器一坏就不能生产，要进行维修。邵林海技术精湛，维修动作快，我把他提为设备科副科长，调动他的积极性，设备一有问题马上就能解决。相关部门考察他也不合格，原因是“文化大革命”中参与过打砸抢。

第三个人更糟糕，“文化大革命”中打死人坐过牢，但在锡柴能号召一帮人。那时我们生产任务月月完不成，我把他提为生产科长，相关部门说，这个人有案底，不能用。

结果提上来后，他一声号令，工人积极性都被调动起来，生产一下就上去了。我后来对他提出新要求，我说，管生产的指挥生产不稀奇，要做到穿皮鞋、打领带、抓质量、跑市场，说明你这个生产科长就做到位了。他后来还真做到了。

企业发展，关键在人。通过锡柴二次创业、三次创业的征程，锻炼出来一支铁打的队伍。我们要求领导干部必须做到“五个一”——对事业一心一意、对管理一身是胆、对工作一丝不苟、对自己一尘不染、对职工一往情深。

第三次创业：开放式自主创新

2001年，锡柴开始第三次创业。这一阶段要打好结构调整、创新和品牌三大战役，实现生产现代化、管理数字化、经营国际化，圆好品牌梦、赶超梦、走向国际梦。

企业发展的根本在于产品，产品是核心竞争力。当时一汽集团正面临“缺重少轻”的挑战，向重型方向发展成为行业趋势，锡柴抓住这一历史机遇开发重型发动机。在第二次创业的第三阶段，我们就做出重大战略决策：跟奥地利AVL公司合作开发CA6DL，但对外保密。

锡柴和AVL公司早有渊源。AVL公司总裁李斯特跟我是朋友，我刚担任锡柴厂长时，AVL公司创始人、李斯特的父亲老李斯特去世，我们对他表示悼念。1926-1932年，老李斯特在上海同济大学任教，跟锡柴原副总工程师张世纲关系不错。

我脑子里一直在思考：像锡柴这样的发动机企业到底往什么方向发展？排量往上走还是往下走？跟卡车配套还是轿车配套？带着这些问题，我和几位锡柴领导一起考察了英国里卡多、美国一个军工企业、道依茨、奔驰公司和AVL公司。

我的思路是，按照国际发动机走向，当时7~8升柴油机销量最大，锡柴就应该结合现有生产条件，先把7~8升柴油机干起来，比如搞一个跟CA6110缸径一样的发动机，这样可以利用原有加工设备。否则全部重新投资，锡柴没有这么多资金。

我向李斯特进行战略咨询，他非常赞同我的意见。他说，CA6110在国内没有优势，在国际上更不行。我们确定采用联合开发，锡柴拥有自主知识产权和专利技术的方式，与AVL公司合作。我们回国后，李斯特派专家到锡柴考察，跟我们一起研究。

紧接着，我又到奥地利去确定产品性能。CA6DL怎么来的？6是指六缸，D是Diesel（柴油机），L指大（Large）和低（Low），包括大功率、大扭矩、低油耗、低排放、低噪声等。

产品基本情况确定后，我跟李斯特签署了一份保密协议。我打了个比喻，对李斯特说，我们不是夫妻，是情人，夫妻可以公开，情人要保密，我们这对情人要生一个私生子，这个私生子将来要成为太子。

这个决策主要由我和原副厂长张伯恩两人专管，相关指标参数我俩商量后跟对方谈，对方同意后，再签署保密协议。具体由时任副厂长钱恒荣分管该项目实施，黄成海、王一江带队，长期驻扎开发基地，与外方合作开发，CA6DL步入正规化开发流程。

AVL公司把这个项目称为“荷花计划”，项目没有放在AVL公司总部所在地奥地利格拉茨市，而是另一个城市。

锡柴派过去一班人马，包括开发人员、工艺人员、采购人员、生产人员等，跟对方一起参与开发。

这个过程中，我们利用AVL公司的技术和资源，协调国内宁波、无锡等地厂家同步开发，研制生产四气门摇臂、硅油减震器等产品，填补国内空白。

我们慢慢把样机试制出来。其间有一次，徐兴尧来锡柴，副厂长杨健明陪他参观新产品试制车间，他看到生产线上有新的气缸头，问干什么用？杨健明说，这是外面的协作件。他没有再问。

CA6DL的秘密一直藏到什么时候？2001年3月左右，时任一汽集团总经理竺延风在一汽74栋召开党委扩大会议。他在会上讲，我们正在跟奔驰谈合作，因为一汽没有重型柴油机，跟奔驰合作后，将来一汽发展前景会有多美好……下面听得鸦雀无声，很是鼓动人心。

