对话周锋：谁在定义智能越野|见识

「 猛士是谁，猛士为了谁 」

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

那是2024年，一个平常的下午，东风汽车总部一间会议室里，一场秘密会议正在进行。

会议主题是猛士新事业。与会者是东风汽车团队和华为乾崑团队，两方相对而坐。当深入了解猛士汽车发展历程，以及东风汽车逾50年专业越野造车能力底蕴之后，结合华为乾崑的智能优势，时任华为智能汽车解决方案BU CEO靳玉志提出一个问题：智能和越野如何能连接？

彼时，成立仅两年的猛士汽车，刚走过初创阶段——它将专业越野和新能源相结合，彻底改写传统越野的叙事逻辑，登上造车界的珠穆朗玛峰。

那次秘密会议上，猛士汽车希望更上一层楼，将新能源越野和智能化融合创新，开启智能越野新赛道。

这条赛道充满想像空间。2020年，国内狭义越野车年销量约42万辆，但到2025年，已接近90万辆，5年增长超过一倍。中国汽车工业协会预判，到2030年，这个市场有望达到250万辆，其中，30万到50万元价格区间的销量增速最快。

数字只是最显性的部分。东风汽车副总经理、党委常委，猛士汽车董事长周锋认为，判断一条赛道的空间，不能只看今天有多少产品，或者卖了多少车，更要看背后承接的是不是一种长期的生活变化。“智能越野的空间，本质来自越来越多人对生活半径和生活方式的新期待。”他说。

他举了两个例子：一是，城市用户在车内停留时长增加了2-3倍，其中，静止停留时间上升为每天25‑40分钟，而5年前是10‑15分钟。二是，车用户外用品，如车边帐篷、车载露营、车尾厨房，出现爆发式增长，消费量5年增长两倍。事实证明，用户购买一辆车，已从参数和配置，延伸为场景、体验和生活方式。

发展方向很清楚——猛士要二次创业，变革核心不只是产品与技术层面的单点突破，更是一场集产品研发、生产制造、供应链和渠道营销于一体的体系创新。此过程中，华为乾崑智能将全面深度赋能猛士。

前述秘密会议，便是在此背景下召开。

靳玉志讲了个故事。大约五六年前，华为要打造一款智能运动手表，在那个专业赛道上，仅靠华为自身力量，很难实现超越。事实是，初期华为也的确遭遇一些挫折。

但他们很快蹚出一条新路——将手表的专业能力，通过智能化加持后下沉，除能记录日常运动外，还能实时监测健康，实现通信和支付功能等。扩圈后，他们再快速、大面积普及。华为智能手表一战成名。

智能手表模式能不能复制到越野赛道？双方思路藉此层层推进：倘若能，华为智能如何跟东风专业越野实现融合创新？

由此，“智能越野”的概念浮出水面。

“今天有其他汽车品牌也讲智能越野。这个概念最初的定义者，是两年多前猛士和华为在探讨新事业发展时，共同提出来的。”周锋对帮宁工作室说。

自那次新事业秘密会议1年多后，2026年5月，猛士汽车和华为牵手迈进战略合作2.0阶段——双方联合定义、深度赋能、生态共赢。又1个月后，全新猛士M817上市，一举打破越野、智能、舒适“不可能三角”。

今年9月28日，猛士推出X系列，首款车型X700预售，让更多主流人群享受智能越野新生活。与周锋的说法相同，当天华为公司高级副总裁、引望公司CEO靳玉志也对帮宁工作室表示：“‘智能越野’这个概念，是我们和猛士团队共同提出来的，在行业中第一个提出这个方向。”

越来越多的选手竞逐智能越野赛道，成长路径各有千秋。比如，长城坦克在专业越野底盘、四驱和全地形控制基础上进化；方程豹以电驱越野为本，通过智能控制，提升复杂地形下的应对能力；捷途则把城市智驾、智能座舱带进越野车。

猛士汽车有所不同——它定义了智能越野新标准，标准的关键是全心全意地对用户好。这还不够。猛士的目标是打造豪华智能越野第一品牌，假以时日，在国内乃至全球用户心中，把这块标牌真正树立起来。

这无疑是一场更具挑战的冒险。毕竟，开创一条新赛道只是开始，而真正建立强大的品牌知名度和美誉度，要靠一代又一代产品验证，靠一代又一代用户体验，靠一代又一代创业者推动。

猛士如何走到那一步？2026年9月，在猛士汽车001号武汉旗舰店，周锋接受帮宁工作室独家访谈。当天，他着一件军绿色衬衣，外罩黑色夹克。他思路清晰，逻辑推理严密，讲述中语速不紧不慢，但极具感染力。访谈4个多小时，话题涉及社交媒体、猛士二次创业、智能越野概念提出及定义、超级伙伴共创、AI如何改变汽车行业，以及猛士的变与不变等。

周锋今年47岁。他2004年从清华大学硕士毕业后，南下广州加入东风日产，尔后一路成长，一直从事技术研发工作。2021年3月，他北上武汉，出任东风汽车战略规划部副总经理，后任战略规划与科技发展部总经理、战略发展研究中心总经理。2023年12月，出任东风有限副总裁、东风日产副总经理，成为东风日产中方一把手，后任东风有限执行副总裁。

