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2013年，东风商用车重型载货车品系以更具攻击性、更加精细化的运营策略，追求销售价值最大化，客户满意度持续提升，今年1-7月份销售较去年同期增长19%，市场份额再次稳步提升，稳居行业第一。同时借力一大批像快递公司这样对东风商用车重载中意的客户，实现了四川、河南、湖北区域市场东风重载销量均实现超越，福建、浙江、上海市场东风重载销量分别同比提升190%、173%、73%。

善战者善谋

在近几年重型汽车旺销的市场利益驱动下，特别是随着国有资产从传统运输产业中的逐步退出，使得重型汽车市场从较为集中走向分化散发，一大批原非重型汽车生产企业的中小主机厂因为看好重型车市场发展前景，甚至跨行业加盟重型汽车市场竞争行列，形成群雄四起、各据一方的发展局面。

如何突出重围保持东风重载的领先优势呢？

2012年11月15日， 400多名分布在全国各地的东风商用车重载品系的特种部队成员会师武当山脚下，共同探讨2013年国内的重型载货车市场将会发生的变化及厂商共赢的经营目标，商讨2013年营销策略和措施。随后，确定了上半年完成全年目标70%的整体工作方针，并从商品、商务、网络和客户、行业等各个方面统筹规划。

“2013年的前置工作一开始就很困难。”目前主持重载品系行销业务科工作的何志说，“许多区域的经销商都表示难以完成，觉得目标过高。重载品系部深感压力巨大，对能否如期达成前置目标也产生了动摇。”

刚刚卸任重载品系行销业务科科长、到东风商用车福建商代处就任经理的彭杰告诉记者，“主要是2012年市场的低迷，对经销商的士气和信心打击很大，他们对2013年的市场判断都极其谨慎。”

但经过多次讨论，东风商用车重载品系内部统一了思想：坚信判断不动摇，坚持目标不动摇。对重点经销商一对一地耐心讲解政策、规划，分析市场和客户，分析前置工作的利弊，帮助网员做好前置计划。

彭杰说，“对前置品种也是根据经销商的市场特征，科学分析而定，在经销商资源组织节奏上也是依市而动，适时调整，解除经销商的后顾之忧。”

经过充分沟通，东风商用车大多数经销商纷纷打消顾虑，开始按照品系部的预期有序开展前置工作。其中河南区域超额30%完成前置挑战目标。前置目标的圆满达成为东风重载实现一季度销售开门红、市场份额创造历史新高，也为抓住今年2季度销售高峰奠定了坚实基础。

深化转型，关注营销全过程

今年2月，东风商用车市场销售总部接到河北任丘东风的订单后，并没有立即展开发货程序，而是展开调研，和经销商一起进行市场分析，根据市场把每个品种进行分解，并做出执行周期表，把提货节奏、商品品种做出详尽安排，在实施过程中，随时关注任丘东风的销售情况，随时根据销售调整品种结构。

“营销转型，就是实现厂家、经销商和客户三方的共赢，而作为承上启下的经销商是关键，我们也必须改变经销商的管理模式，由过去的目标管理向过程管理转变。”彭杰说。

2006年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始营销转型。东风商用车的销售团队创新营销思路，分品系营销，构建生产、研发、营销“铁三角”，从一个普通的销售团队转变为营销的“特种部队”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了“东风商用车销售模式(DCSW)”。

然而，随着国内中重卡市场的巨变，东风商用车也发现自己的营销体系还有很大的提升空间，比如在经销商运营与管理上与市场节奏结合的紧密度还有差距，而在公司运营安全性方面，在公司治理结构、现代企业治理机制、安全风险防范等方面还有很多需要改善的问题。

深化营销转型成为企业和经销商共同的出路。2012年，东风商用车定义为“营销网络转型元年”，在他看来，东风商用车公司需要开启营销转型第二阶段工作，把营销转型向更深层次推进。

市场销售总部总部长孙振义说：“营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，因此，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。”

2013年，东风商用车重载品系持续深化分品系、分行业营销工作，从店面管理、客户管理、市场营销、流程管理、服务管理、团队管理、战略管理、投入产出管理、典型案例等多方面探讨经销商的经营管理问题，在总结前几年营销实践工作的基础上构建营销管理新模式，并创建重载品系收益模式；为规范网员管理，通过完善的网络运营评价体系及激励机制，从运营能力、宣传推广、客户维护等提升网员销售能力。

“只有网员销售力真正得到提升，真正理解我们的营销管理工具，东风商用车有限公司营销领域的流程化、标准化和模块化的管理才能逐步去实施。”重载品系部通过逐步规范的销售过程，对客户资源从收集、分类、跟踪互动到成交、失单进行有效的“进程式”管理，不仅实现销量和客户满意度的稳健提升，而且东风商用车市场销售总部和区域运营状况均十分良好，过程管控让经销商资金效率最大化，风险显著降低。

从“短”计议寻求“弱势突破”

“如果一个品牌在一个区域的销量规模不够，市场份额达不到三分之一，品牌的影响力就不够，销售的风险是极大的，市场竞争一旦有点风吹草动就会对品牌销售产生严重影响。”彭杰这样理解重载品系弱势区域突破战略。

江苏市场在被列为重载品系战略突破区域后，东风商用车重载品系部与江苏商代处、品系经理进行全面沟通，提出要达到东风商用车重载品系在全国市场的占有率。通过一系列强有力的举措，今年上半年，江苏市场占有率稳步提升至32%，从行业第二上升到行业第一。

从“短”计议，寻求重点区域突破是东风商用车重载品系2013年的一项重点工作。除了江苏市场之外，山东、河南、安徽、江西和津冀地区一并被列为东风商用车重载战略突破区域。

在推进重载战略弱势区域战略时，市场销售总部建立了总部及战略分部团队，建立有效的工作机制。年初，市场销售总部制定各区域突破销售行动计划，通过"3+8"网络能力诊断，制定分月度提升计划，并利用PDCA工具检核提升效果；创新散杂货市场专项商业模式，制定具有东风商用车特色的客户管理模式，有效提升弱势区域的客户管理，固化客户关系；同时，针对山东、河南、津冀等地分别开展客户专项行动，通过活动有效提升竞品客户转化率。

“有针对性的培训也是一项重点工作。”何志告诉记者，今年针对战略突破区域的特点，咨询公司对每家网员单位进行2场营销训练营实战训练，现场讲解，现场实战，案例共享，让经销商在同行中分享先进管理经验也是战略突破区域推进的一项工作。今年上半年，东风商用车市场销售总部重载品系组织6个战略突破区域的经销商前往东风商用车安徽阜阳4S店取经，交流客户管理经验，要求每家经销商在取经之后，根据实际情况制定自己的客户管理模式，并实打实地实践。