凤凰网汽车

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

2023年4月的一天，孚能科技【688567.SH，孚能科技（赣州）股份有限公司】董事长王瑀约陈斌波到江西赣州见面。两位60后相谈甚欢，将一场面试聊成一场跌宕起伏的创业史。

两三个小时后，两人都有些意犹未尽，又到饭店边吃边聊。直至分别前，王瑀才道出真正目的：兄弟，来孚能科技一起创业吧。

陈斌波有些心动。他于2022年年初卸任敏实集团CEO后，回武汉担任武汉汽车行业协会会长。期间，有人向他抛出橄榄枝，有人邀请他再战疆场，也有人飞抵武汉请他指点迷津。他的日子虽过得波澜不惊，但内心深处，这位有着不服输性格的湖北人仍然希望还为汽车行业做些事情。

现在，机会来了。初次接触孚能科技，陈斌波对其“直观印象不错”，跟充满创业激情的王瑀一拍即合，更是心有戚戚焉。

紧接着，陈斌波又与孚能科技另两大股东——广州工控（广州工业投资控股集团有限公司）、中国国新（国新风险投资管理（深圳）有限公司-深圳安晏投资合伙企业（有限合伙））负责人面谈。几番交流下来，后两者尤为看重他既操盘过整车厂，又管理过零部件上市公司的职业经历，诚邀其加盟。

陈斌波最终决定加盟孚能科技，主要原因有两方面：其一，它是上市公司，治理结构清晰。其二，它有深厚的技术背景。陈斌波坚信，一个技术驱动型公司要走得长远，技术是根本，也是命门。

在全球动力电池行业，孚能科技有着极其鲜明的标签和基因，这与两位核心创始人王瑀博士和Keith D. Kepler博士密切相关。作为全球最早参与三元电池研究的科学家，两人从业经历均超过25年，且奉技术创新为圭臬。

其中，王瑀曾担任加拿大NEC Moli Energy研发科学家，美国PolyStor Corporation研发部总监、电芯总设计师。Keith D. Kepler曾担任美国阿贡国家实验室科学家、美国PolyStor Corporation研发高级总监及科学家。

2002年，两人迈出创业第一步，在硅谷设立美国孚能公司，当时就将目光投向动力电池系统和储能电池技术领域。7年后，赶在中国动力电池产业爆发前夜，孚能科技择赣州而建。

两位创始人对技术的推崇，在路线选择上表现得淋漓尽致。其他动力电池企业或者采用方形电池，如宁德时代和比亚迪等；或者采用圆柱电池，如特斯拉，孚能科技却剑走偏锋，坚持采用具有更高能量密度、更小体积、更轻重量的软包电池技术。

十年弹指间。经过艰难闯关，孚能科技在软包电池领域孤军奋战、一骑绝尘，完成从0到1的创业历程。2020年，孚能科技登陆科创板上市，成为“动力电池”第一股。同年，孚能科技面向全球知名电动飞机企业供应电池，自此踏上从1到N规模化征程。

又两年后，2022年，孚能科技以115.88亿元的营业收入、1.4%的市场占有率、7.4GWh装机量，排名全球出货量第十位，连续6年蝉联中国软包动力电池装机量第一。2023年上半年，孚能科技以4.84GWh的装机量，排名全球出货量第九位，相比2022年再进一步。

但褪去温情脉脉的数字面纱，这其实是一份喜忧参半的成绩单。一方面，孚能科技的客户结构相对集中，因此，优化客户结构、开拓市场成当务之急。

另一方面就是亏损。2023年第三季度，孚能科技营业收入达到42.47亿元，同比增长24.63%，创下单季度营收新高。但硬币的另一面，其净亏损达到7.66亿元，前三季度累计亏损15.63亿元。孚能科技需要改变增收不增利的窘境。

形势不容乐观，但孚能科技对技术的探索并未止步。2023年6月，王瑀出席央视《对话》栏目时说，要“始终保持技术在行业领先地位，始终站在新能源汽车未来需求无人区里，为新能源汽车未来发展提供最好的动力电池解决方案”。