2025年9月，周锋卸任东风日产副总经理，挑起猛士汽车董事长的重担，带领猛士汽车二次创业。从广州到武汉，从合资企业到自主品牌，从技术极客到操盘手，他的身份和工作重心发生了很大变化，但他作为造车人、作为汽车人、作为工程师的角色一直没变。

操盘猛士汽车，他认为更具挑战，也更有意义，因为“能走多远，能走多快，边界由自己定义”，对未来的探索过程中充满多种可能性。而且，猛士汽车勇闯智能越野无人区的背后，是有一群人、有多种力量在共创。

面对多种标签，周锋更喜欢工程师的角色。在他看来，工程师是一个纯粹、骄傲甚至有些倔强的群体。这个群体在有限的边界里做事，清楚地知道边界在哪里，且任何题目都有答案。执掌猛士汽车后，他说，自己最大的变化是“喜欢上了越野”。

以下为访谈节录，略作编辑。

▍01

第一个坎，是勇气

帮宁工作室：9月17日，你更新了一条微博，写的是跟靳总开着猛士X700到川西做评测。这次评测带给你什么启示？

周锋：我们带着工程师到川西，一起涉水、搭帐篷，在户外烧烤、吃火锅，通过越野NCA体验高原非铺装路面……

最有意思的地方，不在于那些场景，而在于我们的感悟。我们的工程师，较多时间在办公室、在实验室；我们的市场人员，大多时间在会议室，跟伙伴讨论策略、讨论打法、讨论行动。这次特别有感受的是，我们一起奔赴向往的生活。

在什么情况下，确定一起到户外去？

今年4月，在探讨智能越野新生活主张时，我们认为，新生活不只是一道技术题，应该是一道生活题，真正跟用户在一起。而要回答这道问题，就得在新车交付前，自己先体验、先感受，再把体验和感受带回来优化，才更有信心把价值传递给用户。

这次评测前两天，你更新了微博和头像，重新对微博做了认证。为什么？

集团（东风汽车）对我分管的业务做了调整和明确，我需要与时俱进地思考跟用户沟通的方式。当然，也在寻找跟大家沟通的契机。

停更3个月来，你有些什么新思考？

微博停更的背后，有一个蛮重要的角色转换。我从广州回到武汉，站在集团的视角，站在自主事业的视角，更好、更高维度地思考。

之前确确实实有过犹豫，要不要在微博上跟大家沟通？第一个坎，不是从停更开始，而是一个勇气的坎，敢不敢去面对那么多不认识的粉丝、那么多关心我们的人。过去一年多，我们把自己放下，和企业一起面对用户。

我也希望通过这样一个平台，更多地和用户共创互动，让大家了解不一样的、创新的、国际化的东风。

提到勇气，你当时是怎么迈出第一步的？

作为猛士操盘手，面向公众社交平台，都会有些顾虑：到底哪些话能说、哪些不适合说？但心里的这种担心，和跟用户直连的期待相比，（后者）动力更大。我们下定决心，要用更便捷的方式、用更短的路径，跟大家连接。

流量时代，你对社交媒体持何态度？

对我来讲，这是一个新话题，但我有些后知后觉，其实流量时代早已来临。

今天看到的短视频、抖音、小红书和微博等，有两个明显特征：一是速度更快，二是表达更直接，传递信息更干货。而受众，也越来越喜欢用这种短平快的方式，看待新鲜事物。

我们应该与时俱进，因用户而变。我每天都看社交平台，看各种评论，很多时候，评论写得更犀利，也更有意思。

你的微博都是自己写吗？

我有一些思考。团队有一些基础信息。所有内容都是我的真情实感，最后都是我自己调整。

你的微博认证顺序依次是：东风汽车副总经理、猛士董事长、东风有限执行副总裁。所以，你现在的工作重心是什么？时间怎么分配？

这个顺序，表明我的工作重心做了调整。我在武汉的时间更多，一方面，协助班子成员推动集团业务；另一方面，推动猛士汽车和东风有限向上发展。这个过程中，我也在寻找新的平衡，寻找跟团队联合作战的新节拍。

但我不管怎么变，作为造车人、汽车人的身份没变；统合各方资源，帮助企业跟用户交好朋友，成为他们值得信赖的伙伴，这份初心没变；让大家生活更加丰富多彩，这份向往没变。

▍02

汽车形态在变，但本质未变

帮宁工作室：你在汽车行业22年，亲历从传统燃油车时代到新汽车时代的大变局。你认为，中国汽车产业正在发生什么深刻变化？

周锋：有4个维度在发生深刻变革。

一是技术之变。

技术逻辑或者技术驱动力发生了变化。智能化全面提速，汽车正在从机械产品、电动产品，成为能够感知、思考、决策、执行，实现闭环的智能终端。AI汽车不是远方的概念，而是正在发生的现实。

二是用户之变。

用户的生活方式发生了变化。举两个例子：其一，城市用户在车内停留时长增加了2～3倍，从燃油车时代的十几分钟，延长到现在的近40分钟甚至1小时。

其二，户外生活带来一些变化。车用户外用品如车边帐篷、车载露营、车尾厨房等爆发式增长，近5年消费量增长2倍以上。

三是速度之变。

今年上半年，国内新车发布数量，包括全新、改款和年度车型，平均每天有3款。速度意味着竞争，意味着创新，也意味着技术迭代。市场竞争已经从过去的大鱼吃小鱼，变成现在的快鱼吃慢鱼。汽车公司如何守正创新，而不只是单纯追求速度，是值得思考的话题。

