增速转换，日本、韩国、中国台湾都经历过。是正常的，符合规律的。中速增长的速率还会有所下移。预计中国今明年还能保持6%以上增速，2020年以后会在5%-6%，或者5%左右。适应这个过程不容易。

中国还有不少低效率洼地。例如行政性垄断，竞争不足，导致效率低、成本高。城乡之间生产要素还未完全打通。低收入阶层收入有待提高。中国一二线城市约有3.6亿人的生活已经与发达国家相当接近，但还有5亿人没坐上马桶，这恰恰是增长潜力所在。

只是消费结构发生转变而已。传统消费品的购买需求开始逐步下降，表现为消费增长速度放缓。但这部分人产生了新需求，主要是服务性消费需求。服务业尤其是生产性服务业发展好了，中国的制造业才可能成功转型。知识密集型服务业，是发展重点。

在互联网、大数据、云计算、人工智能及数字化等前沿技术上，中国与发达国家的差距并不大，有些领域并驾齐驱，一些领域甚至局部领先。我们已经开始抵达全球科学技术发展的最前沿，开始进入无人区。

政府不应该管哪家企业可以做，哪家不可以做。企业花自己的钱，自然清楚风险和责任。有时候并不是中国人不行，也不是中国企业不行，关键还是没有让能干的人、能干的企业去做。

政府不要去规定新能源汽车的技术路线。这方面的教训太多了。要让市场来解决谁对谁错。产品最终由市场选择，因此就应该让企业自己决定技术路线，并为自己的判断买单。

不论补贴进入，还是退坡，都要给生产者留出足够的时间，政策不能变得太快。比如补贴退坡是可以的，但至少应该提前一两年就告知企业退坡标准，这样企业才能有相对稳定的预期，不至于来不及应对。

国家一定要允许尝试，允许多样化。试错的过程其实就是创新的过程。建议企业首先要选好地方做试点，一定是领导人有积极性的，条件也相对比较具备的。

一些有资质的企业，自己经营不下去，居然还可以转卖生产资质。如果没有能力，应该吊销其资质，为什么允许转卖？这样资质不是变成了典型的寻租产品吗？像这样的审批，对提高汽车行业的竞争力能起到作用吗？

十年以后，从人均汽车保有量角度看，可能会比现在有所增长，也可能并不会增长得太多，我们现在没办法把十年以后的事情完全想清楚，一定会有很多东西远超今天的想象。

河钢是中国第二大、世界第三大钢铁企业，也是世界500强企业之一；同时是汽车行业第二大的钢材供应商。

中国钢铁产业产能巨大，90%的产量是国内消费。这两年随着中国经济转型升级，增长速度放缓很正常。钢铁业未来可能会出现产能相对过剩，需要减量化发展，并加快转型升级，这也很正常。应理性看待。

减量化发展、环保压力增大和劳动力成本提升，这些因素在当前一个时期相互叠加，既给钢铁产业带来了空前压力，也形成了结构调整和转型升级的倒逼机制。

过度关注成本而不关注产品，这样的企业是没有未来的。如果还寄希望于降成本、拼价格取胜，恐怕连生存都会有问题。

河钢现在对应市场的不再是企业或者工厂，而是生产线。现有5000万吨钢材产能，划分为70多条生产线。每一条都是直接面对客户的基本单元，和客户之间超越了传统的买卖关系，更多是协同关系。

市场上要有进有退，把普通产品市场让给规模较小的地方企业来做，把高端产品和新兴战略产业的市场不断做大。另外，从装备高端化到产品高端化还有很长的路要走。

车企越来越倾向于集成化和轻资产的发展模式，希望供应商能够“一站式”负责零部件供应，既提供零部件，还呈现供应商专有技术、专利和创新的价值。河钢也将为车企提供更利于轻资产的新型商业模式。

轻资产是产业分工协同、资源配置优化的问题。未来资源的价值将越来越多地体现在使用端，并不是谁拥有更多的资产，谁就是老大。

过去车企不必自己建炼钢厂，未来整车企业也不应该自己做增材制造等。不太看好车企做增材制造，任何企业都不可能拥有整个产业链，特别在产业边界不断扩展的今天，轻资产更应该是车企发展的方向。

第一次创业，填补了国内家电零部件技术空白，打破国外企业的技术垄断；第二次创业，主攻微型汽车，稳居细分市场份额前三；第三次创业，瞄准了电动车领域；小康的创业一直都在做“从0到1”。

小康第三次创业的信心来自产业大势、市场需求、社会需要。这是小康敢于投入大量资源造电动车的最大底气，因为中国已经把新能源汽车提升到了汽车产业转型升级和未来发展的战略高度。

小康之所以选择做电动车，并从高起点做起，是因为我们“穷怕了”。这个“穷”不是指财富上的“穷”，而是指在技术和品牌层面上的“穷”。没有核心技术、没有品牌溢价能力，就是“穷”。

小康的“新制造”是立足于智能制造，围绕用户需要，建立的全链条、全闭环的全新商业模式。小康的“新电动”车是基于全新的电动汽车平台，直接驱动车轮的只有电机，但电能的来源多种多样。