▲孚能科技董事长王瑀

事实是，创业至今，秉持“投产一代、储备一代、开发一代”技术开发思路，孚能科技一直奔走在技术无人区里。结果如大家所见，不管是三元软包电池、钠电池，还是半固态、固态电池等；无论是整车业务，还是电摩、电动飞机等新兴业务领域，孚能科技都建立了不可撼动的行业地位。

坚持走自己的路。孚能科技接下来要打的这场硬仗，是SPS（Super Pouch Solution）超级软包动力电池解决方案。这套方案历时4年研发，不只是解决结构设计问题，而是从第一性原理出发，满足整车厂未来需求而设计研发，相当于“重新设立一个技术路线，构成从电芯到系统，从制造到直接回收的整体解决方案”（王瑀语）。

相较于竞争对手，SPS动力电池解决方案优势明显。

从性能看，一是续航长，可实现1000km超长续航；二是补能快，应用800VTC超充超压技术平台，充电10分钟，续航≥400公里；三是安全优，应用本征安全化学体系，多重安全自研技术为产品保驾护航；四是轻量级，作为行业首个软包无模组解决方案，电芯可直接与汽车底盘集成，实现高度系统集成度和适配灵活性，零部件直减50%，体积利用率达75%。

从降本看，Pack材料成本下降33%，制造费用下降30%。

从技术迭代升级看，SPS产线设计兼容不同化学体系，同时适配液态、半固态、固态电池，满足汽车企业未来长期产品需求，助其缩短新车研发周期，降低研发、制造、采购等成本。

▲SPS超级软包动力电池解决方案

电池固态化是下一个技术突破口。帮宁工作室了解到，孚能科技第一代半固态电池产品已于2022年9月投产，电池能量密度达到270~330Wh/kg。第二代产品预计2025年投产，能量密度达到300~350Wh/kg。第三代产品预计2028年投产，能量密度达到330~375Wh/kg，而400Wh/kg以上的全固态电池计划2032年投产。

孚能科技还将在技术无人区孜孜求索。但这样做的风险在于，要么成为先驱，要么成为先烈，孚能科技有没有做过最坏的打算？最好的动力电池解决方案，不一定是当下主流方案，既非当下主流，那就很难做到规模化和产业化。在崇尚技术和产业规模方面，孚能科技如何有效平衡？

一个更现实的问题是，动力电池行业被喻为“剩者为王”，业界人士预测最终胜出者不超过5家。当前排名第九位的孚能科技，能不能穿越生死线挺到那个时候？它又如何穿越生死线？

这些都是摆在陈斌波面前的问题。2023年7月5日上午9时，他从武汉坐动车到赣州报到，开启另一段戎马生涯。当天晚些时候，孚能科技发布公告：聘任陈斌波为公司总经理，负责公司经营管理工作。

1964年出生的陈斌波，有着30多年企业管理经验。

其职业生涯始于东风公司，1989年调入二汽（东风公司前身）轿车项目筹备办公室，1992年进入神龙汽车。2000年南下深圳，加入当时的东风置业，后效力东风日产10年，为其营销体系和渠道布局立下汗马功劳。2010年调任东风本田，用8年时间带领东风本田进行二次创业。2018年年底，他彻底告别东风体系，出任敏实集团CEO、CMO和客户发展中心总经理，直至2022年年初。

2023年11月3日上午，在孚能科技赣州总部，陈斌波接受帮宁工作室访谈，还原他履新4个月来如何与时间赛跑的故事。2天后，他现身与江西赣州一山之隔、同为客家人聚居区的广东梅州。在梅州马拉松赛上，这位长跑选手用一个“半马”（半程马拉松，约21公里），向前4个月告别。

