问界的“成人礼”：百万销量之后，学着用自己的名字走路

凤凰网汽车原创 从销量顶梁柱到率先自立门户，鸿蒙智行“长子”问界，再度被放在聚光灯下。

9月15日，鸿蒙智行和问界均就新的合作模式发布说明：问界产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系改由赛力斯主导，华为终端参与赋能；问界仍为鸿蒙智行成员，尊界、享界、智界、尚界“四界”维持华为全流程主导。

华为和赛力斯再次牵手，但合作模式发生了变化。

一时间，外界便产生疑惑：双方是不是要分家？问界还属于鸿蒙智行吗？用户权益会不会受影响？

这些问题，关乎一个已经卖出百万辆的高端品牌，也关乎无数问界车主的切身利益。

有关“合作生变”，双方迅速回应，总结成一句话：问界仍然是鸿蒙智行大家庭的核心成员之一，但玩法升级了——赛力斯主导，华为赋能，问界专属专营。变的是分工，不变的是好技术、好产品、好服务。

告别长期以来由华为全流程托举的成长阶段，“专属专营”的问界开始以独立品牌主体的身份直面市场竞争。

这既是品牌成熟的必然一步，也意味着它必须独自承担由此带来的经营压力与市场检验。

从联合打造到各有侧重：分工变了，合作没变

2021年成立，作为鸿蒙智行旗下最早建立、成绩最突出的成员，问界自诞生起便承载着“赛力斯+华为”的强强联合，开创了汽车产业与 ICT 产业跨界合作的先河。

华为最前沿的智能化技术搭载，华为常务董事、终端BG董事长、智能汽车解决方案BU董事长余承东的每一次站台，华为门店里的C位展示，以及赛力斯严苛的汽车制造，托举问界快速成为鸿蒙智行生态首个销量破百万的高端品牌，直到如今“五界”并行，问界仍是鸿蒙智行中的销量“顶梁柱”，提及问界，市场也常常用华为“亲儿子”来形容这段紧密关系。

如今双方分工调整，赛力斯从“联合打造”的一方，走向了前台主导的位置；华为终端，则从深度参与产品定义和品牌营销的角色，转向以技术赋能为核心；问界开启专属升级、专营管理。

这并非传闻中的“分手”，更像是重新分工下派一位有实力的成员率先出去闯荡一番。

从产业逻辑来看，这种分工调整有迹可循。赛力斯深耕汽车制造多年，拥有完整的研发、生产、供应链和销售服务体系。华为则在ICT领域积累深厚，在智能座舱、智能驾驶、鸿蒙生态等方面具备显著优势。新模式下，赛力斯主导“研、产、供、销、服”一体化，华为终端继续参与赋能，双方各司其职，反而能让合作效率进一步提升。

过去，双方是联合打造；如今，双方是各有侧重。赛力斯更懂造车，华为更擅长技术和生态赋能，各自发挥优势，合作迈入更深层次阶段，效率更高。活还是一起干，但节奏更快、责任更清。

对赛力斯来说，研产销服一体化，助力企业经营提效、价值增长、伙伴共赢。赛力斯主导产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，意味着它能够更加自主地规划产品节奏，更加高效地整合资源，更加直接地面对市场反馈。这对于一家整车企业来说，是能力的全面提升。

对华为来说，继续发挥技术赋能优势，推动汽车智能化。华为终端参与赋能，意味着华为仍然深度参与问界的智能化进程。无论是智能座舱、智能驾驶，还是鸿蒙生态的持续迭代，华为的技术优势仍然会在问界产品上得到充分体现。

用官方解读来说：新合作模式，是模式的迭代，是体系的升级，是分工的优化，是资源的聚焦，是专属专营的赋能，是渠道的提质增效。

独立运营，是高端品牌的成人礼

真正的高端品牌，不能永远停留在“借力起飞”的阶段，独立运营也是其走向成熟的必经之路。

作为鸿蒙智行体系下“首个销量破百万”的品牌，分量极重。它不仅是问界品牌的里程碑，也是鸿蒙智行生态的里程碑，更是中国品牌高端化的里程碑。问界用实际成绩证明，汽车产业与ICT产业的跨界融合，不是概念，而是可以落地的成功路径。

但百万销量只是一个起点，而非终点。全球百年汽车工业史，任何一个能够穿越周期的高端品牌，最终都必须建立起独立的品牌人格、独立的渠道体系和独立的用户运营能力。如大众体系里的奥迪、丰田体系中的雷克萨斯，都曾经历过从“依附”到“独立”的过程。

问界如今面临的，正是同样的命题。

迈过百万规模后，问界需要做的，是让品牌的溢价不再完全依托于“华为”二字。在品牌起步阶段，华为的标识是助力，但在品牌成熟阶段，则成为了“天花板”。消费者购买的动机不能永远建立在“华为背书”之上，而要归结于品牌自我的基因。

