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文/悟修

销售成交的过程，其实是我们和客户双方节奏角力的过程。客户问我价格，我们打探客户的价格。这里面，谁先问，谁回答，充满了讲究。

自我分析一下，你和别人沟通的时候，如果对方一直运用提问、总结的技巧和你沟通，慢慢的，你就会发现，控制方绝不是你。而是会打断、会提问、会引导的对方。原因很简单，因为TA掌握了沟通的技巧，而你是在瞎谈。

再来看个案例：销售顾问A，在一次谈判中，客户已经接待2次，活动时再次将客户邀约进店。这组客户是典型的分析型谈价客户：夫妻两人，老婆是会计，精于算计，从车价、到优惠、到赠送、到上牌服务，各种算计。很有特点的是，这组客户已经在同品牌其它店谈过底价，价格算当地最低了，但是客户因为算计当天没定，第二天再去其它店不卖给他们了。

所以这次被A邀请过来，购车意向很高，但是想要上次的低价，还要定白色的车（现车是黑色）。这组客户的谈判要求很清晰，要低价、要定车不要现车，不要装潢。A在这里没办法突破，如果满足客户，这台车就会亏钱。

没办法就来求助，悟修给的解决方案是：把低价和现车作为第一层谈判条件，要优惠就得要现车，要定车就没优惠。这样谈看看客户的反应。如果不要现车还要优惠再谈第二层条件，花钱买些装潢给优惠。A执行去谈，最后的结果，客户要了现车，还加了1000元买了装潢，订单签收。

这个案例要说明的就是：客户谈判，要设计方案让客户进入我们的节奏，不要盲目根据客户的要求瞎谈，要学会利用策略反击。

当你清晰的认知了以后，你就会发现，很多时候，和客户谈价，其实并不是那么难的事情。

而现在的展厅，展厅主管、经理、内训师，甚至销售经理也好。他们自己去做有可能会做的很好。但是，要逻辑清晰的去教给销售顾问去做，做到的人就很少了。

所以，各位管理者要对岗位工作保持清晰的认知，这样才能给予针对性的辅导，让销售顾问们掌握客户沟通谈判的真实要义。

具体要怎么训练销售顾问们的成交谈判能力呢？悟修分享2个策略，大家可以直接应用。

1、记住，问题的解决一定是综合方案。

销售经理要利用好展厅经理/主管和内训师两个岗位，配合着去解决才能高效省力。对内训师和展厅经理/主管工作内容定性定责。

内训师：听录音、展厅看、销冠谈总结优秀的接待沟通技巧。设计实战研讨课程（大家聚在一起案例研讨，别干巴巴自己上课）和展厅实战训练课程。

展厅经理/主管：跟进内训师的培训，在展厅内抽查销售顾问的学习质量，利用5分钟小演练、3分钟快速反应训练来刺激销售顾问把学习的内容转化为应用技巧。

销售经理：首先把培训和展厅抽查做进绩效考核政策里（绩效考核+互动奖励）。然后每周不定时抽查2-3次，监督内训师和展厅经理/主管的培训与检核质量。

三个岗位的联动配合，才是解决事情的高效方法，切记，不要只是让内训师去干巴巴的做，这样等于白做。

2、紧盯，销售顾问实战问题分析

展厅经理/主管和内训师：一周2次从客户中挑选代表性客户不成交案例，设计解决方案沟通会，带领大家一起研究客户的类型、问题的原因、解决的方案、沟通的技巧，设计成解决流程，分享给每个销售顾问。客户类型就那么多种，一周解决俩，坚持三个月，你们也能掌握24种客户的解决方案了。

销售顾问：在销售中及时找上层沟通，不是申请价格，而是去寻找客户的解决方法。还有，情绪会导致客户的接待质量，如果不是百分之百的投入，客户一定能感受的到。

销售经理：紧盯每个月的销售报表，分析每个销售顾问的KPI指标的质量（很多店只能看日报数据，比率太少。工具不实用，就只能靠盯，质量低效果差。集团店有ERP，私人店数据不完整，从数据上根本发现不了员工工作问题。数据应该不仅可以看到盈利利润，还应该能看到每个员工的工作质量，分析数据才真的会节省管理者的时间，提高管理质量）如果你们的ERP系统和数据只是摆设，那就把自己的眼睛练成“悟空眼”吧。

结语：销售的管理其实和客户沟通一样，需要策略和细致的执行检核流程。没有策略的管理或销售，就像“待宰的羔羊”一样，选择结果的权力，一定是在别人的手中。

文章来源：悟修，特此感谢