新的战斗打响了。

以下为访谈节录。

与王瑀一拍即合

GBN：首先，祝贺您换个战场再打仗……

陈斌波：也没换得彻底，战场还是汽车行业。

人生真是一场奇妙的旅程。您有没有想过，会有一天，您在赣州以非东风人身份接受这次访谈？

（笑）那时不可能想到会跑到赣州来。

2005年、2006年左右，我第一次到赣州，去看东风日产第一家赣州店，（它）是由房地产售楼部改建而成，我特批。当时赣州的量虽然小，但要先行动起来。

后来，赣州东风日产店卖得挺好。感觉赣州是江西比较特别的一个地方，当时这里的量跟南昌比有差异，但是差异并不大，如果南昌卖6辆车，这里可卖4辆。如今再次来到赣州，感觉这个城市变化很大。

为什么选择孚能科技？是王瑀亲自找您的吗？他怎么打动您的？哪些地方打动了您？

其实，离开敏实（集团）后，就有电池企业来找过我。那时动力电池发展如日中天，各路资本竞相杀入，竞争逐渐升级，我深刻感受到，做电池不光要有资金，更重要的是有技术。电池技术升级迭代太快，如果没有技术支撑，迟早要被干掉。

具体接触孚能科技是什么时候？

今年四五月份……为什么选择孚能科技？第一，它是上市公司，治理结构清晰。第二，它有技术支撑。创始人王瑀董事长是全球电池行业领军人物，甚至是全球排名前五的锂离子动力电池科学家，在电化学领域有非常深的研发积累和经验。

电池行业有其特质：技术迭代快，投资强度大。作为强投入和强技术相关联的行业，它有一定门槛，不是谁都能进来干。接触（孚能科技）后，直观印象还不错，和王瑀董事长一拍即合。

具体聊了什么？

（王瑀）讲他的创业故事。我们都是60后，同时代大学生，他比我年长3岁……我们都有产业情怀。接着又通过了中国国新、广州工控等股东方的面试，他们看重我的职业经历。

我在整车厂干过，又管过零部件公司，敏实也是一家上市公司，当时我一人身兼三职——CEO、CMO和客户发展中心总经理。这个过程中，我对电池行业多多少少也有些了解。

我这人做决定很简单，从不拖泥带水，既然三方股东都比较相信我，那我就好好干。

见面谈了多长时间？

两三个小时。聊完后吃饭，又边吃边聊。回来没多久，我就收到offer。我记得很清楚，7月5日早上9点钟，我从武汉坐动车到赣州报到，到这周末正好4个月，后天（11月5日）我准备到梅州跑“半马”作个纪念。

王瑀在哪些方面给您留下深刻印象？

他是一个非常有激情的科学家，对研发技术有着深刻理解。他讲了为什么到赣州创业，这就涉及另一个话题——没有地方政府的支持，就没有孚能科技的今天。所以，做企业不能只是简单地赚钱，还要回报社会，回报所在地域。

您在哪些方面给他留下深刻印象？

他说，特别看重我既在整车厂干过，又在零部件公司干过；既当过甲方，又当过乙方的经历。我可以随时转换角色，当甲方时给别人气受，当乙方时也受过别人的气（笑）。

逻辑就是这样，作为零部件供应商，有时要站在整车厂立场考虑问题：他为什么这样想，为什么做这件事情，这么做一定有他的逻辑。动力电池行业同样存在互相理解的问题。

转换角色时，有没有过心里这道坎？如何过这道坎？

当然有。决定干什么活，就按照什么活的逻辑规则去干。以前采购部负责人找我，我躲得远远的，现在我要主动去跟他们说“拜托、拜托”，跟以前完全不一样。必须适应这种转变。

适应转变用了多长时间？

很快。其实我在敏实（集团）就已经完成了转变，到孚能科技根本不存在这个问题。

当您决定迈出这一步，就已经做好所有准备。我想请教的是，选择动力电池行业，您做过怎样的思考？

动力电池行业已经发生较大变化，已经从供不应求转到供过于求，产能严重过剩。孚能科技的挑战和压力在于，能不能活下来？要活下来就要看清形势。今年上半年，孚能科技电池出货量排名全球第九位，必须进入前五位才能活下去。

“熬过冬天活下来”