新合作模式是在鸿蒙智行合作框架下展开，不是脱离，而是深化。问界品牌专属专营，意味着问界将拥有更加独立的品牌形象、更加专属的渠道体系、更加聚焦的服务能力。

曾经在华为门店中占据核心展位，如今专属专营之后，用户走进的不再是多个品牌的综合展厅，而是问界自己的空间。品牌形象、产品陈列、服务流程、用户体验，全部围绕问界一个品牌展开。这种聚焦，是高端品牌浸入消费者心智必须要做的。

同时，华为“朋友圈”不断扩充，当车主对于“五界”与更多华为赋能的相关品牌表达“买车就是冲华为的”观点，即便是“长子”问界，也要形成自己的不可替代性。“单飞不解散”，此时独立，问界要奔的是下一个一百万。

产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系由赛力斯主导，意味着赛力斯能够直接面对市场反馈，直接对经营结果负责。研发、生产、供应、销售、服务一体化，让决策链条更短，响应速度更快，资源投放更精准。

多方面发力，给用户提供更极致的高端智能汽车产品和更优质的全生命周期用车体验。

对于已经购买问界的用户来说，最关心的无非是两件事：一是已有的权益会不会缩水，二是后续的服务会不会打折。从官方说明来看，这两点都有明确保障。所有问界用户的既有权益及后续服务不受影响。用户全生命周期用车体验不受影响。高端产品及技术研发不受影响。

从更深层次看，问界的独立运营，也是鸿蒙智行生态走向成熟的标志。一个健康的生态，需要每个成员都能在各自的位置上独当一面，同时又彼此协同。问界率先走出这一步，既是为自己探路，也是为整个生态探路。它的成败，或许也将影响鸿蒙智行其他品牌未来的演进方向。

为什么是现在：百万销量之后的分水岭

任何模式的调整，都不是凭空而来。新合作模式的出现，为什么是现在？

问界已经完成了从零到百万的跨越，这是关键之一。

2021年问界品牌诞生，2024年销量突破百万。对于一个高端品牌来说，百万销量是一个重要的分水岭。在此之前，品牌需要借助生态的力量快速起步；在此之后，品牌需要更加独立的运营能力来支撑持续增长。

问界专属专营，正是顺应了这一发展阶段的变化。品牌“长大”，华为“放手”，问界开始学着独立行走。

同时，多年的默契配合下，赛力斯的能力已经成熟。经过与华为多年的深度合作，赛力斯在高端智能电动汽车的研发、制造、供应链管理、渠道运营等方面积累了丰富经验。其主导产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，并不是从零开始，而是在已有能力基础上的进一步整合和提升。

值得注意的是，赛力斯当前的核心管理团队中，已有多位具有华为背景的高管。

赛力斯汽车总裁何利扬曾任华为汽车业务副总裁，是最早牵头华为与赛力斯合作落地的核心人物；赛力斯集团副总裁李博，原为华为智选车产品部部长、智能座舱核心负责人，深度参与问界车型产品定义，2024年3月加入赛力斯后分管整车产品规划、车型迭代、智能座舱产品体系；分管交付与渠道的问界COO张燎同样具有华为背景。

这批“华为系”高管的存在，说明了曾经的分工下，赛力斯也并非只是“代工厂”，而是亲身参与到智能座舱等重要领域，只是和华为谁站在台前的问题。同时，“华为系”高管的陆续加入，也意味着赛力斯并非在缺乏组织准备的情况下匆忙接棒。过去数年的人才流动，某种程度上已经为这次权力交接铺设了组织基础。

短期看，赛力斯需要证明“接得住”。 产品定义、品牌营销、渠道零售、服务体系，每一项都需要独立的组织能力和决策效率；问界的品牌认知能否完成过渡也尤为重要，赛力斯需要在产品力、服务体验和品牌沟通上持续投入，主动站在台前讲述问界的故事，问界要在品牌层面完成从“华为生态产品”到“赛力斯旗下高端品牌”的身份转换。这个过程可能伴随着阵痛，但也是品牌走向独立的必经之路。

结语

五年半前，赛力斯与华为开创了汽车产业与ICT产业跨界合作的先河。五年半后，这段合作走到了需要重新定义边界的节点。这不是终点，而是一次必要的调整。

回到那个备受争议的问题：这是分家还是升级？

从形式上看，华为确实后退了一步。但从实质上看，双方的合作关系并未削弱。华为终端仍然参与赋能，最新的智能技术方案仍然会搭载在问界产品上。赛力斯与华为“坚定在一起、造好车”的表态，印证了这一点。

问界仍然是鸿蒙智行大家庭的核心成员，用五年半时间完成了从零到百万的跨越。只不过，接下来，它要学着用自己的名字证明：离开襁褓之后，它依然能够走得更远、更稳。

（作者/巩兆恩 编辑/左茂轩）