凤凰网汽车

凤凰网汽车>全媒体>正文

许雪芬：投身锡柴创业30年

2023年10月07日 15:47:01

分享到：

来源：帮宁工作室

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

许雪芬，一汽解放无锡柴油机厂原党委书记、纪委书记、工会主席。

1962年，许雪芬出生在江苏张家港。1982年，考入华东工程学院自动控制系系统工程专业。1986年7月大学毕业，被分配到锡柴计划科当计划员，负责工厂目标管理和综合指标计划管理工作。

1991年，许雪芬调入协作科。其后8年，历任协作配套处计划科副科长、科长，协作配套处处长助理、副处长、处长。

2000年9月，在大部制改革中，许雪芬通过竞聘上岗担任计财部部长。自2002年5月起，担任厂长助理兼计财部部长，按工厂要求，将“小厂部、龙头部和参谋部”作为管理定位开展工作。

2005年2月，许雪芬被提拔为副总经理、副厂长，分管计划财务工作。从2007年开始分管销售板块，时长6年半，其间同时分管汽车改装厂和大豪再制造工作。2010年，锡柴销售柴油机45万余台，创历史纪录。

2014年2月，许雪芬担任锡柴党委书记、纪委书记、工会主席。2016年年初，被抽调到中国一汽，担任集团党委第三巡视组组长兼锡柴专务高级经理。

2017年，许雪芬从锡柴退休。

再造大采购流程

1982年，我考入华东工程学院（现为南京理工大学）自动控制系系统工程专业。1986年7月大学毕业，被分配到锡柴工作。

进厂见习半年后，我的第一份工作是到计划科当综合计划员。计划科是企业的龙头部门，也是企业经营管理的核心部门，负责工厂目标管理、全厂经济责任制考核管理，以及工厂13大经营计划，如营销计划、财务成本计划、物资采购计划、安全环保计划、质量控制及改进计划、企业管理改进提高计划、人力资源计划、技术生产准备计划、设备预防维护计划等的归口管理。

在当综合计划员期间，我负责工厂目标管理工作5年多，对工厂综合计划管理和企业管理有了初步理解，但对经营要素如产供销、人财物等的内在逻辑关系却一知半解。我只是表象性了解企业经营要素，到各部门跟踪项目进度时，对完不成项目的原因，部门说什么就是什么，缺少判断真实情况的经验。

当时有个锻工车间搞技术改造，每个月底我都要跟进改造进度。进度完不成时，他们会向我列举很多理由，如施工困难、资金困难、人员困难等，每次我都只能全盘接受，因为不了解基层情况，管理起来就像空中楼阁，工作起来只知其然，但不知其所以然。

对一个刚进厂的大学生来说，短期内显然无法真正理解企业经营管理的复杂性和深刻内涵。但这段经历，对我后期再从基层回到计财部工作，却有着重要帮助。

1991年，我主动要求到基层部门工作，调到协作科当计划员。很快，锡柴开始轰轰烈烈的二次创业，步入发展快车道，确定柴油机机体、缸盖自制，其他零部件全部转向外协采购。协作科承担着繁杂的外协采购任务。

到协作科后，我学到了很多书本上学不到的实际知识，两年多时间里对柴油机生产过程有了全面认识。外协零件有上千个，我对重要零件图纸都仔细阅读，对柴油机零件定额明细、采购价格、采购单位的生产工艺流程都了然于心，还到供应商那里看过生产工艺，所以进步很快。有了这样的积累之后，工作开展起来就得心应手了许多。

工作中，我出过一个纰漏，印象极其深刻。1990年代初，计划都是手工编制，有一次，我落掉了一个外协零件计划的下达，这一疏忽，差点影响柴油机装配出产。

那时，长途电话靠总机转接，通信很不方便，交通运输工具也很少，要在当天从外地赶运几箱零件到厂里，又不耽误柴油机按计划出产，非常困难。时任协作科科长周文宰、主管调度员何嵩紧急商量解决办法，帮助我弥补了失误，没有耽误柴油机按时出厂，至今我都特别感谢这两位师傅。

