重塑总部职能，东风再创业｜大整合 ⑤

作者 | 沈天香

编辑 | 李国政

东风公司再对组织机构动刀。这一次的重心是集团总部。

2024年最后一天，东风公司宣布，对总部职能部门进行调整，推动公司总部由战略管控向“运营+统筹”转型，进一步整合集团资源运营自主乘用车事业——帮宁工作室称之为“12·31变革”。

这是董事长、党委书记杨青和董事、总经理、党委常委周治平搭班子以来，东风公司实施的最大规模组织机构调整。由此，东风乘用车新能源“跃迁行动”跨入2.0阶段。

此前，2023年8月16日，东风公司宣布实施东风乘用车新能源“跃迁行动”，对自主乘用车新能源事业进行重大管理体制调整——集团一体化管理“东风”品牌下东风风神、东风eπ、东风纳米等三大产品系列品牌，公司领导挂帅，集团总部上阵打仗。

“8·16变革”拉开帷幕后，成立东风乘用车销售有限公司和东风乘用车制造总部，一体化管理“东风”品牌下三大产品系列品牌的营销、制造。同时，将3个产品品牌的商品企划与项目管理，集中到集团统一管理，实现商企集中、制造集中、营销集中。

在“跃迁行动”引领下，东风公司自主品牌和新能源销量快速增长。2024年，东风自主品牌销量为137.2万辆，同比增长34.8%，占集团销量55%；新能源汽车销量为86万辆，同比增长64.4%，其中自主新能源汽车销售81万辆，同比增长122.5%。

但“8·16变革”后，仍存在一些问题，如新能源品牌力不足、声量小、热度维持不足，缺乏月销突破万辆的爆款产品；商企、研发、销售“铁三角”工作机制不够牢固等。这些问题，都需要通过强化总部功能、提升总部能力来解决。

发韧于去年底的“12·31变革”，在“跃迁行动1.0”前期总部初步具备职能的基础上，重点聚焦商企、采购、制造、营销领域，调整总部机构，撤销7个二级部门，成立产品企划与项目管理部、采购管理部、制造管理部和营销管理部等4个一级部门，运行机制进一步扁平化。

经过此次调整，东风公司完善了集团全价值链的运行架构，拉通了从客户需求分析、商品企划、项目管理，到制造、营销和售后服务全流程的管理体制。

总部定位变化

帮宁工作室了解到，“12·31变革”后，东风公司领导班子分工由分管板块，转向分管职能——几大运营职能由5位副总分管，既统筹全公司的职能管理，又直管东风乘用车业务。

其中，制造管理部包含乘用车三品牌的制造、工艺、质量、安全、环保等，由副总经理、党委常委张祖同分管；

商品企划与项目管理部、科技创新管理部以及研发，由副总经理、党委常委尤峥分管；

总会计师、党委常委冯长军分管财务控制部、法务合规部、公司治理部，协助杨青分管审计工作；

采购管理部由副总经理、党委常委黄勇分管，同时协助周治平分管战略规划部；

原计划负责国内外销售业务，分管国际事业部和销售管理部的是彭原璞，但其最近从东风公司副总经理、党委常委，调任中国船舶副总经理、党组成员。上述职能暂时由黄勇代管。

此次大调整，东风公司改变了总部的定位。

曾经，在大型国有企业中，东风公司率先实行“双全面”“三全面”生产经营承包责任制；率先推行“厂长负责制”；率先按照现代企业制度要求，建立三层次企业管理制度，逐步实现了由工厂型向公司型的转变。

东风总部成立于2004年，当时叫“东风汽车工业投资有限公司”（简称东投）。从名称上的“投资”二字就可看出，那时总部定位于决策中心，主要职能是管投资，履行股东的职责。

事实也一度如此。多年来，东风总部一直履行出资人管理，作为出资人对旗下各个板块实施董事会的管理，后续在此基础上，增加了营运分析和财务管控职能，即月度、半年和一年后，对各个二级板块销量、利润等做事后分析和纠偏。

杨青认为，如今汽车行业形势发生巨大变化，各细分市场已从蓝海变为红海，进入存量竞争时期，旧的运行模式存在很大问题——没有指挥功能、没有管理功能、没有培训功能，不能帮二级板块解决问题、不能输入帮助他们走出困境的方法。