GBN：您认为孚能科技面临怎样的机遇与挑战，而您的机会又在哪里？

陈斌波：孚能科技有技术，我正好可以发挥我的优势。我管理企业没问题，再加上销售出身，打开市场也没问题，我的长处可以跟孚能科技的优势结合起来。孚能科技需要有人带队打仗，它不打仗我可能还没有机会。对我来说，“供不应求”时不是机会，这时候正是机会。

换句话说，从2009年发展至今，孚能科技一直重在技术端，现在需要补齐营销短板？

这方面可以研究另一家电池企业中创新航。孚能科技和中创新航是两个截然不同的案例。中创新航为什么发展得那么快？是客户导向使然。

这是您研究后得出的结论？

对。第一，虽然我们过去因为坚持技术，丧失了一些时间，但并不意味着我们丧失未来的市场机会。第二，我们并不排斥做其他尝试。

指其他技术路线？

其他技术路线肯定要研究，要做适当的储备，当客户有要求时就能满足。所以，客户导向意识要增强。

王瑀认可您的观点吗？他是技术派，技术派往往都有些偏执。

不偏执做不了技术，但实现目标可以采用不同方式。

您说服他了吗？

正准备说服。形势很清楚，动力电池行业，包括新能源汽车行业很快面临洗牌，而我们又不想用重新建厂的方式去发展。

因为建厂投资太大？

时间也来不及。洗牌过程中，有些企业出现问题，我们可以去并购。为什么我特别在意上市公司背景？可以用资本方式去实现这个逻辑，只要有市场，不用担心实现手段，无非早一点或晚一点。

▲孚能科技生产线上的机械手臂

那么，您的挑战在哪里？

继续增强客户对我们的信任，同步打开市场。我们不仅要技术先导，还要与客户并驾齐驱。这是第一大挑战。

第二大挑战是体系。电池行业快速增长也就这几年，成本控制等还没有做到特别好。汽车行业发展了100多年，成本控制都还有问题。当进入价格战刺刀见红时，肯定是整个体系能力之间的竞争，包括研发、制造、采购、销售等。

我们要建立这样一个体系，比如产能过剩时，价格战开打，别人卖一块钱，你能不能跟上？你卖一块钱，挣钱还是不挣钱？别人挣钱你不挣钱，两年就死掉了。所以，要把成本控制能力、把各方面能力都建立起来，才能匹配未来发展需求，才能在这个节点熬过生死劫。

孚能科技有没有B选项？

要么家底厚实，要么自身有造血能力，具备这两点才能熬过冬天活下来。熬过冬天，就胜利了，所谓“剩者为王”，这就是市场竞争逻辑。市场哪里需要那么多电池企业？最多只剩下5家。

我认同王瑀董事长的想法——一个企业必须要有自己的技术特点，何况电池本身就是技术型行业。坚持某方面领先，才能在局部市场竞争中具有优势。

从现实出发，孚能科技有这些产品、这些产能，首先应该考虑怎么应用，把现有能力发挥出来后，才考虑其他选项。因此，可以通过一个周期去看市场发展，重新讨论这些问题。我的当务之急，不是未来技术路线问题，而是如何将现有产品怎么卖好。

您如何打开市场、扩大规模？

把产能利用率提升起来，把现有东西卖出去。孚能科技需要做出变化，软包的想象空间很大，SPS随即量产，磷酸铁锂软包、钠离子软包跃跃欲试……软包工艺都一样，只是配方有变化。

这是产品逻辑。

对。给客户更多选择，而不是别人干方壳，我也干方壳，这不是我们的方向。接下来，重点是SPS。

SPS是一个划时代产品。

王瑀董事长花了很多心血研发。（SPS）是孚能科技下一代动力电池解决方案，集电芯创新、系统创新、回收创新和制造创新技术于一体。

它优势明显。就其性能看，一是续航长，可实现1000km超长续航；二是补能快，应用800VTC超充超压技术平台，充电10分钟，续航≥400公里；三是安全优，应用本征安全化学体系，多重安全自研技术为产品保驾护航；四是轻量级，作为行业首个软包无模组解决方案，电芯可直接与汽车底盘集成，实现高度系统集成度和适配灵活性，零部件直减50%，体积利用率达75%。