自责之后，我开始思考如何防止类似错误出现。光靠人的责任心和工作能力去保证一项工作不出问题很难，如何通过技术升级、管理手段来解决问题？如果我能用专业知识改变现状，一方面可以让自己解放出来，另一方面也可以促进管理进步。

多方求证之后，我主要做了以下几件事情——

一是建立采购体系计算机辅助管理系统。我开始考虑投入计算机辅助管理系统硬件，得到部门领导吴建安的大力支持，他帮助解决了3万元资金。我们购置计算机，改造了一个独立的计算机工作房。

经时任计算机室负责人朱世铨的协调，用不到半年时间，这套自主开发的协作配套计算机辅助管理系统投入使用。传统采购计划管理从此摆脱手工作业，迈上自动化新台阶。

在此基础上，我们不断进步。随着大采购部门的合并，以及多层式高架自动立体仓库的建立，我们实现采购全流程自动化计算机辅助管理，达到科学的计划、高效的物流、精益的库存、零件的直送以及快速的结算。

二是完成大部门业务流程合并。把原材料和零部件采购两个部门合并，将与供应商财务结算的职能封闭到采购部门。这对采购系统是较大的一次架构调整，目的是让采购计划从下达到零件直送柴油机装配工位结束，全过程实现采购部门内部闭环管理。

这几个业务整合过程中，大采购流程再造挑战最大，涉及人员岗位压缩调整和干部年轻化调整，推进时阻力重重。

举个小例子。当时采购入库单一式四联，要简化为一式两联，这个小小的改进遭到涉及岗位人员的普遍反对，理由是容易出错，错了谁负责？多次开会统一思想，但最后大都以拍桌子散场。背后原因其实是，计算机辅助管理减少大量人工工作量后，岗位要合并压缩，许多老员工要转岗分流。

推进工作最困难时，主管领导、锡柴副厂长杨建明对我说，小许，改革总有阵痛，你要像电熨斗加热到300摄氏度一样烫过去，不要瞻前顾后，只要有利于企业改革就勇往直前。

我那时30多岁，浑身锐气。开会时明确告诉大家，必须按照业务流程再造要求管理，出了差错我一人负责。虽然我顶住了很多压力，甚至是人身威胁，取得了改革成果，但是在这个过程中，许多员工调岗、分流，为企业发展作出了牺牲。

三是实施供应商管理整合。20世纪90年代后期，锡柴跟沃尔沃合资，锡柴先后派出4批骨干到瑞典封闭学习管理经验。1997年，我有幸被派送前往学习，为期两个月，侧重学习采购管理。

这期间，我接触到了沃尔沃国际企业内部管理流程，视野得到拓展。尤其是，通过学习沃尔沃对跨国公司供应链的管理方法，我的思维有了质的飞跃，对后期开展供应商管理起到指引性借鉴作用。

借鉴沃尔沃采购管理经验，再结合锡柴实际情况，我开始思考锡柴供应商体系优化工作，提出“一主一副一备”供应商管理战略，分年度完成整合。所谓“一主一副一备”，即一家为主，供应70%；一家为副，供应30%~40%；一家为备，当第二家出现问题时，还有备用供应商。

锡柴进入高速发展期时，资金能力上来后，我们有了议价权，开始整合采购体系。当企业逐渐建立规模效应、品牌效应，尤其是口碑效应出来后，情况就完全改变了。整合历时三四年，每年都有末位淘汰，都有新鲜血液进来。

每年必须优化淘汰10家供应商是非常困难的事情。锡柴二次创业初期，曾得到很多供应商支持，一起走过艰难的发展阶段，自然不能轻易“抛弃”这些曾经帮助过锡柴的朋友。对此，我们采取一次规划、分年推进的方法，给那些跟不上锡柴发展步伐的供应商，留出改进提高的时间。

“帮促小组”和“生命工程代表”是当时帮助供应商跟上锡柴发展步伐的特有名词。对蒋彬洪厂长提出“什么都可以忘记，帮助过锡柴的朋友不能忘记”的要求，我们在具体工作中加以落实。

锡柴从全厂范围抽调大量专业人员，组成“帮促小组”和“生命工程代表”，到供应商现场进行生产、技术和质量管理指导，实行有温度的优胜劣汰管理。锡柴合作共赢文化在采购战线得到较好体现，这在行业里也是唯一的。

