凤凰网汽车

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

顾健，一汽解放动力总成事业部锡柴工厂装备技术室电钳高级技能师、一汽集团高级技能师、江苏省劳动模范。

1993年，顾健以第一名成绩从无锡市技工学校毕业进入锡柴，这一干就是30年。他从工具车间工具钳工做起，因表现出色，1997年被推荐为班组长。2005年，他调入精修科，从一个门外汉成长为设备维修技术大拿。2012年至今，担任锡柴工厂高级技能师。

顾健精通刀具、量具、模具及夹具制造技术，尤其在设备维修、维护及改造方面技能突出，承担过多项维修技术攻关。其手上绝活是精度调整，经过十年磨炼，在零部件装配中，能将精度误差控制到2微米。通过Weiss电主轴自主维修，填补锡柴技术空白；带队攻关锡柴“卡脖子”项目，为实现高压共轨轨管批量生产奠定基础。

2015年，顾健劳模创新工作室成立。截至2021年，已为4000多人次开展培训，四个工种24名员工分别在一汽集团、一汽解放和省市比赛中获奖，9项成果获得实用新型专利，1项成果获得发明专利，先后完成47个项目攻关，累计实现经济价值1500万元，成为培养高精尖设备维修复合型人才孵化基地。

领导认为，顾健成功的因素有三方面：一是热爱，二是悟性，三是毅力。顾健的心得则是，把工作做到极致，做出境界，做成精品。

2微米与10年

我是无锡人。初中毕业时，选择到无锡市技工学校读书。学校就在锡柴旁，我学的是模具专业，学制3年。到第二年时，我参加了无锡市学生组职业技能大赛，获得第三名。

按照无锡市劳动局（当时职业技能等级鉴定归劳动局管理）规定，前三名可以免考本工种职业技能等级三级和四级，并直接报考五级。我顺利拿到五级职业资格证书，（五级）相当于技能等级中级工。

1993年，在模具专业两个班100多人中，我以理论加实践总分第一名成绩毕业。就业时面临两个选择：一个是锡柴，一个是华瑞制药。华瑞制药在（滨湖区）马山，比较远，由于那时对合资企业都不太了解，再加上制药和我所学专业不对口，家人更希望我去大企业接受锻炼。因此，我选择了锡柴，这一干就是30年。

最初，我被分到工具车间做工具钳工。工具车间主要负责柴油机零部件制造的模具、夹具、刀具、量具制造与维修，分为两个工段。每个工段约七八十人，下设铣工组、车工组、磨工组、钳工组，再加上技术和管理人员，最多时有200多人。

带我的师傅叫王胜果，50岁刚出头，个子矮小，头发花白，可能是职业病，背有点佝偻。别看他貌不惊人，他可是八级钳工（钳工等级划分改革前的最高级别，相当于改革后的高级技师），手上功夫了得。

车间考核有定额，新员工一般只考核50%，但师傅一开始就对我100%考核。起初我不理解，后来才明白，这样可以多干多学，掌握更多技能。两个月后，我就适应了100%考核。

师傅有两大特点。一是做事踏实。在他看来，不管学什么，基础一定要扎实。基础打得牢，楼房才能建得高。我在加工模具时，已经有一些修磨的电动工具，但他要求我们不能偷懒，要把锉刀功夫练好，把基础打牢。当时我觉得师傅是个老古板，不会变通，回想起来，如果没有当初练就的基本功，可能就不会有我现在的成绩。

二是要求严格。师傅对我们干的某件活儿不满意，就要求我们必须重做。他经常讲，活的好坏，就是自己的脸面。在车间里跟人沟通交往，不看年龄大小，主要看有没有本事，活儿干得好不好。技能水平高，才能获得别人尊重。

钳工工作内容单一枯燥，需要极大的耐心和毅力。师傅是车间大拿，很多技术要求高的活儿都交给他。在他的带领下，我们承担了很多加工、装配和修理等难度较大的活儿。在这种环境熏陶下，我的技能得到了飞跃式提升。

1994年，无锡市组织职工技术比赛，经过层层选拔，我获得参赛资格，最终取得钳工组第一名的成绩。从那时起，我就下定决心，一定要在岗位上干出些成绩来回报企业。锡柴一直以来都比较注重一线工人成长，1997年，因表现出色，我被推荐为班组长。