从降本看，Pack材料成本下降33%，制造费用下降30%。

从技术迭代升级看，SPS产线设计兼容不同化学体系，同时适配液态、半固态、固态电池，满足汽车企业长期产品需求，可助其缩短新车研发周期，降低研发、制造、采购等成本。SPS还能将回收材料利用率提升至99%以上。

去年9月推出SPS时，有没有制定一个阶段性目标？

今年量产，明年供货。产能方面，赣州和广州两个基地在建，明年投产30GWh，预计2025年实现产能布局超过100GWh。

“兄弟们，开始打仗了”

GBN：我们来谈谈孚能科技。这个企业规模有多大？您主要分管哪些板块和业务？

陈斌波：8000人左右，其中研发人员1000多人，目前已建成赣州和镇江两大生产基地，广州和云南基地正在建设。我主要负责公司经营管理。

上任后，您做的第一件事情是什么？如何融入团队并适应新工作？

首先做调研。做完调研后，第一件事情就是调整组织架构，因为部门太多。

调研用了多长时间？

不到一个月。通过了解情况、分析问题，提出组织架构调整方案。

发现问题在哪里？

部门壁垒严重，效率低下。

怎么让合适的人到合适的岗位上？

需要快速做决定。有时决定也不一定对，但必须做，看到短板在哪里，首先就补短板。

变动最大的是哪个部门？

销售。

具体怎么调整？

合并。以前没有设专人负责销售，我一看不对，先调整，厘清一个基本概念——做市场的人肯定以成败论英雄，要对结果负责。你说很辛苦，天天都在外面跑，跑了一年连一个订单都没有，对不起，没有这样干的。

不给销售设KPI吗？

结果就是，KPI大家都好，但公司KPI不好。一考核都是90分、100分，但公司只有50分，这肯定不对。

▲孚能科技智能化产线

您怎么改变这种现状？之前的从业经历，有哪些可以复制过来？

建立市场竞争意识。没有市场，没有客户，企业根本活不下去，必须强化这方面意识。我在敏实就这样干过：对不起，兄弟们，开始打仗了。给你一个番号，你能打到司令就当司令，打到连长就当连长，视个人能力而定。

基本做法就是：其一，根据销售收入定级别。其二，按照考核目标定奖金，奖励超额完成者。这两条路线一出，所有问题立马解决。

现在导入到什么程度？

从明年开始导入，先制定好一年目标。第一步，调整组织架构，建立授权体系。新设6位副总裁，把各自负责的一亩三分地分好，有事直接找分管副总裁。所以，不是我一个人干活，而是一帮人干活。

民营企业遇到的管理瓶颈往往是靠人治，而不是靠体系，人治到一定时间段就会出问题，这是自然规律。我们要吸取这些经验教训，调整管理架构，建立分工制度、考核体系和激励机制，使其各司其职、各负其责。

总之，调整的目的不是调组织，而是调流程，流程和组织相符合，组织作用才会有效发挥。

总结一下，管理一个新企业，应该从哪些方面着手？

不管去哪里，我都不太希望带人（去），除非没得选择。我认为很多时候都是管理失误：第一，没有充分发挥人的积极性。第二，没有把合适的人放到合适的地方。

要解决一个企业的问题，首先要分析它的组织架构和流程，问题基本出在这些方面。做调整时，一定要想清楚怎么做，如何从现实角度走到设计的理想角度，否则欲速则不达。基本逻辑就是，依靠现有员工，把现有员工的作用发挥好。

这是您烧的第一把火。

这不叫第一把火。要善于分析，做好功课。为做好整套方案，我好几个星期都蹲在赣州，跟股东方做汇报，取得大家共识，再向前推进。

到底怎么干

GBN：归纳起来，您的措施是，通过调研发现问题，从组织架构着手，整合销售部门。

陈斌波：这只是一条主线。首先分析企业，它的自身状况，它的优劣势，以及它到底是一个什么样的企业。

孚能科技究竟是一个怎样的企业？

是个不错的电池企业。有几点：第一，去年营业收入115.88亿元，全球排名第十位，今年上半年全球出货量排名第九位。第二，主要客户在海外，而且都是优质客户，海外营收占比较大。第三，技术路线是三元软包电池，这个细分市场绝对领先。