我在采购战线工作了8年，历任副科长、科长、处长助理、副处长、处长，在企业快速发展过程中，个人业务水平和领导团队能力得到锻炼和提升。

“小厂部、龙头部、参谋部”

2000年，以蒋彬洪厂长为首的领导班子对锡柴进行组织架构重大改革，成立“六部一室”大部制。这7个部门包括厂长办公室、法规监察部、计划财务部、党群工作部、营销部、研发部和制造部，要求全厂起立，竞聘上岗。

赶在竞聘截止日期最后一天下班前，我递交了计财部部长竞聘报告。我认为凭借自己在计划科5年多的工作经历、在采购战线8年多的实操经验，可以信心满满地上岗。但竞聘成功到计财部上任后，我才知道，挑战刚刚开始。

蒋厂长对计财部的管理定位要求有三方面：一是小厂部，二是龙头部，三是参谋部。我刚从一个基层实施部门干部转岗为综合管理部门领导，面临极大挑战和考验，而最难改变的是思维定式。要从原来接受任务的实施部门领导，变成下达任务的综合管理部门领导，而且还要站到小厂部高度管理各项工作，既需要专业能力的支撑，更需要高屋建瓴的视野与格局。

这两个挑战和跨越是我职业生涯中最艰难的一次。刚到计财部时，第一个月的财务报表要我签字后，上报一汽集团财务部，我犯难了半天。财务报表来不得半点差池，而我是第一次接触财务专业领域。

在难题面前，最快途径就是拜资深专家为师。计财部有个财务老专家金振民，我就请他当老师，重点进行会计三级科目借和贷的基础培训。整个科目三页纸，把每个业务类的借和贷基础科目彻底搞明白并融会贯通。

其间，我读了大量财务专业书籍，碰到问题就向专家请教，哪怕借贷科目不会，也请他们列出科目，自己尝试解答。

有一次开会，我告诉大家，财务无非就是借和贷，是加法和减法，我是在加减基础上做乘法。要让企业出效益，必须做乘法。他们开玩笑说，来了一个做乘法的部长。后来，我确实实现了从做借和贷的加减法，到做提升经营管理效率的乘除法。

计财部成立的宗旨，是以计划目标为引领，以财务控制为抓手，保障企业各项经营目标完成。亦因此，在发挥计划龙头作用时，我以财务的资金、成本控制为手段，以最终完成结果为评价，纳入对各部门月度经济责任制考核中。

同时，我们主抓月度经营生产计划、月度经营指标计划、月度新品开发计划、月度资金收支计划和月度成本控制计划。使各项工作高效有序，有效保证实现全厂目标。

举个例子。锡柴开发奥威CA6DL项目，2002年5月18日动工，总投资10.72亿元，5万台产能建设期3年。项目刚开始，测算确定5万台量产的目标成本必须达到“43861”（43861元/台）。

能否达到目标，事关奥威CA6DL能否具有国内、国际市场竞争力的大问题。计财部对这个目标分3个年度、全过程管理，把成本和费用的几十个子项目，都细化到各部门甚至到人加以控制。

我们对CA6DL车间加工机体和缸盖的刀具成本——这个最大影响项目，进行单列管理，对CA6DL车间刀具消耗进行指标月度考核。对刀具试验攻关这项挑战性工作，单独签订年度攻关项目承包加以管理。

在核定全部采购零件价格时，我们进行“三复核、一比价”（对协作零件的生产工艺工时、零件材质和重量复核，对总成采购件进行行业价格比对）年度价格动态管理。

3年后，奥威CA6DL年产5万台时，目标成本完全达成，得到一汽集团的充分肯定。

管理计财部期间，我一直注重发挥“龙头部、小厂部、参谋部”的重要作用。2002-2004年，我到上海财经大学进行EMBA工商管理学习深造，指导业务的理论水平得到提高。

与此同时，通过参加厂部各种重要会议耳濡目染，特别是蒋厂长时时冷不丁地查问一个经营数据，必须立即正确答复，也让我全天候处于一种紧张状态之中。这种强化锻炼，使我的综合领导能力，分析问题、解决问题能力和敬业精神都得到锻炼和提升。