班组里老中青三代都师出同门，如何管好团队，对我来说压力很大。师傅似乎看出了我的担忧，他安慰我说，别怕，一个人不是生下来就会管理，都得学习适应。师傅的话增强了我的自信。

我边学习边琢磨，发现车间有个特点：只要技术好，就能得到大家的认可。在管理过程中，我做好表率，遇到难活就抢着干，同时，虚心向身边其他师傅请教。在我的带动下，班组技能学习氛围浓厚，凝聚力增强，当年被锡柴授予五星班组（工厂班组的最高荣誉）。

钳工的本质就是，用手工来完成机器不能完成的工作，将一件件半成品修磨成一个个精密零件，因此，尺寸精度非常重要。

维修精度控制从丝级（1丝等于1/100毫米，相当于头发丝的1/6）到微米级（1微米等于1/1000毫米，相当于头发丝的1/60），我用了5年时间。从5微米到2微米（相当于头发丝的1/35），我则用了10年时间。这是一个极其枯燥的过程，除对这项工作发自内心的热爱外，还需要恒心与毅力。

1998年，因进口刀具更换价格昂贵，锡柴工厂首次提出要自主制造缸孔加工刀具，这个任务落到我身上。

要在直径100mm金属刀具体上加工出一个方形孔（长×宽是80mm×40mm），将方形滑块放进方孔内，确保方形滑块垂直悬空时不会掉落，但只要用手轻轻一推，滑块还能滑动——这不仅要求方孔的垂直度和平面度在1丝以内，最难的是，滑块与方孔之间的间隙只能有1丝。

为节约材料和缩短制造周期，我给自己定下的目标是，必须一次成功。为避免造成已经加工好的刀具体报废（加工方孔是加工工艺的最后一道工序），我先用一根圆柱体替代刀具体，把圆柱体的直径和方孔的长宽尺寸按比例缩小，方便控制尺寸和垂直度、平面度的精度。经过上百次模拟尝试后，我终于能有效地将垂直度和平面度控制在1丝以内。

我一次次地将方孔尺寸放大，每次（尺寸）放大都要练习上百次，直至完全掌控尺寸精度。等到我将方孔尺寸放大到与要加工方孔的尺寸相同时，我仍然练习了上百次，确保在正式刀具体上不会出错。就这样，我一次性成功地完成任务。通过这回数百次反复模拟操演，我获得很多锉削经验，缩短了方孔加工的时间。

加工工艺难度高，技术性强，尤其遇到装配调整拼块式模具和夹具，累计尺寸误差有时只能用微米来控制。

2003年年底，车间将一项柴油机体主轴孔、凸轮孔精镗夹具装配任务交给我。仔细研究图纸后我发现，支承钉到主轴孔、主轴孔到凸轮孔、定位销到主轴孔这三个坐标尺寸，精度都只有±0.005毫米，相当于一根头发丝的十分之一。如果只靠机械装配，累积误差就已经超出精度要求。

怎么办？我们创新性地提出采用分体式支座结构来制造夹具。相比整体式结构，分体式结构更便于调整各主要零件的相互坐标尺寸。在前期实验中，为保证尺寸精度，可通过调整垫片来消除积累误差。

建议得到采纳后，必须通过研磨来控制调整垫片的精度。经过无数次研磨调整，我用最短周期完成任务。经检测与现场使用，夹具完全达到加工精度要求。这项任务，填补了钳工手工装配精度达到±0.005毫米的空白。

为练成精度控制技术，10年中，锉刀磨断了几十把，甚至吃饭或者休息时，我都会下意识地观察眼前的物体是否在一个平面上，揣摩着怎样才能把它锉平。

我发现不同材质手法要求不同，比如钢制较为坚硬，下手要稳准狠，铸铁较为柔软，下手要轻巧细。因长期使用锉刀和从事研磨工作，我的指纹变得非常浅，有时碰到需要录入指纹，要反复尝试多次，机器才能识别出来。

33岁时，我被评为无锡市金牌工人。40岁时，被评为“中央企业技术能手”。

精修新挑战

2005年，我调入机工车间精修科。到精修科有个插曲，当时我30多岁，进厂已经12年。车间生产任务具有周期性，多次轮回后，该做的我都做过，有时不用看工艺卡片，就知道该怎么做。虽然有新产品，也有重新制造，但总感觉缺乏挑战。