会议结束后，在74栋门口，竺延风看到我，跟我打招呼。我说，竺总，你的报告很精彩，跟奔驰合作那段，我听了特别有感触。我继续说道，我们一汽和奔驰谈判很好，但光谈不行，还要打，就像国共合作时期，谈归谈，打归打。

竺延风问，什么意思？我说，你同奔驰谈判，我在后面打，我在后面打的目的，是增加你同奔驰谈判的筹码。

怎么打？竺延风追问道。

这种情况下，我就把CA6DL项目跟他讲了。我说，我们已经搞了CA6DL项目。他当时很惊奇，但没有反对。

▲2001年3月26日，时任一汽集团董事长竺延风（右前一）参观奥威发动机，蒋彬洪陪同

没过几天，竺延风一个人来到无锡，我陪他吃早饭，他开始详细问我CA6DL项目：一是怎么搞，二是技术指标怎样，三是预估效果如何。同时，还让我把相关资料提供给他。

听完汇报后，竺延风说，我马上要到德国去开董事会，一汽集团领导都去，我们一起研究这个问题。究竟要不要搞？（2001年）5月1日前给你答复。

他讲这个话时，我真的很紧张。我马上说，竺总，我们一汽厂庆时，我（用CA6DL）向一汽献礼。

竺延风说，好。

这就等于同意了。竺延风让我通知AVL公司，他要去现场看看。我给李斯特发消息，李斯特亲自接待了他。

（2001年）7月15日，CA6DL响车成功，向一汽48周年献礼，一汽领导都见证了这个重要时刻。

第二天，竺延风在长春汽研所召开现场动员会，将CA6DL柴油机确定为一汽“十五”规划的战略产品，发出“义无反顾、坚决干好”的动员令，提出“出产品、出机制、出流程、出人才”总目标要求。

他甚至说，同意的干，不同意的滚蛋。还问我，老蒋，你同不同意？我说，同意。他又问，能不能成功？我说，肯定成功。不成功怎么办？不成功我跳太湖。太湖太浅了。我们班子集体抱着石头跳下去……说得大家哄堂大笑。

随后，一汽重型柴油机开发建设指挥部成立，一汽集团原副总经理王镇昆（已去世）担任总指挥，我担任副总指挥，主管产品试制和基地建设。指挥部成员、时任锡柴副厂长钱恒荣主抓产品开发。

向一汽集团申请项目时，我们担心通不过，就尽可能利用原有设备，申请投资5.9亿元。一汽集团副总经理滕铁骑对我们很了解，他说，蒋彬洪，CA6DL项目放到无锡，地方可能太小。他到无锡参观完工厂后，又对我说，要么不干，要干就必须干好，5个亿太少。

后来，经一汽集团总经理办公会确定，项目总投资为10.7亿元。

CA6DL工程建设全面启动。按照竺延风的要求，要把CA6DL厂房建成医院式工厂。医院式工厂怎么建？我借这个机会，暗地里学习设计，工厂怎么改造，外立面怎么建，算下来要投资三四千万元。我把工厂整体改造方案纳入CA6DL项目中，但需要得到王镇昆的支持。

有一天，我把王镇昆拉到办公室，把改造方案拿给他看。我说，王总，CA6DL要干成功，还要把厂房建成现代化工厂。他一看，非常兴奋，好啊，这个方案好，干！

我迟疑地说，干吗……他问，是不是资金问题？我说，是的，但只要你同意，（资金）我来想办法。接着，我又说，我还有个要求，一旦有什么问题，你要帮我说话。他点头说，好。

▲2003年1月26日，CA6DL柴油机新厂房竣工

▲2003年12月，CA6DL奥威重型柴油机投产暨第100万台柴油机出产庆典

有他这句话，我就放心了，开始雷厉风行地干起来。直到今天，只要走进锡柴，就可以看到：第一，职工精神面貌焕然一新，工作兢兢业业。第二，锡柴厂区干净整洁，管理井井有条。第三，锡柴产品与国际接轨。

这就是CA6DL开发过程，我们称之为“开放式的自主创新”模式，即站在战略高度准确把握产业发展方向，充分利用全球开放市场条件，以原创性技术创新为重点，以自我意志为中心，撷天下精华为己用，借助资产重组、联合开发、委托设计等多样性手段，整合全球技术、设备和人力资源，实现对关键核心技术的自主拥有，形成自主品牌并具有自主知识产权的创新产品。

后来，国内其他发动机企业比如潍柴等，也都走上了这条路。