当然也存在一些问题，例如客户依赖程度高等，其他问题就不一一细说。

▲土耳其总统赠送沙特王储的“国礼”——电动汽车T10X，其动力电池来自孚能科技

针对这些问题有哪些解决措施？孚能科技如何抓住机会？

我们的机会首先要直面问题，以壮士断腕的雄心再创业。谈机会就要分析优劣势，孚能科技在电化学领域技术实力雄厚，有研发优势。

再看行业，今年新能源汽车销量增长速度将达到30%以上。除动力电池这条赛道外，储能赛道也在快速发展。我们所处行业并不是夕阳行业。在一个狭小的技术空间里，我们都能干到全球第九，这方面一旦放大，岂不有更好的发展空间？

还有我们的战略性质，到底怎么干？

您建议怎么干？

简单讲，市场环境已经发生变化，要彻底实施以增长为中心的增长策略，强化以增长为中心的资源配置。孚能科技已经失去作为一个小而精的企业的机会。

这句话怎么理解？是因为产能扩大了？

产能大了就要调整方向，基本策略是以市场为导向，以客户为导向，其他软包技术全力推进。要针对具体问题，提出解决方案或者底层做事逻辑。董事会讨论通过后，确定时间进度表，每周总裁办公会上跟踪、总结。

每周什么时间开？

每周五下午，6个副总裁都参加，有事就提出来讨论。现在事情比较多，第一次总裁办公会开了4个小时。

第一次是什么时候？

9月第一周，要解决很多具体问题。总结时我说，再也不能这样开会，这样没有效率。以后把具体问题项都列出来，做好跟踪。

开会时，第一，报告进度，为什么出问题，项目推迟什么原因，下一步怎么搞。第二，报告新问题，分两个方面，一是进度推进，二是有没有需要办公会讨论决定，或者需要其他副总裁协助解决的问题。此外，我们还有月度会议来推进相关事情。

从9月到现在，“部门墙”问题有没有好转？

稍微好一些。怎么说呢？这东西要慢慢来，也没那么容易。现在沟通起来相对畅通，有事情相互协商，有问题副总裁们协调解决。

▲搭载孚能电池的昊铂GT

管理可以殊途同归，但对动力电池技术这门课，您怎么补？当年您在东风日产，几乎读遍了市面上所能找到的日本文化书籍，到孚能科技后，您看过多少电池技术书籍？

主要靠学习。我们有技术专家，不懂就向专家请教，这本书（《锂离子电池原理与关键技术》，化学工业出版社2008年2月出版）就是熊得军博士（孚能科技电芯总师）推荐给我的。

管理是面向人的事情，更应该知道人性，懂人性，懂得调动积极性，让大家跟着你一起干事。最复杂的事情就是人的事情，把人的事情搞定了，别的事情都好说。

您刚才提到，孚能科技未来要进入前五，有没有时间表？

还没有，正在制定。这跟具体战略有关，战略计划要得到各方面支持，有资源才能实施，这绝不是我一个人能干成的（事）。

需要争取多方支持。

向上，董事会要批准，股东要支持。向下，取得共识，落地执行。战略计划一定是从上到下经过多轮反馈，大家同意这样干，或者至少中高层管理者同意后制定，其实就是明确方向、统一认知、统一思想的过程。

战略制定完成后，最重要的是战略解码，把目标分解到各个部门，分解到每一年、每一步应该怎么做。打个比方，山顶在那里，我在山腰，今天爬多少步、明天爬多少步、要用多长时间爬到山顶，都应该有计划。

当然市场形势会变，战略计划也会有调整。第一步做战略展开计划，包括产品战略、技术战略、客户战略等，各方面资源如何与之匹配。比如客户，重要客户怎么做、其他客户怎么做。再比如产品，动力电池市场有压力，那能不能应用到其他领域，或者能不能做消费类电池？

“变局期就这3年”