在2018年6月举行的东风公司第九次党代会上，东风提出，总部的定位主要是定战略、选班子、配资源、控风险、抓考核、管回报，建设服务型、智能型、增值型总部。

在“12·31变革”后，东风公司总部将在指挥、决策和管理这3个方面加强功能，向“统筹+运营”转变。“分兵突围、单兵作战不再有优势，只有重新排兵布阵，实行统一的规划、统一的指挥，才能在市场上打赢。”杨青说。

这符合当前国企改革趋势。

央企层面，近期，中国兵器工业集团、中航工业、国投电力控股股份、中国华能集团等多家央企都宣布，对总部职能机构进行改革调整。

中国一汽实施“总部负责运营红旗，其它业务进行战略管控”管理模式调整，启动大规模人事调整，尤其是集团班子成员挂帅旗下板块，如集团副总经理陈彬兼任一汽-大众总经理，集团副总经理吴碧磊兼任中国一汽研发总院党委书记、院长等。

地方国企层面，广汽集团实施“番禺行动”，推进全要素向自主品牌一线实务集中。最新进展是，整合传祺、埃安营销领域，设立传祺、埃安、昊铂等3个品牌营销本部，分别任命临时负责人。

这些整合的共性，是做实做强总部、去机关化、推行扁平化管理。从东风公司此次大整合来看，在新时代下，构建更为扁平化的公司治理模式和管理体制，能助力东风公司更高效地向新能源和智能化转型，以及行业竞争。

深化“4+2”改革

2023年3月3日，杨青作为东风公司总经理主持工作，此后，东风公司开始推动一系列深层次改革。

同年10月27日，杨青升任东风汽车集团有限公司董事长、党委书记。

正是从这一年起，东风公司实施“转型升级三年行动”，开启进入新世纪以来，东风公司最大规模的管理体制机制调整。

至目前，东风公司构建了“4+2”事业群。“4”指自主乘用车事业、商用车事业、零部件事业、金融和水平事业；“2”指东风本田与东风日产两个合资单元。此中，公司将27家直管单位进行专业化整合，实现从管单个单位到管事业部的转变。

“8·16变革”启动东风乘用车新能源“跃迁行动”，推动东风风神、东风奕派、东风纳米资源共享。东风奕派、东风纳米销售网络迅速增长，东风乘用车制造总部一体推进东风生产方式，工厂制造质量快速提升。

2023年11月6日，东风宣布实施新能源“跃动工程”，将集团技术中心改革为研发总院，与下设事业单元的研发力量共同构建形成“1+n”研发体系，实现产品技术统一规划、集中研发和资源共享，打造有竞争力的产品平台。

3月28日，东风宣布实施商用车“跃升工程”，成立商用车事业部，实现研发集中、制造集中、采购集中，为客户打造高端化、定制化、智能化的新一代新能源商用车产品。

7月5日，宣布实施零部件“跃创工程”，成立零部件事业部，统筹管理旗下零部件事业，集中资源推动业务转型发展，打造技术和成本核心竞争力。

与此同时，东风公司聚焦战略车型，推行PM（新车型项目管理机制），全面实施“KPI考核+MTP中长期能力建设”双目标考核管理，发布“红黑榜”，进行月度、季度考核排名，传导压力。

新车型项目对赌激励措施实施以来，多款产品效果显著，如全新岚图梦想家销量跃居细分市场第一，东风纳米01连续多月单品销量过万，eπ007和eπ008上市即上量等。

合资业务也在加快向新能源转型。

东风日产快速推动导入高价值智能座舱和智能驾驶方案，亮相N7，初步获得市场好评。东风本田纯电猎装轿跑猎光e:NS2、纯电潮跑灵悉L上市，完成在全新SDN平台上进行电动车型开发的首次完整尝试。神龙公司在东风集团支持下，创建神龙新能源品牌，正稳步推进首款商品上市。

在新能源业务拉动下，东风公司整体经营回升向好。

跨入2025年，东风公司确定目标“整体销量重回300万辆台阶、挑战320万辆”。

今年，大形势将更加复杂，行业将更加内卷，主机厂、供应商、经销商在价值链方面集体承压，市场竞争加剧，挑战持续加大。

周治平在内部讲话中表示，过去，中国车企主要依赖合资合作，商品研发、商品企划、市场营销、品牌推广等措施都是移植过来的；现在，需要重新创业——从市场调查、前瞻研究，到商品企划、研发、制造、销售、售后等，都要重新启动，重塑体系、重构能力。

显然，东风还将在一系列大整合中再创业、再前进。