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原标题:吴松：带着微笑搞自主

本期对话嘉宾：广汽乘用车原总经理吴松，现任广州汽车集团股份有限公司常务副总经理

在我看来，传祺亦是传奇。

首先，广汽在起步做自主品牌时，市场起伏波动较大，份额几乎被合资品牌霸占。而广汽在这样的大背景下，决心打造传祺品牌，这是其传奇之一。

其次，广汽通过合资、对外开放，发展起了广州的汽车工业，但是自主乘用车基础相当薄弱。在毫无根基的情况下，果敢投入，坚持做自主品牌，坚持自主创新，传祺不可谓不是传奇。

再次，眼下的汽车市场竞争非常激烈，合资品牌从只做中高端车到几乎覆盖了所有车型，传祺想从低端入手已经没有机会了。那么，传祺的定位到底在哪里？这对传祺来说又需要创造一个传奇。

最后，实实在在地说，我国并没有太明显的扶持自主品牌的政策，在外有竞争、内缺政策的环境下，广汽不但做了传祺，还开拓了市场，建立了公司，8 年时间推出 4 款成熟产品，更为传奇的是完成了既定销售目标。

今天，我想和广汽乘用车总经理吴松深度探讨一下，传祺究竟是如何创造传奇的。

——题记

国企的平台、民企的效率、合资的流程

李庆文：从 2007 年算起，到今天，广汽的自主之路已经走了 8 年。这 8 年里，传祺一直在健康、高速、大踏步地前进。现在我们不说经验，先谈谈体会吧。

吴松：严格地讲，我是汽车行业的新人，从进入广汽丰田到现在不过 12 年。记得当初在广汽丰田负责发动机时，我还是一脸茫然。后来负责自主品牌，最开始也是摸不到头绪。

刚进广汽丰田时，凭借以前在国企工作的磨炼，在中外双方思想冲突的过程中，保留下了国企的优秀品质，再把丰田优秀的理念在脑海里播下种子，抱着学习的态度，经过几个月的磨合，茫然就完全消失了。

除了国企，我在民企也做过一段时间，深知民企效率高是因为有所敬畏，国企效率低一是因为不干活的说干活的，二是因为“大锅饭”让大家丧失了意志，也阻碍了企业的发展。通过在国企、民企和合资企业的三段经历，我逐渐找到了做企业的流程。

李庆文：你的经历比别人都丰富。从国企到合资再到民企，这三段经历让你把三类企业的优缺点都看得非常清楚。你负责传祺时，过去的职业经历融合升华到了一个新境界，我们想分享你的成果。

吴松：这几年，我说的最多的三句话就是国企的平台、民企的效率、合资的流程。所谓打造国企的平台是指，在这里你有非常好的发展空间，是这里的主人，在这里工作是为职业生涯铺路，实现自我价值。

民企的效率就是加强员工的危机感。与国企不同，民企并不满足于一定的收入，当它在赚 100 万元时就想着要赚 1000 万元，赚 1000 万元时就想着要赚 1 个亿。由于对未来的发展和市场有畏惧之心，所以民企对市场的把握和敏感度非常高。因此我们做传祺时，要求不能因为拿了公家的钱就不心疼，同样要培养对市场的敬畏之心，提高效率。

流程一直是合资企业最大的优势。在传祺，做任何事情都要建立流程，还要随着事物发展变化做出相应调整。在传祺，我们只容许一错，不容许二错。

实际上，传祺要做的就是文化大融合，不管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫。特别是新成立的企业，一旦分裂，后患无穷。

李庆文：对你的三句话我是这样理解的：国企的平台是思想、观念、凝聚力的旗帜，民企的效率是标准，合资的流程是方法。所以，第一句话是战略，第二句话是机制，第三句是技术。

吴松：你总结得很到位，也把我的三句话提升了一个高度。这几段工作经历结合到传祺上加以运用，在实际操作过程中还很讲求艺术。例如，项目初期我们在发动机方面参照丰田的体系流程，整车方面参照本田的。当传祺发展到一定阶段时，就需要进行融合。再接下来，就要用广汽的生产方式，将其提升到新的高度。这实际上也是管理艺术。

李庆文：传祺的成功不仅是汽车技术的成功，更是管理理念和方法的成功。

吴松：可以这样讲。但是现在成功还谈不上，只能说这几年传祺的发展是我管理理念的一个实践。在实践过程中，最大的特点就是对技术的尊重，对传统的突破。

早期建整车厂时，尽管有人提出借鉴丰田模式，但考虑到公司规模不大，所以初期，我们还是选择参考本田的体系。随着公司规模和批量的逐渐增大，又有人提出需要创新，但如何创新不是由我来决定，而是大家共同讨论、分析、调研，在尊重传统的同时进行创新。所以，当时并没有大刀阔斧地改进，只选择几条线试用，验证可行后才全面推广，最终形成了广汽自己的生产体系。

另外，在对前沿技术的把握方面，曾经有一位基层干部，他提出的意见与领导的意见不一致。由于对这方面技术我没有深入了解，所以在会上听了他的发言后没有表态。但会后，我找了很多一线的技术工程师，充分听取意见，之后再统一思想。这样做既防止了个人偏好，又不会阻碍技术创新发展。