其间，我推行了“工厂重点项目部长周例会”制度。以例会作为抓手，让企业重要目标任务得到最好的落实，让工厂各项工作围绕营销市场作出最快的响应，让跨系统、跨部门的矛盾和问题，有了协调处理的“娘家”。真正发挥计财部统领生产经营活动的“龙头”作用，做到纲举目张。

此外，每个季度定期报告企业经营活动分析，每个月度定期报告企业财务运营分析。这两份报告是向厂领导集体提交企业动态“体检”报告，对企业经营中存在的事前、事中和事后问题，及时提出意见、建议和对策，起到小厂部和参谋部的作用。

2005年2月，我被提升为锡柴副总经理，分管计划和财务。

销售高光时刻

我从2007年开始分管销售板块，前后6年半。

这次工作调动事前没有一点征兆。突然有一天，蒋厂长叫我去办公室，让我接替许海根分管销售。我没有任何思想准备，但对蒋厂长的安排，我们都绝对服从。在分管销售这6年多里，销售的挑战性、复杂性和多变性，让我始终处于四处奔波和不知疲倦的亢奋状态。

分管营销期间，我确定了“一汽市场与社会市场并重、国内市场与国际市场齐抓”的市场营销定位。在内部，从组织架构着手，调整部门业务划分和人员配置安排，使业务部门分工明确、职责清晰、流程简单。

在外部，从驻外队伍部署开始，把能力强、服务意识强的人员，配备到一汽主市场，提高我们在主市场的竞争力。把年轻有活力，开拓创新能力强的人员，安排到重要的社会市场。通过组建锡柴专有经销商、服务商网络，采取灵活协同的政策支持，使锡柴营销系统高效运转。

在一汽主市场，营销工作重点是，紧紧依靠一汽经销网络，做好产品推广和市场用户服务工作。按照70%的市场目标份额开展工作，哪里有解放车锡柴机，哪里就有锡柴人。全天候保姆式服务是锡柴人以服务促市场的亮丽名片。

在社会市场，营销工作重点是，紧紧抓住整车厂产品配套龙头，发挥锡柴自建专有网络优势，助力整车厂汽车销售。锡柴这种合作模式，广受汽车厂欢迎。那几年社会市场突飞猛进快速发展，原因就是这种独特的销售模式起到了关键作用。

对海外市场，锡柴成立独立部门，专人专管。大马力产品依托一汽整车出口，重点抓一汽集团各汽车厂的产品配套，依托一汽集团力量，发挥我们的服务优势，促进销售并为用户保驾护航。小马力产品通过社会市场汽车出口和社会力量，选择有特长的代理商进行单机出口。两条腿走路的模式，使锡柴海外市场有了较好突破。

找准营销定位，将4P（Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion推广）营销理论与锡柴市场具体结合，一抓产品配套，二抓市场服务，三打造铁杆经销商网络。

锡柴曾开发过一款小发动机（A00/B00），准备在社会市场投放。在投放计划会上，时任常务副厂长钱恒荣提出，能不能从理论上指导销售工作？我在会上提出用4P营销理论做指导。

4P营销理论来自美国营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授，他有一本专著《营销管理：分析、计划和控制》（Marketing Management：Analysis、Planning and Control）。这是工业产品销售领域的经典教材，我要求大家按照经典教材来理解营销，给驻外经理和团队做培训时，我也将4P营销理论与锡柴实际情况相结合进行讲解培训。

主抓营销业务时，我首先抓产品配套，这是市场的敲门砖。一款好的发动机不一定是一款好的汽车动力，把每一款发动机匹配为最优汽车动力，是我们销售的起点和重点。

每年确定好目标开发市场计划后，我亲力亲为的一个重点就是，抓重点企业的产品与汽车的配套。我带着配套技术人员，到社会市场整车厂研究产品配套开发。同时，把整车厂对发动机的要求带回厂内，进行柴油机性能二次开发，把柴油机配成整车厂汽车的“黄金搭档”，让锡柴产品更具竞争力。