车间领导或许看出了我的心思。有一次，他说，给你换个岗位，有兴趣吗？我问，什么岗位？他说，去精修科吧。我对精修科没什么概念，只知道是1998年成立，对全厂进口设备进行维修、维护和保养。当时锡柴进口设备不多，有20多种300多台机器，正处于起跑阶段。

2003年，锡柴装配车间已建成CA6DL自动化装配生产线。该设备由瑞士ABB公司生产，CA6DL内装线上有机器人、全自动拧紧设备和自动滚道等，整条线绝大部分为数控自动实现，拧紧电动工具来自阿特拉斯。

这条自动化装配生产线当时在国内数一数二，由精修科负责管理运维。他们对待进口设备就像宝贝似的，如果操作不当造成设备损坏，就会严重影响生产计划和设备的使用寿命。

对我来说，这是一个全新领域，我的职业生涯由此转向精密设备维修领域。当时精修科有十几个人，由机械工程师、电气工程师、主任工艺师以及维修人员组成。这些专业技术人员，对进口设备的结构、操作、维修和故障判断能力都很强。

精密设备维修跟我之前的工作完全不同，以前动手多，现在更多靠工具诊断故障。工作方式采用项目化管理，比如一个机械工程师和一个电气工程师，负责一条生产线或者几十台设备运维。

虽然进口数控设备和纯机械设备完全不同，但经过长时间实践就会发现，前者的机械结构比普通设备更简单。复杂的是数控系统，只要弄清楚关系，维修起来其实更容易。

经过一段时间磨合，我发现自己具有一个优势：在刀具、量具、夹具方面有一定基础，当面对产品加工出现质量问题时，我会进行全面分析，看问题究竟出在哪里，是设备问题、加工问题，还是刀具、量具、夹具问题？因此，我的设备故障维修技能提升很快。这时我又想起师傅说过的话，基本功扎实了，今后做任何事情都会事半功倍。

举个例子，机械设备靠一挡一挡齿轮变速，如果某台设备只有五挡，那就只能五挡速度，加工时转速有局限性。而进口设备伺服电机往往可以无级变速，根据电压来控制转速，加工时可选择更适合的转速，更好地保证加工精度。

此外，进口数控设备还有一些核心零部件，比如主轴、旋转台和换刀机构等，如果对这些零部件维修技术掌握不好，一旦设备发生故障，就只能请国外的设备供应商来维修，代价很大。

面对新挑战，我把所有业余时间用来学习和实践。经过两年多努力，从理论到实践，再从实践到理论，全身心投入数控设备维修中。在这个过程中，我几乎拆检过所有数控设备，熟悉每个零部件的工作原理和作用，对它们可能产生的故障表现做到心中有数。

2006年，中式车间一台进口Nagel珩磨机床无法正常工作，对生产计划造成了严重影响。这台机床主要用来对机体缸孔珩磨加工，根据气密检测数据来控制珩磨余量，因此，对气密性要求较高。经过拆检分析，我发现原因在于，珩磨机气密旋转连接杆表面严重磨损造成漏气，达不到气密检测要求。

最好的办法是更换旋转连接杆。但车间没有进口备件，采购周期需要24周，生产计划不可能耽误这么久。后来，我通过对旋转连接杆表面采用涂层处理+修磨工艺，满足了气密检测要求，使生产得以恢复，为企业节约费用6万多元。

2010年，工厂进入持续高产，我们的挑战在于，必须确保设备安全稳定运行。记得有一次，在研讨设备报修和备件损耗情况时，班组长在会上讲，缸盖装配线上一台C40气缸盖翻转机的夹紧气囊老出问题，每月平均损坏5个气囊，每周都会报修。

从生产效率看，更换一次夹紧气囊需要60分钟，停台时间占整线停台时间近30%，严重影响到生产节拍。从经济效率看，一个夹紧气囊2500元，以每月更换5个计算，一台设备一个消耗件一年就要花费15万元，消耗成本很高。这个问题必须下大力气解决。

我向班长主动请缨，带着徒弟到装配线作业现场查看，发现气门杆只有8~9毫米。气门杆和夹紧气囊表面都很光滑，按道理再怎么磨损，也不至于一周更换一次气囊，几个月或者半年更换一次倒说得过去。