四是市场之变。

今年前8个月，中国汽车出口同比增长近67%，预计全年出口接近1100万辆。中国汽车已经全面延伸到全球竞争，拼全球体系能力。全球化进程和中国汽车工业发展更加紧密地咬合在一起。

这4个维度变化交错在一起，形成新的驱动力。技术创新决定企业能不能跟上时代，用户洞察决定创新有没有价值，组织效率决定好技术能不能快速变成好产品，全球体系决定企业能走多远。如何让汽车公司持续、健康向上发展，有蛮多作业需要思考和破局。

汽车的本质有变化吗？

汽车的形态一直在变，技术迭代速度变得更快。我们原来谈汽车，是基于物理世界谈机械、谈材料、谈结构，现已从机械技术，升级为机械+电子+软件+AI+服务生态。但从代步工具到第三空间，再到智能终端，汽车承载人在出行过程中的安心、舒适、便捷和乐趣的本质没有变。

有些汽车企业说，要做AI物理公司。你认为AI如何改变汽车？

智能化是一场变革。AI改变汽车是大势所趋。今天的AI，大家能感受到的是语音大模型，讲的其实是交互，把生活中的大模型搬到车里，让车和人之间形成对话，更好地帮助人在移动过程中进行信息交换。

接下来，更深层次的是AI帮助开发车，帮助用户更轻松地驾驶车。汽车+AI的背后，是一种能力经验的萃取，通过AI对数据分析整合，变成新的能力，更好地服务用户。

物理世界AI的核心逻辑，很多时候，我们看到的只是冰山上那些显性部分，而冰山之下，更重要的是我们认知世界的方式，以及我们跟用户、跟科技是否做到认知同频。我们既要学会运用AI，也要重新定义AI，而定义AI+汽车的能力，将是汽车企业不可或缺的核心任务。

AI是一个关于计算、算法、数据和虚拟世界的话题，但它真正长出来的是，在物理世界形成联动，围绕AI+物理世界这种连接，形成新的能力，而且，这种新能力是循环的。

我自己一直在学习AI，也要求团队主动拥抱AI。我们要做智能的车，也要打造一支懂AI、会用AI的团队。

AI改变汽车之后，汽车会有终局吗？

我认为，不管是作为工具属性的运输，还是承载人的移动，汽车这种需求不会变。但围绕需求的供给方式，汽车形态正在发生改变。如何在变与不变之中，找到新的平衡、新的组合，是我们面临的现实。

对猛士来说，这场变革是机遇更大，还是挑战更大？

既是机会，也是挑战。猛士跟中国越野车事业一起成长。50多年前，东风EQ240就是一辆越野军车，在对越自卫反击战中，起到了非常重要的作用，被誉为“功臣车”。50多年后，我们把（东风产品）在极致环境下的极致通过性，延伸到新能源赛道，成为用户的新选项。

猛士下一步要做的，或者说当下正在做的，是开辟智能越野新赛道。安全、可靠、性能，是东风的优势，加上华为的智能技术，这两种力量融合成为智能越野新生活的领军力量，让人们更好地享受它带来的乐趣。

▍03

谁定义智能越野

帮宁工作室：猛士在进行第二次创业，怎么理解？

周锋：首先，猛士一直在创业。猛士从军到民的过程，时间不是很长。它开创了新能源越野赛道，这是产品创新的第一个阶段，强调越野和新能源的融合，核心代表车型是917旗舰。

二次创业不只是产品和技术，更是体制机制、商品定义和用户经营方式的变革。核心是开创智能越野赛道，跟华为深度合作，把新能源和智能化连接起来，面向用户、成就用户，让用户生活更加美好，猛士创业也会更加美好。

新能源越野赛道热度很高，产品越来越多。你怎么看这条赛道未来的空间？

判断一条赛道，不能只看产品数量的多与少，也不在于销量的多与少，应该看用户生活方式的变化趋势。新能源越野的空间，本质上来自越来越多人，对生活半径和生活方式的期待。

前面提过，城市用户在车内停留时间和车用户外用品出现爆发式增长，说明用户生活方式发生了巨大变化。他们内心的期待和市场需求一直都在，而且，这种增速会进一步加快，所以智能越野赛道足够宽广。

还应该看到，市场上广义的方盒子在快速增长，越来越多企业切入这一细分市场。这说明大家都看到了它的发展潜力，一起来把蛋糕做大。

现在行业都在谈智能越野，它究竟怎么来的？

是猛士和华为共同提出来的，（我们是）这个概念最初的定义者，两年多前，我和靳总在探讨新事业发展时提出来的。

当时怎么想到智能越野这个概念？

挺有意思。靳总在了解猛士的过程中，感受到猛士的专业，以及在越野领域的底蕴和沉淀。与此同时，他也提到：智能和越野如何连接？

他讲了个故事。五六年前，华为要做一款专业智能手表，但那条专业赛道很难实现超越，初期华为也的确遇到一些挫折。后来，华为团队把手表的专业能力，通过智能化加持后下沉，形成一种新的组合，再大面积快速普及。