采用不同于以往的制造方式，建设比肩豪华品牌的智能化新工厂；在技术高地“筑巢引凤”，将金康赛力斯总部和研发创新中心建在美国硅谷；采用体验式营销，消费者先试后买。

电池方面，电芯是外购的，电池包自制，依托电池成组技术提升性能；电机方面，实现了电机、变速器以及控制器的三合一，使电池的性能得到更充分的发挥。

自建充电站的商业逻辑难以复制，也无法完全解决充电难题，但是这个痛点不解决绝对不行。作为车企，小康在技术上通过增程式电动车提供解决方案。

小康在未来几年内一定要实现全面电动化，最慢也会在2025年前后实现。10年之后，小康至少要进入到全球电动汽车行业的第一梯队。

堵车并不是因为车多，根本原因是管理水平不足。日常管理10个人可能乱套，但部队管理1万人依然井井有条。管好的前提是必须改变车辆的“失联”状态。

“聪明”的车必须跑在“聪明”的路上，至于是先有路还是先有车，这个问题说不清楚。目前，路对车的重要性被大大低估，今天大家选车、开车的时候根本不会想到路，这是因为路已经修得非常好了。

如果我是汽车厂商，我的目标是让汽车胜过地铁、胜过公交，让大家都选择汽车出行。而且还要让人们买得起这种高移动性的车，因为车的移动性要优于地铁和公交。在新一轮科技革命的驱动下，未来的汽车可以实现这个目标。

驾驶过程中要对一些危险状况进行预判，对周边环境进行感知。甚至路况还会影响到他的情绪，因此驾驶员绝不只是在做驾驶本身的动作。我们对无人驾驶汽车到底如何与环境相互结合，还没有完全思考清楚。

汽车不应该完全绑定在5G上，在没有5G的地方，车仍然需要保持在线。因为汽车的移动性重要的内涵是覆盖性，要到很偏僻的地方，不能因为没有5G就不去。未来汽车和互联网的关系，甚至会比和路的关系更紧密。

车企应该面向最大的用户需求、最大的社会价值、最大的经济价值，来解决最核心的“提升汽车移动性”问题。汽车的进步能不能促进堵车问题的解决？如果不能，汽车可以订外卖、可以听音乐，可以做很多的事情，都失去意义，因为与解决堵车问题的社会价值相比，这些功能都可以忽略不计。

今天汽车拥堵的问题非常严重，汽车的移动速度变得和自行车一样，这是对汽车本质的最大背离。对于汽车设计开发者来说，能不能解决堵车的问题？现在大家想把车里的娱乐系统做得更好一些，让人在堵车的时候不烦燥，我认为这是本末倒置。

数据是这个时代最重要的资源之一，可以产生多方面的深刻影响。但数据的价值现在被模糊化。汽车行业中用数据助力汽车营销，而不是真正用数据来改变汽车，这是舍本逐末。

占领用户的心智是企业成功的关键。而占领用户的心智是非常困难的，必须付出很多努力。在这些努力中，产品是“1”，品牌、市场、公关、营销活动等都是在“1”后面的“0”，所以一定要先把“1”立住。

第一，如果像管理硬件供应商那样管理软件供应商，也就是依然按照打造传统汽车的方法来管理供应商体系，这在智能汽车时代是很难成功的。我们做了很多可以让供应商来做的事情，就是为了确保差异化的用户体验。企业没有自己做研发，没有具备相应的基础能力，是无法进行在线升级优化的。

无外乎就是想做什么、该做什么、能做什么，最终决定做什么、不做什么。很多时候，不做什么才是战略选择的第一要务。需要做的事就像风暴眼，由里向外很多圈层。越往外越应放开，而越往里越核心，必须自己完成。集中力量把智能做好，就是小鹏汽车的战略取舍。

第一，开放是一种能力，不是谁都能做到；第二，开放是为了更大的封闭。未来很可能会先诞生几个具有一定特色相互独立的平台，之后，这些平台可能会逐步走向融合，最终形成世界大同的大平台，我相信这一天是会到来，但是一个漫长的过程，可能要在20年之后。

经营汽车公司和经营互联网公司的逻辑完全不同。互联网公司基本没有从客户到用户的转换问题。可能很多互联网人觉得通过电商来销售汽车就可以，实际上很可能根本卖不出去，必须考虑得更全面、更系统、更前瞻。

未来的汽车产业是一张全新的大地图，传统车企之前的地图固然不全，但具有互联网基因的新车企也只看到了一部分，可能连一半都不到，对此我们要有清醒的认识。

传统车企中相当一部分资金都用在了无法获得积累的地方，这可以说是一种浪费。每一款都全力做成精品，特别是聚焦于底层的共性技术，不仅节省了大量的开发、验证和模具费用，并且强化了经验的积累。

从大方向来看，出行服务是正确的。但这不是我们现在应该重点去做的事情。时间还太早。想去做很大的出行公司，将会面临一场“烧钱”的白刃战，而对于车企未来的发展并不会有太大帮助。当然，也不能什么都不做。

对创业的人来说，不付出学费几乎不可能。好的创业者必须持续自我修正、不断自我成长，随着时机的改变、科技的进步和场景的变迁，认识要越来越高，判断要越来越准。 不可能有一条通向目标的直线，在摸索中勿忘初心，走出一条最接近直线的曲线，就是成功。

首先必须形成一定的技术能力和团队规模，其次必须达到年销10到20万辆汽车，这样才算把基础做起来。不过这还只是前面的“1”，最后能不能行还要看窗口期。