气囊制造厂回复，这是正常磨损，可能边上有毛刺。我从不同角度观察设备动作，尤其是夹紧气囊接触零部件的位置，都没发现异常情况。

徒弟年轻气盛，他问，师傅，看不出啥问题，待在这里一直观察有用吗？

我说，一定有用。气囊接触摩擦损坏是客观现实，它不会无缘无故地破掉，我们要进一步研究设备结构、加工工艺流程，以及防气门脱落装置的工作原理。设备运行动作很快，肯定是漏掉了什么细节，到底是什么呢？

接下来，我每天都到现场观察。两天过去了，没找到原因。第三天一早，我走进办公室大门时，冷不防衣服被门框上一个不起眼的小毛刺钩到，我突然想到，或许不是气囊本身的问题，而是其他干扰所致。气囊工作时是膨胀状态与气门杆接触，气囊与气门杆锁夹槽之间可能有接触摩擦运动。

我再对气囊和气门杆进行重点观察。果不其然，在气门杆锁夹槽上，有二圈环形凹槽，气囊增大时，就会挤压到凹槽内，加上气门杆会有少量位移，虽然每次摩擦时间很短，但长期挤压摩擦，气囊就容易破损。这就好比把一个气球放到有凹槽的铁盒子里吹，气球膨胀后，被挤到凹槽里就容易爆掉。

为从源头避免故障再次发生，需要重新设计新夹紧装置。改造原来结构是个大工程，我带着组员们进行了上百次验证，决定采用平行气爪和自制气脚加橡胶条配合的新夹紧方式。

新夹紧机构运行平稳流畅，但一段时间后，问题又来了。操作工反映，橡胶压紧条使用周期不长，能不能再做些改进？通过查阅非金属材料相关资料，我选用了韧性和强度更好的橡胶型号，重新切割制造，安装到设备上使用，这才彻底解决了问题。

经此一改，企业每年可节约费用24万元，同时，设备停台率直线下降。后来，我为这个项目（CA6DL装配线C40气缸盖自动翻转机消耗降本改造）申请了专利，该项目在第九届国际发明展览会上获得铜奖。

▲维修设备后，顾健检测首件加工件精度

▲检修进口数控加工中心电主轴

▲维保机器人

攻关“卡脖子”项目

2013年，锡柴惠山基地（重机部）引进两条先进生产线，GROB设备上采用电主轴新技术。到2015年，重机部CA6DM机加工生产线和塘南厂区的CA6DL机加工生产线共有67根电主轴在使用，这批进口数控加工中心电主轴陆续达到使用寿命年限，需要维护维修。

Weiss电主轴由德国西门子公司生产，长1.3米、直径300~400毫米、重量不到1吨。一根电主轴100多万元，一般运行6000~7000个小时。生命周期一过就会出现故障，或者卡顿，或者后端轴承被烧掉。

委外维修一是贵，每根每次20多万元。二是维修时间长，往返需要2~3个月，而且维修后电主轴保修期只有3个月。车间主任让我们想办法自主维修，把成本降下来。作为委外维修的归口部门，我们团队承担了攻关项目。

电主轴是加工中心的核心部件，维修技术难点主要在装配后主轴的内锥跳动必须在2微米内。这就要求所有零件精度必须小于2微米，特别是轴承中间的隔圈，其平面精度和平行精度都要小于2微米，相当于头发丝的1/35。

轴承隔圈只能通过研磨来保证精度，总装后才能达到电主轴内锥跳动要求，此前加工中心机械主轴内锥跳动的最高纪录是4微米。这意味着，我们要把精度再提高一倍以上。

而现实情况是，我们没有图纸，没有任何零配件，而且里面到底什么结构也不清楚。好在车间领导给了我们定心丸，他说，即使修不好，只要确保零件不少，还有委外维修来保底。

我们和技术员配合，把电主轴一点一点地拆开，对每个零件进行测绘，画出CAD图和三维图。这个过程中，我负责拆检和测绘，技术员画图。就像逆向开发，所有零件测绘完，再重新组装起来，装的过程中还有很多工艺技巧，只能一步一步摸索。组装起来后再测，如果精度达不到原来水平，就再拆-再装-再测，循环往复。

还有一个问题，轴承装上后，再拆下来就得作废，也就是说，轴承只能一次性装配成功。拆检过程中，我们发现电主轴经常坏的是后端轴承，通过分析和参数比对，我们找到真正原因——

