「卷述2024」当车企开始“断舍离”

网通社评论 2024年里汽车行业热点不断，在年尾，“本田、日产官宣合并”、“蔚来第三品牌萤火虫面世”引发广泛关注。一个是两大车企抱团取暖，一个则是新生代向外扩张，两个热点事件均呈现出动态的生命力，但方向却是大相径庭。

“天下大势，分久必合，合久必分”，车企对于子品牌的创建与整合、车企与车企之间的并购频繁上演，深刻影响着整个行业的格局。

当下汽车行业正处于燃油车向新能源车的关键过渡阶段，车企大洗牌加速。面对众多同行对手的竞争，所有车企可能反应不同，但都在绞尽脑汁思考：如何抉择战略决策才能留在牌桌？

《毛选》在“集中兵力”章节中提到，人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力。

究其原因，《毛选》也给出了解答：指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。

“多生孩子好打架”还管用吗？

蔚来一年之内推出两个新品牌，华为终端BG深度参与的鸿蒙智行更是集齐了“四界”。这样的动作，其实大多数传统大厂都经历过。

上个世纪，通用汽车由于旗下品牌太多，无法集中力量开发出可以拉动销量的全球战略车型。随着丰田、本田的崛起，通用汽车困在在各个细分市场，既加大了研发成本、压缩了利润空间，又错失了宝贵市场。

当下的通用同样经历暴风时刻，2024年的裁员不只发生在中国市场，还有南美的厄瓜多尔工厂、美国底特律技术园区等等。以中国市场为例，别克、雪佛兰分别主打中高端、中低端市场，然而两者的部分车型，共用平台但价格区间并未错开间隔，形成严重内耗。

蔚来成立之初，最大的差异化在于换电和服务，如代驾服务、移动服务车等等。如今，蔚来在NIO品牌尚未实现规模效应之时，接连推出乐道、萤火虫两个新品牌，很容易导致资源分散，各品牌都难以做到极致。

蔚来的多品牌之路，表面以价格区分，实则背后是用户体验的差异，比如销售渠道（牛屋等）、换电站使用数量等等。

乐道不与蔚来品牌共用销售渠道，一定程度上限制了其销量爬升。而乐道将与NIO品牌共用第三代、第四代换电站。蔚来需要为乐道加持资源优势的同时，保证NIO高端用户的用车体验，随着乐道用户的增长，这一问题将突出。

至于萤火虫，因为无法使用蔚来现有的换电站，这意味着需要单独建设换电站，这将增加大量的资金投入和时间成本。

乐道和萤火虫在渠道建设、技术适配等方面都存在明显短板，无法充分发挥蔚来原有的优势，让外界对于李斌的战略布局产生了一些质疑。

整体而言，新品牌面临渠道完善、宣传成本高、消费者信任度建立难等问题，竞争力面临严峻挑战。蔚来尚未实现企业经营归正，累计亏损近千亿，虽有投资注入，但一旦资金链断裂，公司命运堪忧。

鸿蒙智行的各款产品虽然定位不同，但主要卖点大致相同，即华为赋能。比如乾崑智驾、鸿蒙座舱、途灵底盘、智能投影大灯、华为门店等等。集齐“四界”看似扩大了阵营，但实际上由于自身精力有限，难以投注当初给问界那般足够的支持和培育。

典型问题就是门店展车的布置。一方面，华为体验店中能放展车的门店有限，摆放展车的数量同样相当有限。另一方面，在华为体验店布设四大品牌，增加了教育解释成本。如果说，有限的空间里放热销车型，那么“四界”之间的竞争加大，同时马太效应就会愈加明显。

由于定位及动力形式的不同，“四界”在市场上的表现已经参差不齐，部分品牌销量惨淡。这进一步反映出，多品牌战略在执行过程中，如果不能精准定位和有效整合资源，很容易陷入“广种薄收”的困境，无法实现预期的协同效应和规模效益。

品牌的增加会赋能多少？产出投入比高不高？如何做出差异化创新？这都是在战略决策时车企需要考量的问题。

多品牌战略的实施往往需要大量的资源投入，包括财力、物力和人力，且品牌认知的建立需要时间沉淀。作为最早实现盈利的新能源车企，特斯拉以大单品战略取得成功，旗下有主流车、跑车、皮卡、卡车等等，即便细分领域之多，但是始终没有开辟新的品牌。

