上汽总裁贾健旭：干部既要年轻化，又要能打仗，更要打胜仗

文｜张 坤

3月27日，在一次闭门媒体沟通会上，上汽集团总裁贾健旭谈到上汽与华为合作项目当中一些干部变化时，表达了他对组织用人逻辑的看法：

“我们拿出一批最好的、最年轻的干部送到了华为项目当中去。我跟我们的团队说，放下架子，跟他们学习。要问为什么这么干？背后的道理是什么？一定要把它搞清楚。”

他反复强调：干部关键的不是年龄，而是能不能打仗，更重要的是要打胜仗。

这是贾健旭对上汽近期干部调整思路的明确回应——从干部竞聘上岗，到组织结构重组，再到他本人兼任大乘用车板块总经理，一系列动作背后，是“谁能打仗、谁就上”的执行逻辑。

在这场面对核心媒体的沟通中，他还谈到了组织“收拳”、流程打通、产品定义如何前置、合资文化如何反思，以及与华为在流程与体系层面展开的深度协同。

这些表态所传递的，不仅是“用什么样的人”，更是“如何打造能打仗的系统”。

寰球汽车作为受邀媒体之一，围绕外界关注的关键议题与贾健旭展开了深度交流。这也是他在2025年以来少有的系统性公开发声。

以下为核心观点与问答实录。我们也将在后续持续推出更深入的深度解读，进一步梳理这场组织重构背后的逻辑和落地方式。

采访核心信息

Q

A

怎么看其它企业在某些层面当前的领先势能？上汽的战略应对方式是什么？

贾健旭：我一直强调，上汽不应该在规模上再去追赶别人，我们要站在它发展的延长线上。为什么这么讲？因为如果你选择追赶，那你永远都在它后面，它的势能太大了，越追差距越大。

我们要做的是站在它前进路径的终点，等它撞上来。我们要看清楚下一个阶段的行业变化是什么，比如在智能驾驶、整车系统架构、安全体验这些方面提前布局，打出差异化优势。你要看将来，而不是总盯着现在。

Q

A

很多人关注上汽如何从合资逻辑中走出来，怎么看这个问题？

贾健旭：我在离开上汽大众的时候说过一句话：合资企业开的是“幼儿园”，不是“妇产科”。也就是说，车的定义早已完成，我们只是帮它换换衣服，然后把这个孩子推出去。

这个过程中，我们根本没有参与到真正的产品定义。从长期来看，这是问题的根源。我们的自主板块必须做“妇产科”，要从产品‘还在肚子里’的时候就介入，从用户出发，建立起真正属于我们的定义能力。这是上汽必须要建立起来的核心竞争力。

Q

A

上汽强调了智能驾驶的安全“三阶段”，能否具体讲讲这个逻辑？

贾健旭：我们把智能驾驶安全保障分为三阶段：第一阶段是不怕撞，靠冗余系统和传感器保障；第二阶段是不会撞，靠感知、决策和控制融合做到主动避免事故；第三阶段，是撞了也不怕，核心是主被动安全打通，以及事后保障体系到位。L3最大成本是冗余。谁能把冗余做到极致，谁就能把成本降下来。而最后这些成本，都是用户买单的。安全不只是硬件指标，而是整个主被动安全系统要握手、打通、互认，这才是真正的智驾平权。

这个是我们必须领先的方向，而不是简单讲个NOA就了事。你做L3，不是装个软件就行，而是整个车的架构要协同，所有安全冗余、数据通路要打通，这才是体系性能力。

Q

A

上汽2026年能真正实现L3商业化落地吗？

贾健旭：完全可以。我们现在做的整车平台是为L3准备的，不需要再额外搭建新的架构。比如2025年底之前，上汽将获得470张无人驾驶牌照，解锁浦东机场出发的固定路线，会有专门通道，你不用排队，到了就可以上，全自动驾驶运营。

这些都是按L3标准推进，甚至局部向L4迈进。我们的目标不是做展示项目，而是真正做到“消费者买单”、“能上路、能批量”，这是商业化的关键。

Q

A

上汽与华为的合作引起广泛关注，这种合作模式对于上汽的价值是什么？

贾健旭：我们和华为不是简单供需关系，而是一种新的“第二次合资”模式。我明确告诉他们：我们是带着嫁妆来的。我们有体系能力，有整车经验，也有成本控制能力，能帮华为把他们的智能化能力装进20万以下的车型，这就是我们能贡献的地方。

合作必须互补，才能长久。我们不是在找供应商，而是在共同建平台。

Q

A

上汽内部推进“大乘用车一体化”，最大的变化是什么？

贾健旭：过去我们的组织结构是分散的，各品牌、各流程之间壁垒很多，信息传递慢，资源效率低。这次，我们收一个拳头，就是要把所有跟自主业务相关的品牌整合到一个作战体系中。从产品定义到平台开发，从生产到销售，全链条管理。

我亲自挂帅，就是要打破原有的“墙”，让这个系统动起来。有一个目标、一个预算、一张表，目标明确、路径清晰，才能真正提高效率和战斗力。

Q

A

您经常讲“定义权”，怎么理解产品定义的正确路径？

贾健旭：定义权不能靠感觉，也不能靠流程推演。我们的产品定义，必须是围绕真实用户、真实场景来的。你要知道你这辆车是卖给谁的，他们在想什么，他们不满意什么。以前我们很多车是“从流程里出来的”，不是从用户那儿出来的。

我们现在要求每一款车从立项阶段就要有用户调研支撑，营销和开发团队一起参与，把销售体系提前拉进来，这才是组织协同。

Q

A

合资业务未来怎么看？还有增长空间吗？

贾健旭：我们必须理性看待合资业务。过去200万辆的时代已经过去，现在合理预期是120到150万辆。但这不是说它就不能发展了。我们推动的是“合资合作2.0”，不再是引进技术和品牌，而是共同定义产品、共同管理渠道，甚至一起做架构。

比如上汽大众现在15款新品都是为中国市场定制的，真正做到了因地制宜，这就是转型。

Q

A

“工程师是最大的销售员”，这句话怎么理解？

贾健旭：我们的工程师不能只管交付，要懂得什么样的产品才能卖得动，什么样的技术才真正有价值。不能只是闭门造车、按标准完成任务。我们希望工程师能走出去，理解市场，甚至把我们的技术卖给合资企业，用我们的能力去摊薄成本、提升效益。

这才是技术的真正价值，不是堆参数，而是创造商业成功。