或许是为节约成本，供应商在后端轴承采用钢珠轴承，而前端定位轴承则使用陶瓷珠轴承。钢珠轴承几千元一组，陶瓷珠轴承几万元一组，电主轴使用时间一长，润滑脂蒸发后，后端钢珠轴承就很容易烧伤。

除标准件外，制造电主轴的零部件有几百个。通过攻关，我们掌握了电主轴所有工艺参数和调整参数，啃下了两块硬骨头：一是，解决轴承中间隔圈平面度和平行度2微米精度要求。二是，用耐高温的陶瓷珠轴承替换钢珠轴承，解决了后端轴承烧伤难题。

维修第一根电主轴，我们用了3个多月时间，才达成维修目标。后来将周期缩短到两周，最快可做到一周内完成。2016-2017年，我们共修复电主轴23根。

这次实践，填补了进口电主轴维修技术空白，并使每根轴承使用寿命提高一倍，每年为工厂节省维修费用450万元。这次探索实践成功后，《人民日报》（2017年12月11日06版）刊发《精度两微米，机器犹不及》报道文章。

再后来，我将拆检、装配和调整过程中的技巧、方法和研磨要点进行归纳总结，建立了电主轴维修标准流程。

锡柴惠山基地（重机部）是智能制造样本。近年来，随着智能制造不断深入推进，智能机器人已普遍应用于各个车间，这不仅能有效确保产品品质的一致性，还能为企业运营降低劳动成本。

我做过统计，锡柴塘南基地和惠山基地共有ABB、FANUC、KUKA机器人60台左右，每年每台保养费用约1万元，60台就是60万元。为降本增效，我主动带领团队攻关智能制造。

2017年4月，“工件抓举机器人的自主开发研究”项目启动。项目分三步走：第一步，一年内具备机器人自主维护保养能力。第二步，实现视觉识别抓举机器人的二次开发应用。第三步，实现机器人产线应用。

项目启动后，我带着团队到机器人生产厂家调研，从连接装配到调整，将整个过程步步分解，做到了然于胸。截至目前，我们已对10台套机器人完成自主维护保养，形成自主维保作业指导书。同时，还自主设计了换油小车，以提高换油工作效率。

我们已高效完成第一步目标。其间有个小插曲，在研究机器人维护保养过程中，为更直观了解机器人内部结构，我们将其中一个ABB机器人进行彻底分解。正巧ABB公司技术员到锡柴调试设备，他们说，锡柴维修工厉害，就连他们也搞不清楚机器人内部结构。

近阶段，我们正在验证机器人二次开发应用效果。预计到2025年，完成机器人产线应用，实现生产线少人化。

电控柴油机高压共轨系统是被列入国家“卡脖子”目录的35项核心技术之一，作为（高压共轨系统的）核心部件的高压共轨管，是锡柴自主研发的打破国外垄断的拳头产品，急需实现批量生产。

但在当时，锡柴共轨制造部还没有批量测试轨管性能的设备。如果委外开发，需要购置费近千万元。为节约成本，在机工车间和共轨制造部的支持下，2019年，我和团队主动请战，将研发批产测试轨管性能设备列为工作室年度课题之一。

我们用了大半年时间，重新设计制造了4台设备。新设备投入使用后，再对老设备进行优化。经过努力，前后完成8台测试设备的自主制造，并交付批量生产应用。

2021年，我们团队开启双工位高压轨管性能测试台架自主开发。仅设备这一项，就直接降本165万元，对批量出产发挥了极大作用。

工作室领办人

2016年，以我名字命名的劳模创新工作室挂牌成立，目标是为企业培养高精尖设备维修复合型人才，我是领办人。工作室挂牌时，钱（恒荣）总亲自到现场揭牌，他告诫我们，要鼓励创新，宽容失败，这句话我一直牢记在心。

这项工作其实从2012年4月就已开始，当时叫“顾健技能实训基地”，设在机工车间。成立之初，条件比较简陋，几个钳工操作台、几个工具箱、一块白板、一台陈旧的电脑，就是全部家当。尽管如此，我们却多次获得一汽集团和一汽解放技能大赛奖项，我自己连续3年获得工具钳工组冠军。

2015年年底，我们工作室被评为（一汽）集团级创新工作室，场地进一步扩大，包括实践区、讨论区、培训区和成果展示区，面积达到250平方米。工作室下设电气维修、机械维修和工艺制造三个核心团队，每个团队由5个人组成，都是技术骨干，主攻方向是设备关键核心部件的自主维修及关键零部件制造。