当靳总讲到这个故事时，我们就问：为什么只有专业的人能开越野车？为什么不能降低越野车的使用门槛？就智能化对越野的赋能，我们一拍即合：把智能手表的打造方法，延伸到智能越野赛道，让华为的智能和猛士的专业组合，形成新的解决方案。

怎么理解智能越野？

首先要理解越野是什么。越野是让用户去到极致的地方，去到想去的地方，去到没有人走过的地方。每个人内心都有对向往、对探索、对未知的渴望，越野就代表了这种向往和探索的力量，而智能越野让这种探索和向往变得更加容易。

智能越野解决方案，其实是在完成一个“不可能的三角”：既能越野，又能舒适，还能智能。猛士懂越野，华为懂智能，双方共同要解决的是：智能如何真正理解越野，并最终落到用户体验上？

猛士主张的智能越野，包括3个维度：一是拓展出行宽度。二是陪伴更有温度，我们经常讲“无兄弟不越野”，强调悦己，跟兄弟在一起，跟朋友在一起。三是带来更多新体验。

智能越野不止于越野。其底座是专业能力，让大家安心和从容，再向上专业支撑，是让生活变得更加丰富。

在你看来，决定一家（汽车）企业能走多远的关键因素是什么？

认识自己是谁，同时认识自己是为了谁。用一句话来概括，就是全心全意地面向用户，全心全意地对用户好，用户会成就这家企业。

猛士是谁？猛士为了谁？

猛士的定位非常清楚，要做豪华智能越野第一品牌，这是我们的目标。猛士是为了一群敢闯、敢拼、有阅历、有担当，热爱生活的社会中坚。这群用户，他们心中有山海，肩上有责任，身后更有家人。

▍04

猛士的诗和远方

帮宁工作室：经过两次创业，猛士构建完成917旗舰、M系列和X系列产品矩阵。这3条产品线对猛士来说意味着什么？

周锋：这3条产品线，是猛士专业能力不断向更广阔生活场景的延展。

917旗舰代表极致专业越野，是东风在越野技术领域的集大成者，也是新能源越野的破局者和引领者。M序列从817开始，推动全场景越野，与华为乾崑结合，让专业越野与智能、舒适进一步融合，进入更多元的用车场景。X系列让专业越野能力走进更多家庭日常生活。

这3个产品序列面对不同用户和不同生活方式，但都有相同的基因：专业越野能力和无畏征服的品牌主张。接下来，我们要让产品专业能力，不断向上生长、向下扎根，延伸到更多用户生活中。

X系列首款车型X700为谁而来？是为了解决向下扎根的问题吗？

是的。有本书叫《思考的快与慢》，当下我们也在说生活的快与慢。今天这种高强度、高节奏的生活和工作状态下，更多人需要慢下来，在日常和周末、城市和户外、当下和远方中，做出更多平衡。

X序列就是为这群生活拓界者而来。他们既能认真过好眼前生活，也始终保留走向远方的热情；既能照顾好一家人的需要，也没有放下自己的热爱。

“生活拓界者”是你们为X700打造的一个词，怎么想到的？

我们做过很多用户调研，有游戏设计师，有软件IT工程师，有企业员工，也有30～35岁之间的家庭。他们的家庭生活都很丰富。他们不只停留在城市、健身房或者工作空间里，周末陪孩子、陪家人，去宿营，去远方，去探索。这是个有代表性的群体，还将不断延伸。

X700开启预售，正式接受市场检验，你有压力吗？

压力当然有，我们也有信心，应该说更有信心。这款车不只是好看，还好开，有很多在开车过程中体验到的好玩的乐趣。很期待大家去看一看、开一开，体验不一样的感受。

请谈谈猛士M817。它交付以来，市场反应如何？它影响的是什么样的群体？

M817用户是一群有阅历、有担当、非常热爱生活的社会中坚。其中，30%具有军旅背景，90%以上是增换购。他们见过、开过，比较过很多车，但还是选择了猛士。

全新M817的升级方向，也是围绕用户真实需求而展开，比如跟华为乾崑共创，通过OTA升级智能体验，再比如配备女王副驾、色温可调化妆镜，以及新增乌兰橙和霞影橙等车色。

分享一个故事。M817车主陈车车，做过10年汽车媒体，裸辞后和妻子开着M817开启亚欧自驾旅行，历时一年，行程超过2万5千公里。他有一句话很打动人心：“褪去滤镜，才懂向往的生活不只是完美的风景，更是敢于奔赴远方的勇气，以及一路可靠的陪伴。”

我相信每个人心中都有远方。真正重要的是，有勇气把有一天变成当天出发。猛士要做的，就是让每一份勇敢出发，都多一份走向远方的底气。

你也是猛士M817车主，你的远方是什么？

我特别喜欢智能越野新生活这个概念，我认为它远不在于物理空间，而在于认知和思维向往的清晰的颗粒度。

有两个远方我想奔赴。第一个远方，是和用户一起，更快、更轻松、更从容地走进生活。这份远方不在于距离的远与近，在于出发的勇气。

第二个远方，是团队的创新。还有很多未知领域要我们去探索，这样的远方就在当下，出发、行动，然后持续前进。

你的诗和远方当中没有家人。

有家人。我把家人也当成用户。猛士有更好的产品，一定会让家人第一时间感受到。要像爱护家人一样爱护用户，要像陪伴家人一样陪伴用户。把用户当成家人，已成为我们的一种行为自觉。