我们和柳特（一汽解放柳州特种汽车有限公司）合作就是一个典型案例，柴油机独家给他们配套。

有一年，柳特遭遇市场下滑，经营困难，经销商出现消极情绪。在柳特销售年会上，我提出发动机功率高配的建议，给经销商以信心。回到锡柴，我协调相关部门，把高配发动机装到柳特原来的底盘上。这个产品在市场上体现出动力优势，销量快速提高，锡柴机帮助柳特再创市场佳话。

另一个重点是建立渠道“借船出海”。发动机是一个中间产品，通过装上汽车走向市场，汽车通过经销商卖给用户。锡柴发动机好在哪里？和整车配套优势在哪里？锡柴的服务特色又在哪里？这三方面都要“借船出海”，通过经销商渠道去告诉用户。

另外，要了解用户对锡柴产品是否认可，也是要通过经销商渠道。为畅通渠道，我们明确要打造铁杆经销商网络队伍。

这期间发生了一件让人印象深刻的事情。奥威发动机技术领先，油耗低，在行业内有口皆碑，但有一款装奥威发动机的一汽解放青岛生产的卡车，河南地区用户普遍反映油耗高，而且比竞品要高很多，导致装锡柴机的车卖不动。

信息反馈到锡柴，厂里一片质疑——奥威发动机油耗怎么可能比竞品高？我立即赶到河南，找经销商调查。我给当时锡柴驻河南省经理下命令：一个月内，找200个用户做油耗跟踪调查，拿出每个用户的百公里油耗数据，跟竞品做对比，用最快速度提交调查报告。

司机用户都跑在路上，必须通过经销商网络才能快速跟踪。我们依靠铁杆经销商，用了不到10天时间，便采集回来200个用户使用油耗数据。结论证明，是发动机和变速箱匹配不适合河南路况所致。

锡柴研发人员立即与一汽青岛整车开发部对接，通过对变速箱重新匹配，奥威柴油机省油特性立马显现。之后的很长时间里，这个产品都赢得用户青睐。

把好的发动机配成好的汽车动力，所谓好马配好鞍，打造车机“黄金搭档”，打造铁杆经销商队伍，这些都成为锡柴销售的重要法宝。

与同行竞争，锡柴的劣势是自主灵活性较差，带来的问题是市场响应速度慢。为此，我们进行了大营销体系建设。

厂部提出全厂大营销理念。大营销的核心重点，一是每月市场销量和各部门月度经济责任制考核挂钩，与所有员工奖金挂钩。这是最直接提高工厂响应市场速度的有效办法，效果也不错。

二是一把手重视。蒋厂长把市场比作红太阳，要求所有工作都围绕市场这个红太阳转。钱恒荣要求班子成员一年一次集体走访市场，倾听市场一线声音，把市场反馈的各个系统问题由分管领导带回来解决。他曾经说过，厂内靠开会能解决的问题，市场上靠开会解决不了，要把问题留在厂内，把方便给到市场。锡柴这两代领导都非常重视营销，这种氛围鼓舞了全体营销人。

在营销内部，我推行以每个省公司为单位的市场承包体，让有能力的人竞聘上岗，把目标任务和每个人的得益挂钩。每个销售人员目标明确、责任明确、得益明确，员工积极性、主动性得到很好的发挥。各部门都以服务市场外部要求作为职能定位，提高了内外联动效率。

注重营销人文关怀，为驻外员工解决后顾之忧。销售系统有上百人长期驻外，工作性质全天候。按规定，一年内只能休假4次，两地分居照顾不到家庭。加之销售工作的特殊性，有时候需要营销人付出汗水、牺牲个性，甚至当遇到危险时把自己置之度外。

因此，我要求创造条件，对营销系统安排灵活的探亲政策和培训休假，用多种方式保障他们的家庭后勤服务，使营销队伍更具凝聚力和战斗力。

2010年，锡柴创下柴油机销量45万台新高。有许多瞬间永远留在我们的记忆中——有员工倒在市场前行的路上，再也没有回来；有省公司经理蒙受不白之冤，2个月失去人身自由；有营销部领导在海外遭持枪绑架16天，经历生死考验……这些动人和感人的故事是典型，更多是默默无闻的奉献。

45万台销量之历史纪录，是天时、地利、人和共同作用的成果。天时，就是行业发展之大势。地利，就是锡柴产品从轻到重全系列开花。人和，就是集全厂之力给予销售战线全方位支撑。