乱世之下如何“集中兵力”？

时势造英雄，汽车产业向新能源转型、智能化转型的趋势已经不可阻挡，新的变革中，谁都想成为下一个赢家。

本田、日产推进合并计划，三菱可能后续加入此次整合。如果三家车企完成合并，全球第三大汽车集团或将诞生。

本田技研工业董事、执行董事社长三部敏宏指出，两家公司的整合揭示了在各领域可能产生的协同效应潜力超出预期。日产汽车董事、代表执行董事社长兼CEO内田诚提到，当前企业所处的事业环境正在经历快速且超出预期的变化。

业内人士指出，此次合并，双方希望通过资源整合来实现智能化、电动化等业务变革，在全球汽车市场中占据更有利的位置。

上汽也在对自主品牌进行梳理，飞凡回归上汽乘用车，与荣威并行。从荣威的一个序列变为一个独立品牌后，飞凡的定位一直比较模糊，经常被拿来与智己进行比较。如今回归到荣威，既是无奈之举，也在意料之中。

长城汽车同样如此，2023年沙龙与欧拉合并，2024年底“欧拉ORA”APP服务迁移至长城汽车App下方，魏建军为保盈利此前还果断砍掉欧拉黑、白猫两款车型。这种战略上的收缩，在当下是一种必要手段。

几个月前，吉利控股集团董事长李书福发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，同样对吉利集团进行改革。

正如我们看到的，不光是几何并入吉利银河，就连领克也进行了调整，归入极氪旗下。针对极氪、领克股权结构的调整，吉利控股表示，此举旨在理顺股权关系、减少关联交易、消除同业竞争，并坚定不移地推动内部资源的深度整合和高效融合。

从17年前的《宁波宣言》，到并购沃尔沃，再到路特斯上市、极氪纽交所敲钟，吉利一路走来，手中的牌不断增多，从中国走向世界，迅速成长为汽车界举足轻重的角色。

无论是整体销量，还是新能源销量，吉利均实现新的突破。吉利汽车2024年全年累计销量超217万辆，超额完成全年销量目标，同比增长超32%，其中新能源累计销量88.8万辆，创历史新高，同比增长92%。

然而，汽车行业变革调整期下，全球市场和国内市场均危机四伏。放眼全球，宏观经济不稳定、贸易壁垒下的关税增加；聚焦国内，价格战愈演愈烈、新能源车市场加速角逐。

吉利虽然手握资源纯度，但品牌的分散，难免会导致产品重叠、子品牌之间的内耗等等。比如以前专注燃油、混动的领克，推出了纯电产品Z10、Z20，而过去主打纯电的极氪，则即将进入增程领域。显然，这两大品牌之间的差异愈发模糊，很难双赢。

此次，吉利控股集团大刀阔斧地主动向内改革，也无疑是“集中兵力”的重要表现。

日前，中国电动汽车百人会副理事长兼秘书长张永伟指出，过去企业盲目扩张模式带来了一系列后遗症，当下应该探索稳健的发展模式，比如战略聚焦、发挥特长、探索新赢利点等等。

激烈竞争环境下，本田、日产、上汽、长城被动选择收缩战略，而处于增长阶段的吉利，果断选择战略聚焦。不管是被动还是主动，这些车企的这一系列举措，进一步印证了品牌整合的必要性和紧迫性，在市场竞争的浪潮中，车企唯有精简品牌架构、集中优势资源，才能在激烈的角逐中脱颖而出，实现可持续发展。

合资车企的路该怎么走？

合资品牌的变化同样值得关注，它们曾经带动了中国汽车产业的全面发展，如今也要面临新的考验。

不久前网络上有消息称，一汽丰田北京总部（即“一汽丰田汽车销售有限公司”）已确定将搬至一汽丰田天津工厂。另外，丰田并正在规划包括卡罗拉和雷凌、凯美瑞和亚洲龙等多个主销车型的合并工作。