越野界流传着“无兄弟不越野“，你什么时候起有这种感觉？

遇到困难的时候。两个月前，我跟武汉的一群越野用户在一起，他们说越野车除悦己外，很多时候是在帮助身边的人做救援，那真的是兄弟情。

举个例子。救援队这群人，手机一是从不关机，二是从不震动，晚上都是响铃状态，随时准备出发。只要有一次受益，被别的兄弟帮助过，就会把这种力量传递给更多的人。

“无兄弟不越野”的背后，是一种情怀，也是一种担当。我们车主里有很多这样的。

你印象最深刻的是谁？

深圳公羊救援队队长方平，猛士917车主，长期参与公益救援。前段时间，广西横州六蓝水库出现险情，他第一时间带着救援队赶到现场，一天转移138名群众。当时猛士917装着冲锋舟和救援装备，直接开进风雨和泥水里。

车面对真实的复杂环境，背后连接的是生命。真正的猛士，不只是自己能走多远，更是在别人需要的时候，不仅有能力走得进去，还能把人带得出来。

方平不仅自己参与救援，还把这份责任带进猛士社群。深圳大湾区猛士车友会组织很多急救公益活动，让更多“猛友”学习心肺复苏、止血包扎等急救技能。从一个人的担当，慢慢变成一群人的行动。

用户愿意把这么重要的事情交给猛士，本身就是对猛士的信任。越是被用户信赖，我们越要把安全和可靠做在前面。大家在一起，一起无畏征服。

▍05

超级伙伴

帮宁工作室：你怎么看超级供应商现象？

周锋：我更愿意把它定义为超级伙伴。说供应商，更多是甲方跟乙方的关系；说伙伴，强调的是共同定义、共同开发、共同创造价值。

汽车是工业领域皇冠上的明珠。一辆车有几万个零部件，搭载技术品类广泛，包括材料、工艺、制造、电子、软件、芯片、AI，以及生态的连接等。没有一家企业能包打天下，所以，我对伙伴持开放态度。

但开放不等于把产品定义交出去。我们既要保持自己的核心能力，也需要更加开放地去创新，跟最优秀的超级伙伴共创，打造更有竞争力的解决方案，提供给用户。

新汽车时代的超级伙伴，和传统燃油时代的有何不同？

最近，我在很多机场看到宁德时代的广告。也还有很多超级伙伴都在直接to C，构建品牌跟用户的心智。它们不只在品牌认知维度，持续倾听用户声音，还在技术研发跟市场需求、用户期待之间，形成更好的循环。这样的共创，是让企业走得更远、走得更快的一条通道。

超级伙伴也是相互选择的过程，不一定是强者与强者连在一起。所谓最好的伙伴，应是适合的伙伴，是能实现互补的伙伴，是能在目标共识和用户关系维度上惺惺相惜连在一起的伙伴。

超级伙伴出现后，当动力电池和智能化技术成为选装件，而且成本几乎占一款车的50%左右，那么，整车企业的核心竞争力体现在什么地方？

超级伙伴在一款车的成本占比很大，这是现实。至于核心竞争力，不同汽车企业的表现方式不同，但一定要知道用户需要什么、产品应该是什么，且具备核心技术理解和整车集成能力。自己的长板越清晰，合作的乘法效应才越大。

真正长期的竞争力，一定要建立在长板上。用户为什么选择你，你能不能10年、20年持续把这件事做深，这比拥有多少相似配置更重要。所以，整车企业首先要想清楚3个问题：我是谁？我的用户是谁？有什么能力别人很难替代？

这3个问题，猛士怎么回答？

可以从3个维度来看。第一个维度，技术专业底座。猛士在三电、平台和电子电气架构方面筑起了护城河，锤炼出磐石底盘、极猛动力和战甲车身。专业技术底座是猛士的基本功。

第二个维度，商品定义能力。谁离用户近，谁最懂用户，谁能通过技术、质量、体验等维度，结合用户生活，把标准连接得最好，谁就具有整体解决方案的定义能力。这是整车企业应该具有的核心能力。

第三个维度，团队。我们不断突破、不断创新，需要一支有力量的团队来执行。猛士这支队伍的能力，都是在高原、沙漠、无人区一遍遍试出来、改出来、磨出来的。

技术可以追赶，能打硬仗的队伍很难复制。重要的不是看他当下跑多快，还要看他能跑多远。我们不提倡速胜论，我们已经做好跑马拉松的准备。

▍06

跟华为“争吵”

帮宁工作室：今年5月，猛士和华为将战略合作升级到2.0。从1.0到2.0，最核心的变化是什么？

周锋：1.0阶段，重点解决产品和架构的问题。我们更多是在打造一个框架，建立体制、流程和管理的规范。这个过程中，把猛士的专业越野能力，和华为乾崑的智能能力，真正融合到一辆车里。解决的核心问题，是怎么共同把产品做好。