欧洲的技术、日本的制造、中国的智慧

李庆文：你刚才说创新并不是简单地照搬照抄丰田或本田，而是根据自己的情况，创造自己的生产方式。这一点十分重要。世界上有可以学习借鉴的生产管理模式与理念，没有可以全盘照搬的具体方法，更没有现成的智慧。智慧是一种感情和道法。

吴松：是。举例来说，最初我们零部件供应不良率大约 800PPM，跟丰田完全没办法比。如果坚持沿用丰田的标准，在国内连供应商都找不到，而且我们自己的团队当时也不具备那么高的水平。所以，只能根据实际情况，逐步提高零部件供应合格率。直到去年，传祺的零部件不良率达到 65PPM，今年计划达到 30 PPM，在国内算比较先进了。

企业在提出创新时，可以提高目标，但不能脱离现实。我曾经讲过，如果一开始照搬本田、丰田，成本肯定居高不下，企业早就关门了，也就不会有今天的传祺。

李庆文：我们都知道传祺的技术是引进了意大利阿尔法·罗密欧的平台，而工艺制造的经验多半取自日本。那么，要生产出一个中国品牌，三者如何融合？

吴松：这可以说是一个伟大的创举。之所以会在传祺形成，也跟当年广汽的技术基础比较薄弱有关。初创传祺时，无论是丰田、本田的意见，还是广汽研究院的意见，我们都认真听取、采纳，本着完全开放和学习的态度，无形中这些不同的体系就慢慢融合了。

传祺有三句话——欧洲的技术、日本的制造、中国人的智慧。目前，传祺应该是国内为数不多的，带着微笑搞自主的企业。我们从未向政府提过要求，而是在不断探索、融合、创新中找到打造自主品牌的密码，引进、消化、吸收再创造，通过学习和融合逐渐改进。如今我们已经提出 1000 多项修改意见，在制造领域基本建立了传祺的工艺体系。

最近，集团又采取了一项新措施，即研究院的奖金有一部分与市场表现挂钩，从而把研究院和我们的利益联动起来。这就在产学研结合方面又实现了一次新的融合。目前，传祺已进入 2.0 时代，每一款产品都要力争领先别人。

李庆文：我观察，传祺的技术创新已经走过了引进、消化、吸收阶段，进入了集成创新阶段，以自己为主的特征十分明显。

打造广汽方式，树立传祺品牌

李庆文：自主品牌能不能保证质量和品质，主要在于采购体系。广汽是如何打造这一体系的？

吴松：从去年底开始，我们在制造领域打造广汽生产方式，销售领域提出广汽营销方式，采购方面也正在构建广汽采购方式——技术最优、品质最佳、成本最低、交货最快。

但是制定这样的标准，传祺又面临一个问题，就是供应商的水平较高，成本就会偏高，因此在传祺的品牌还没有起来之前，造车成本会高于品牌溢价能力。所以，最近我跟供应商讲，希望大家建立更加长远的合作关系，在传祺的品牌力较弱时，共同打造品牌。第一，优化设计，双方互动；第二，加强品质管理，国内供应商要提高水平，国际供应商也不要耍大牌；第三，不要太过追求利润。总之，我们希望可以与供应商联手，共同打造传祺品牌。

我相信，供应商和经销商都需要培育。我们和供应商是朋友关系，不存在谁大谁小。传祺着力打造公平阳光的采购平台，任何供应商进入广汽体系都是零代价，只要拿出态度、压低成本，不需要公关。此外，在开拓市场方面更要拿出一点态度。未来，传祺的品牌力上来了，溢价部分可以大家共同分享。其实供应商卖给我们产品的同时，我们也在帮他卖产品，大家是一个共同的利益链。所以要考虑品牌的长远发展，打造顾客喜欢的好车。

李庆文：与供应商建立起真正的战略伙伴关系，把品牌目标变成共同的目标，把品牌溢价收益变成共同的收益，是成功整车企业的基本经验。

吴松：构建传祺品牌思路还在探索中。目前，首先要明确品牌定位，即传祺要成为世界级中国第一品牌。这不是我们自己定义的，而是有一些硬指标。或许现在有人说传祺卖得贵，我会跟他们讲，传祺的价值是高于价格的，只是眼下品牌没有表达出来。

品牌是一种习惯，是一种文化，汽车品牌更是如此。所以传祺强调品质，严格按照欧美的标准，坚持跨平台的产品质量一致性和每一辆产品的质量一致性。例如SUV，在 90°急速转弯鱼钩试验、整车 NVH 以及车身碰撞结构等方面，都是核心问题。

传祺在市场上一直对标合资品牌，因为只有对标它们才能超越它们。眼下，合资品牌的研发大多在国外，以防引进国内后被泄密，所以它们的决策和反应肯定比我们慢。加之近年来，不少合资品牌为降低成本，在国内市场出现减配情况，所以传祺有信心超越它们。

李庆文：其实这些年，传祺在自主品牌中上升得不仅快，而且很稳定，但传播力不够。不传播，社会就没有你的声音，没有声音哪有品牌呢？

吴松：你又一针见血了。前一段时间，我们将大部分精力都聚焦在研发生产和建立工艺流程方面，疏忽了品牌传播。我们曾调查过 400 多位传祺车主，发现传祺的品牌溢价水平跟日韩品牌几乎相当，品牌溢出价值大约有 1.7 万元。而后，我们又调查了一批没购买传祺的客户，溢价只有 1000 多元。这两个数字反映出我们的传播不够强，这需要一个过程，也是一个机会。

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