一时间，关于南北丰田合并的消息甚嚣尘上。

据官方销量数据，一汽丰田2024年全年累计销量约80.0万辆，广汽丰田在2024年1-11月累计销量约66.1万辆，12月销量尚未公布。粗略估算，丰田的两家合资企业2024年累计销量在160万辆左右。作为参考，丰田的在华巅峰是2021年的194.4万辆。

过去，中国汽车市场还处于起步阶段，丰田“双车战略”一南一北形成“组合拳”，扩大其市场占有率；如今，国内市场的产品多样性增加，这一策略衍生的内耗或已远超其利，亟待破局之法。

在国内汽车市场，在华成立两家合资公司的外企并不在少数，大众就是典型代表。

如今，我们看到中国市场已经形成“三个大众”：上汽大众、一汽-大众、大众安徽，还有“三个奥迪”：一汽奥迪、上汽奥迪，以及推出针对中国市场的“AUDI”。

不可否认，大众集团是传统车企中最为积极转型电动化的企业，与小鹏、地平线的合作更是为了加速智能化进程。这是积极的举措，但品牌分散所带来的问题也是避无可避。

在资源分配上，有限的研发资源和市场营销预算投诸于多个项目，这将导致部分品牌得不到足够的支撑；在管理上，大众安徽的加入使得集团管理需要建立更高的组织架构和系统；在财务上，不同合资公司之间面临的市场不同，需要对整体财务进行均衡和调整。

日产汽车虽然没有在华设立两家合资公司，但曾在2010年推出新品牌启辰。启辰的开端并不算差，2012年首款产品推出，次年的年销量就突破10万辆。然而，启辰单飞三年归来，由于缺乏独立研发能力，加上东风日产的号召力下降，短板日益凸显。

相较前面的主流合资品牌，市场份额较小的马自达已经完成在华两家合资公司的合并。2021年，一汽马自达宣布并入长安马自达。自此，一汽马自达销售公司成为了长安马自达的子公司。

一汽马自达在中国市场销量的下滑，加速了双方的合并，也是马自达在中国市场优化资源配置、提升市场竞争力的重要战略调整。

文章开头提到的本田、日产的合并计划，同样旨在通过整合资源、优化结构，通过资源共享提升在全球市场的竞争力，以应对行业变革带来的挑战。

随着本田和日产的合并，广汽本田、东风本田、东风日产又将何去何从？

有观点认为，此次合并更多聚焦美国市场，在中国市场，本田、日产各自的合资公司运营保持独立。参照日产2016年收购三菱24%股份，日产、三菱的中国业务模式得以保留。然而，三菱汽车已于2023年底退出中国。

此外，值得注意的是，广汽与本田合资协议将在2028年到期，却迟迟没有续约，已是相对滞后。

从同品牌的两家合资公司的合并，到车企与车企之间的合并。有观点指出，当下，南北双车合并将节省研发资源。同时，单品牌的两家甚至三家的合资企业，未来可能会走向合并。比如一汽丰田和广汽丰田、广汽本田和东风本田、“三个大众”、“三个奥迪”等等。

战略的聚焦，就像一场大型的“断舍离”，减少不必要的物品，释放出更多的空间，轻松上阵。对于企业而言，主动战略调整不可避免带来发展阵痛，短期或对财务表现产生影响，但长期稳健的发展更加珍贵。

结语

放到时间长河里，扩张、收缩的战略调整总是一个动态的过程。

比亚迪的年销量先后超越特斯拉、南北大众之和、上汽集团，跃居国内汽车市场车企第一。比亚迪近年也走上了扩张的道路，2023年推出仰望、方程豹，2024年全面控股腾势品牌。

然而这样一家快速成长的企业，同样遇到问题。腾势的销量出现上下波动，迟迟没有迈进月销2万的水平，而众多新势力品牌月销过3万。另外在豪华车市场，仰望品牌销量也出现了走低的趋势。这进一步印证，企业的战略要兼顾自身和市场变化。

多品牌战略并非万能钥匙，若盲目扩张而忽视自身实力与市场规律，很可能陷入“1+1＜2”的困境。相反，聚焦核心品牌、整合优势资源、提升产品竞争力，才是在存量竞争时代的制胜之道。

或许未来车市仍将迎来扩张，但是目前车市需要垂直整合、规模效应来降本增效，保证企业的生存和发展。

（图/文 网通社 王颖萍）