2.0阶段，重点把我们前期积累的力量、形成的方法，进一步面向用户，赋能终端。过去更多是我们和华为一起定义一辆车，现在则是一起经营一群用户、服务一种生活。背后是团队和组织能力的变化。2.0最终呈现的，不只是一款好产品，更是一套以用户为中心的全价值链。

东风和华为的合作由来已久。你第一次接触华为是什么时候？因为什么原因？

（沉吟片刻）接触华为好早了，我得想一下……如果说东风日产跟华为的接触，那真是20年前了。

那么早？

你可能还记得，2005年东风日产写过“共同行动纲领”，借鉴的就是“华为基本法”。从治理、文化、团队、融合的角度，东风很早就在学习华为。

但真正在战略角度进行合作，是我到集团战略规划部工作时，东风汽车开始谋划和华为的战略合作。这背后有一个很大契机：随着中国智能化快速蓬勃发展，我们认识到，需要和合作伙伴一起，更高频、更高质量地共创。

你这个问题，一下子又把我拉回到20多年前去了。

漫长的合作过程。

一页一页地翻过来，其实也挺快。华为是一家特别让人尊敬的企业。我还记得华为广告中，那架伤痕累累的飞机、那只华美的芭蕾鞋和伤痕累累的脚，代表了它最艰难的时刻。美好的背后都是历经风雨。

每个企业都经历过很多风雨，都面对过很多挑战甚至挫折。但往往是那些能走过来、能扛过风雨的企业更值得尊敬。这样的企业与企业之间，也才能形成更好的合力，因为感同身受，因为能相互支撑实现双赢。这是东风跟华为正在努力实践的共同目标。

也有人说华为是比较强势的合作伙伴，你怎么看？

华为是很强势，但它的强势让我们感受到的重点，是落在面向用户上。以猛士为例，我们确实有过很多争吵。

也拍过桌子？

拍不拍桌子不重要。有不同认识，有意见分歧，这种情况蛮普遍，因为是用不同视角看待事情。

像做X700零重力座椅就很典型。它有两种重要场景，一种是在铺装道路上的柔软和包裹性，一种是在非铺装道路上的坚实感。我们做过多轮讨论，甚至跳出越野技术本身，站在用户视角从舒适领域来审视。

就座椅骨架，我们前后做过6版方案和11轮姿态调校，既保留了魔毯座椅功能，也实现了零重力躺卧体验。这背后不只是软与硬的对比，还有对安心感和支撑感、坚实感和柔软感的平衡。

猛士团队希望打造有更强坚实感，在特别恶劣条件下对用户的支撑、包裹性能特别强的座椅解决方案。华为更多期待舒适、柔软，更有温度感。争吵背后，不是追求对与错，而是如何鱼与熊掌兼得。

这样的案例还有很多。

比如？

比如猛士X700天地纵横大灯。华为团队希望把星空的光影效果和仪式感做到极致，一眼就惊艳，但猛士团队更关注复杂户外环境下的可靠性。越野的可靠和豪华的体验怎么真正统一？我们有过很多讨论。

繁星落地的效果，是我们想要表达的情绪，跟着环境、跟着美好风景联动。但在复杂环境下，汽车的可靠、安心、安全，是我们坚守的底线。这个过程中，比例的协调、明亮度的协调都要兼顾。

最后这套方案，既不是华为最初的，也不是猛士最初的，而是两支团队融合在一起达成的最优解决方案。

这种建设性冲突，在双方合作中蛮多。合作跑到今天，已经很难区分谁是华为、谁是猛士。我们是一个团队，只有一个目标：全心全意对用户好。

跟华为乾崑合作的，有二三十个汽车品牌五六十款车，你会不会担心产品越来越同质化？

产品同质化的背后，取决于你是引领者，还是跟随者。

那猛士是什么？

猛士要做豪华智能越野第一品牌，所以，我们坚定地做引领者。我们希望在这个品类上，能持续突破、持续创新。

▍07

“双手沾泥的事，我还有差距”

帮宁工作室：把车打造出来是一回事，把它卖好是另一回事。猛士在营销方面有什么创新？

周锋：我们有很强的造车能力和底蕴，但特别需要突破的点，是提升跟用户连接的方式。猛士跟华为合作2.0很大一个维度，是我们在向内，即如何把框架、管理、流程清晰化，并四梁八柱地把它立起来。但更重要的是由内而外赋能终端。

我们（采访）所在的猛士001号武汉旗舰店，就是和华为一起俯下身来toC。我们不只在店头静态展示，还设计有很多试驾场景，包括专门陪伴女性用户。此外，还会陪着用户出到户外，走到城市里。

猛士正在推动面向零售思维的转变，不只跟用户讲参数，还做专业顾问，帮助用户选好车、真正用好车。零售转型背后，是跟用户交朋友，发自内心地对用户好。

你在内部强调“取一舍九得十”，怎么理解？

“取一舍九得十”的核心逻辑是，聚焦最重要的事。识别清楚主要矛盾，真正力出一孔，把一件事干好，把一个主要矛盾解决掉。

华为培训师讲过一个故事：在1公里上面提升0.1毫米或者0.1厘米，这是一种状态，看上去相对容易。但如果在0.1厘米空间尺度里，往下深挖1公里，这是能力，是专注力。