GBN：或者对工厂进行升级改造。

陈斌波：升级改造需要投入，要算经济账，有时候改造还不如新建。电池行业升级换代太快，要寻找其他应用领域，其他领域怎么打，具体打哪个领域，这是展开的战略计划。

能具体讲讲吗？

还不到对外透露的时候。总之一句话，电池应用范围很广，动力电池只是一方面，还有消费类电池，还有储能领域。

但很多人说，现在储能行业群魔乱舞，您认同这类说法吗？

这是一条更大的赛道，比动力电池大得多，至少它的产品品种覆盖范围更广，你可以想象它的未来空间。

孚能科技已经在储能方面有所行动。

对。要去寻找这种机会，一旦决定进入，就开始配置资源。回过头来，战略一定要想清楚，要得到认同、执行和落地。目标制定后做战略解码，然后做资源配置，通过资源配置助推战略实现。

执行过程中要有战略定力。不要今天制定这个，明天换成那个，后天再换成这个，战略一定是经过慎重考虑，基于公司整体状况和市场环境作出决定，未来根据市场环境变化修正。

市场风云变幻，变了就要修正，但不能说你原本要去爬武当山，结果一高兴就去爬珠穆朗玛峰，那是找死。虽然这个比喻有些夸张，但很多企业脑袋一热，正好犯了这种错误……为什么会犯这种错误？制定战略时不是让大家一起讨论，而是某个人的战略，这绝对是错误。

接下来，公司要完成这个任务，清晰制定未来三到五年战略目标。

您为什么强调三到五年？

我认为动力电池行业重大变局期就这3年，这期间该死的死、该活的活，已经到了生死存亡时期。3年后，行业基本格局形成。我们必须明确3年战略，才能知道这个时间段怎么打仗，怎么调动各方资源去打这场仗。

▲搭载孚能电池的车型

按照规划，未来孚能科技是一个什么样的企业？动力电池和储能分别占据多大份额？

这些问题现在还没法回答你，中长期战略规划出来后再交流。

另一个问题是，刚才提到孚能科技的大客户过于集中，从战略布局上，您怎么为目标新客户画像？有没有制定增长目标？从具体战术上，您怎么去敲开这些新客户的大门？

这就是我刚才谈到的技术路线战略和客户战略。当然要有增长目标，客户战略决定目标量，比如主要客户达到5到10家，就要看谁可能成为战略客户。

除战略客户外，其他客户怎么做？孚能科技应该拥有怎样的客户群体？其他客户群体要不要发展以及如何发展？海外市场怎么开拓？这是一个整体综合战略。

对您来说，当务之急是怎么敲开新客户的大门。

我跟他们一起去敲。按照基本逻辑去做，积极争取客户。没有客户，就没有生存的基础。一定要认识到，产品不等于商品，产品只有卖出去才有价值。商品有商品的构成要素，要遵循它的基本属性。技术再好，不能满足客户需求也不行。

▲土耳其产线组装孚能科技动力电池

新能源汽车制造商怎么评价孚能科技的解决方案？搭配这套方案要做哪些工作？他们有没有顾虑？

当前我们正在跟他们接触、推进。我刚才讲，我们要彻底改变观念，通过不断兑现给客户的承诺，加强客户对我们的信任。

这是企业生存发展的根本。

一定要做能做到的事情。只要说到就做到，做不到就先跟客户讲清楚。要有管控措施和应对办法，别等到最后那天才说，那是找死。这是我横跨整车厂和零部件公司两个立场积累的经验。

举个例子，供货供不上导致停（生产）线，整车厂停线是多大的事，对方不把你打入十八层地狱才怪。所以，要互相理解，站在一个平台上沟通。

海外市场是孚能科技的一大亮点，但在当前中美贸易争端、欧盟发起“双反”调查的大背景下，孚能科技如何继续领跑？

孚能科技最早就是在海外设立的，在美国、德国、土耳其都有布局，相对来说在海外布局更容易。当前问题主要是海外生产基地建设，如果欧盟有严格的政策要求，那我们就做好充足准备。企业只能适应政策，适应后采取行动。