如何更好地培养人才？这方面我积累了一些经验。比如我提出建立车工、磨工、铣工、钳工等多工种联合实训模式，既能通过操作实训提高个人技能，又能在项目过程中训练团队协作能力。

培训一般利用业余时间，下班后、午休时或周末，有时因为涉及生产，也会在上班期间进行实地培训。培训一改原来知识考试加实践检验模式，启用操作练兵新模式，结合专家论坛、现场培训和“一点课”等方法，强调一定要到现场，在实战中提升技能、检验技能。

工作室逐步完善维修训练营、赛前集训、操作练兵等五类别实训模式，为生产培养输出人才。

培训不仅和工作相关，还和职业技能等级认定有关。从2019年开始，中级工、高级工、技师和高级技师职业技能等级认定划归一汽集团，培训教材由企业自主编制，2021年完成第一批技能等级评定。

我和工作室其他3名成员参与了一汽解放职业技能等级认定（工具钳工）课件开发、学员手册和讲师手册编制。此外，还完成一汽解放职业技能等级认定理论加实践的认定，得到中国一汽的肯定和表彰。

我们以企业相关标准为主，根据维修钳电工实际情况设立认定标准。以前评定分等级，达到A后，可以晋升到B；达到B后，可以晋升到C……按照等级进行培训。这种递进台阶式方法没错，但后来发现，大家往往奔着最终目的而去。

改变方式后，我们针对专项课题开发培训内容：培训前先做调查，找到受训者当年最感兴趣的内容，针对需求开发课程。有些维修案例，经过完善总结后，再固化推广。

以电主轴轴承安装为例，我提出“两定一补”操作法，解决了电主轴装配产业化难点。“两定”是定位，轴和轴承都不可能是零误差，分别测出最低点和最高点，做好标记，定好位。安装时，将轴和轴承上的高低点互补掉，这样装出来后，跳动更小，效果更好。

当然，这种方式只在精密核心零部件上采用，一般性安装就没必要，因为程序复杂。

2017年，锡柴将产试室的设备维修、台架故障维修、试验工装夹具的设计制造任务交给我们团队。经过反复实践，我们确定的目标是，用最少的时间、最低的成本，实现自主维修、自主设计和自主制造。

我在维修工作中总结出几个步骤：首先沟通，确认变化点；其次分析，确定真因；最后根据维修时长，选用最优方案。

有些技术工人在设备出现故障时，只会马上换零件，如果备件欠缺，往往会催买备件。其实，设备出问题，操作工需要弄清楚是什么故障，以及怎么解决问题，最好能通过系统调整参数解决，让设备继续生产。换言之，他需要解决问题，而不是把问题推给别人。

培训时，我经常给他们灌输一个理念：维修工解决的也许是设备问题，但根本上是解决人和人之间的关系问题。有时设备坏了，操作工和维修工互相责怪，这时沟通就非常重要，沟通得好可以少走很多弯路。

管理设备就像管人，需要有管理艺术。举个例子，有一次我们调试设备时，发现液压怎么也上不去，以为是液压泵坏了。拆检时发现，油箱里根本就没油，原来是操作工担心腐蚀其他零部件，将油抽走了，但没有告知大家。这就是一个典型的缺少沟通的事例。

工作室有个口号是“做一个合格的设备医生”。到医院做检查，医生要看指标，设备维修也有很多检测设备，如热成像仪、激光干涉仪、振动仪等，来判断指标是否在正常范围内。维修就像医生做手术，能修的就修，不能修的就换掉。设备也一样，只有对结构非常熟悉，才能做出正确维修判断。

截至目前，工作室已先后完成47个项目攻关，累计实现经济价值1500万元。工作室挂牌至今，先后为4000多人次开展培训，四个工种24名员工分别在一汽集团、一汽解放和省市比赛中获奖，9项成果获得实用新型专利，1项成果获得发明专利。

以最近3年计，工作室共培训新进入大学生200多人，成为名副其实的培养高精尖设备维修复合型人才孵化基地。

锡柴这80年，从农机开始，到13升、16升重型柴油机，可以说，每一代机型都是一个里程碑。在发动机行业，锡柴是引领者，一定程度上标定了数字化、智能化等行业标准。下一个80年，希望锡柴越走越好。