当前特别需要把这种合力打深打透，聚焦到关键矛盾上来。所谓“取一舍九得十”，不是结果看到的冰山上面的十，更重要的是，把深度理念，以及打造深度过程中的能力和自信建立起来。这样的能力和自信可以层层传递，变成每一家门店、每一个人的能力和自信。这是实操层面正在推动的实践。

你们的另一个实践是推动“店效倍增”计划，这是基于什么情景提出来的？具体怎么做？

首先聚焦单店战力。1万个人走一步，比一个人走1万步，更有力量。我最大的体会是团队共识的力量。大家一起思考每个最小作战单元的主要矛盾，围绕这一主要矛盾，最关键的3件事是什么？

推进过程中，核心要点是改变考核机制，给大家松绑，解放生产力。效果很明显。第一期选择5家门店，经过1个月集中训练，在不增加资源，不增加人手，不调整组织架构的情况下，销量实现约70%的增长，线索到大定转化率达到大盘两倍左右。第二期又增加8家门店，不到1个月，销量实现约80%的增长。

接下来就是上下同心，把试点扩展到所有渠道网络，让猛士的中台、总部和一线作战单元之间更好地联动。再通过更多的数字化手段和AI赋能，让管理更加敏捷，行动更加精准。

这个计划的最终目标是什么？

到今年年底，让猛士零售作战单元战斗力增长3倍。当然，每个店的情况不太一样，有的店是3倍，有的店可能是5倍，基数确实还比较小。

这是一把手工程吗？

是的。但我认为，这件事核心要点不只是一把手，而是团队的共识、认知的转变和发自内心的认同。

你们经历了什么样的过程，才达成团队共识？

以“取一舍九得十”为例，我们面对的问题很多，需要解决的矛盾也很多，每个人说的都对，但力量在分散。圆圈背后，都需要资源，需要时间。解决问题的共识，不在于谁对与错，而是把最优先的事情先共识，最重要的矛盾先共识，把资源聚焦、行动聚焦、时间聚焦的事情先共识。

这个过程中最重要的，是领导不要瞎指挥。

你也是领导，员工心里会这样说你吗？

我这次去店效倍增培训现场，有人直截了当地说：领导不要瞎指挥呀。

听到这句话，你当时怎么想？

他的核心逻辑是说，领导站在山尖上面，站在山顶上面，看着犁田的这群人。转换一下，就是离用户远了，离真实场景远了，离主要矛盾发生的空间和情绪感远了。

所以，在执行层面的最小作战单元里，要让最明白市场、用户、具体问题的人，找到解决办法，给他们授权，鼓励他们形成更大合力。

我们也在陪跑。和一线团队一起培训、一起复盘，提供最优解决方案，在干加迭代中解决问题。这背后，又给领导带来了一个任务……

什么任务？

双手沾泥。这个提法的根子在于，把腰弯下来，把心态和姿态弯下来，认真倾听。这是一个很好的切入点，高管和一线同题共答，同甘共苦。

培训之前，有的店经常说，总部资源不够，总部投入不够，总部反应太慢，课题蛮多。培训之后，大家就觉得这块阵地是我的。同样的资源，同样的投入，总部对区域条件不变的情况下，大家开始思考，如何打出新成效来？团队思考的事情是，如何让单店战力提升？让个人能力提升？

团队无需扬鞭自奋蹄的时候，这种合力建设就是一万人走一步的力量。每天进步一点点，1.01的365次方，就是几十倍增长。我们正在践行这样的共识和行动，提升渠道能力。

听团队说，你经常跑市场，频率是多少？

基本上每两星期去一趟店，而且不只是去一家店，要去多家店。跟店里的团队在一起，听他们讲店里发生的真实事情。双脚沾泥的事，我还在践行，但双手沾泥的事，还有差距。

哪家店让你感觉变化比较大？

深圳宝安的一家店。它原来的销量属于中等偏上。现在，团队的精气神变了，战斗力增长近50%。更重要的是，团队不再抱怨，更侧重于如何想办法解决问题。

▍08

“先学本事，再用出来”

帮宁工作室：你在清华大学读核科学与技术专业，2004年毕业时，为什么选择进入汽车行业？

周锋：我在这个大专业领域里做纳米材料，是基础材料领域话题。面向汽车，这是一个蛮有想象空间、可以去生长的话题。

回过头看，大学一方面学专业知识，更重要的是学能力。很幸运，东风日产选择了我，给了我一个平台。我从技术中心做起，从材料领域做起，贴近工程实践，有蛮多很有意思的事情。

你当时还面临其他选择吗？

当然有。但在2004年，汽车是国家全力支持的朝阳产业，有很多汽车企业正在兴起。选择这样一个赛道，我们进入快速增长周期。这个过程中，自己的能力、认知和见识都得到极大丰富。

对于今天的大学毕业生，你最想给他们的忠告是什么？

先学本事，再把本事用出来。能力需要到真实场景里检证。

我还记得，入职不久，科长给我出过一道题，让我把车辆工程用的聚丙烯材料的市场价格整理出来。

作业很容易。两小时不到，通过互联网一搜就出来了。交上去后，科长说，你再想想。他不说你不对，只说你回去想一想，应该是什么。

问题出在哪里？

从通用材料领域到汽车专用领域，必须理解车规级标准是什么，跟市场大批量通用材料之间的差别是什么。

于是，我用一周时间，读完厚厚一本英文版技术标准，理解价格和成本背后的逻辑。不是求快，不是马上就能闪光，背后需要沉淀，需要理解真实场景里到底发生过什么，将这些知识变成工程开发能力。对这些内容要有敬畏，敬畏规律，敬畏经验。

今天，我们学习AI，学习智能，学习如何跟上AI思维。无论你是大学毕业生，还是在企业里工作5年、10年甚至20年的人，对这些话题都需要持续学习、持续进化。就每个在职场上拼搏的人而言，这都是共性话题。

你在东风日产近20年，从技术研发到中方一把手，学到的最重要一课是什么？

在技术领域，是实事求是，用数据来说话。

这是你的工程师思维。

这一点已经牢牢地印记在我的身上。我们经常讲，你的绝对值是多少？你的偏差量是多少？这是经过长时间训练后形成的一种习惯。面向经营，我们同样需要用数据，对企业经营质量进行诊断和体检。

两者既有共性话题，也有不同地方。技术维度中的数据，边界和前提相对清晰。而企业在运营发展过程中，蛮多数据有不少模糊地带。在今天这个时代，如果只看着后视镜开车，肯定开不好。也就是说，只看过往的数据积累，用延长线逻辑来分析数据，已经无法奏效。

华为提出灰度管理，既不是白，也不是黑，而是通过妥协与宽容达成共识，从混沌或者灰色中找到清晰的方向。

你什么时候开始接受灰度管理理论？

当管理职务的时候，不管是科长、部长，还是中心长都有，但这种灰度幅度不是太大，因为这些细分领域的确定性还是很多。

而在当前这个快速变化、快速迭代、竞争如此激烈的市场，灰度管理空间在变大，因为不管是外部还是内部、不管是技术还是管理，各种维度都充满了不确定性。

一方面，我们要用数据说话，但另一方面，数据也容易造成一些误导。作为经营者，经验重要，sense（感觉）也很重要，所以，不要简单地评估对与错，应该思考能否真正解决问题。

对于模糊地带，你做过妥协吗？

对用户的需求，我们不能妥协，但对伙伴、对团队管理，我们存在一些妥协。所有妥协的核心逻辑，我觉得是容错。对用户不妥协的背后，是底线思维。如果没做好，就不可以交付给用户。

▍09

“我最缺时间”

帮宁工作室：从技术极客到猛士操盘手，你最大的改变是什么？

周锋：我喜欢上了越野。

之前不喜欢吗？

我原来觉得跟越野距离好远，因为工作平台、工作内容在（东风日产）那个地方。到猛士后，我开始学习越野，然后理解越野，并且喜欢上了越野。

特别有意思。喜爱一件事情，你从事的也是这样的事业，这是一件挺幸福的事情。

你现在如何理解猛士二次创业？

真正操盘这个品牌后，才知道创业的艰辛。一款产品背后，是研发、制造、营销、渠道和用户一环扣一环，每一个决定最后都要接受市场检验。技术让我学会尊重规律，用户让我学会尊重需求，而创业让我学会尊重市场。

当下猛士面临的最大挑战是什么？

速度。能不能更快走到用户身边，更快听见用户声音，更快回应需求，更快创造超越期待的产品和服务。这里的快，最终比的是离用户有多近。

你接受采访时说过，吃饭只花5分钟，在办公室快速解决。现在还是这样吗？

差不多，形成了一种习惯，虽然这个习惯不好。我一直说，我们跟全球最聪明的人在一起、跟最努力的人在一起、跟最拼的人在一起，在汽车业这个战场上，为用户创造价值，谁都无法懈怠。

现实就是这样。我们需要速度，需要更快的速度，不只是行动的速度，还有决策的速度。时不我待，要迎难而上。现在你要问我缺什么，我最缺时间。

同事评价你时说“从来没见过这么有毅力、这么极度目标导向的人”。你设定的目标都实现了吗？

不能说所有目标都实现了，但我相信，我们在正确的道路上前进。

猛士已经证明方向正确，但离真正的长跑胜利还很远。你采访过曹东杰（猛士原CEO）、万良渝（猛士CEO），看到过这两位CEO的工作状态。猛士传递出来的，都是这种持续向上的拼劲。我更在意是否带领团队形成共识，坚定地快速地向前。

你追求极致，是一个细节控吗？

细节控，这个词不那么准确。

那该怎么理解？

我关注细节，对数字敏感，对逻辑敏感，这是职业习惯。但我希望不只是解决问题，而且是把解决问题的thinking way沉淀下来。细节背后的能力和共识，是支撑猛士走得更远的极其重要的基石。

猛士是东风的珠穆朗玛峰，它要有多高、走多远，才能抵达你心中的目的地？

我对猛士的期待，不只是销量规模，不只是技术领先，而是走到用户生活中的口碑。概括起来就是3句话：把豪华智能越野第一品牌立起来，让更多家庭享受智能越野新生活，让中国智能越野走向全球。

我们也期待那一天。