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7月29日，以“破局·驭风”为主题的2018（第三届）中国品牌汽车市场峰会在银川成功举行。活动现场，吉利汽车集团副总裁杨学良分享“领克品牌营销探讨”，演讲结束后，对于吉利或领克的了解及认知，深深的烙印在脑海之中。

如何破局

中国自主品牌现在可以说发展到了一个分水岭，可以说是一个具有历史意义的时刻。一方面我们在市场份额上已经和合资品牌无限的接近，或者在某些细分领域超越了合资品牌。但是接下来汽车市场的发展一定是一个生死旨义肉搏战，怎么破局？我想大家都有共识，就是怎么样满足消费者的需求，使我们的产品和品牌由价值链的中低端走向中高端，因为我们明确的感受到现在中国汽车市场的消费者越来越成熟，越来越挑剔，对汽车产品的要求越来越高，而且我相信未来随着几个新趋势的发展，消费者需求的加速度会比以前更快，就是消费升级比我们想象来的会更快、更猛。只有让产品能够满足消费者的需求，才能实现这个破局。

当然，中国品牌最大的优势，就是我们生长在中国这片土地上，我们整天在这个市场里，更应该了解中国的消费者，这些合资品牌虽然在中国市场也在加大本土化的研发、生产、营销的力度，但理论上来讲这是我们的主场，我们还是应该有主场的优势。

何为驭风

品牌提升的道路充满很多挑战，可又如何驭风？犹如一艘船迎风而进，有时候这个风来的比我们想的更持久。随着中国经济的发展、全球经济的发展以及中国产业政策方面出现了很多不确定的因素，使我们对这个市场的预判能力会更难。就像在大海上航行一样，前面除了有风浪、雾气、还有隐在海地的冰川。

吉利集团收购沃尔沃

吉利在收购沃尔沃之后，吉利提出几个大战略，一个是通过加大对沃尔沃在技术研发上的投入，让它真正能够重新回到豪华品牌的第一阵营，恢复到他在上世纪的竞争力。当时在豪华品牌阵营的沃尔沃，后来随着市场的变化、经济形势的变化，沃尔沃在市场份额上降低。但沃尔沃在竞争研发上、原创技术、整个公司的治理，包括高素质的研发团队方面积累是非常雄厚的。怎么做呢？其中最大的一个是做了110亿美金的投入，使沃尔沃把一个架构打造出来，在这个架构上推出了一系列产品，就是现在的沃尔沃90系列产品，以及刚刚面市的60系列。

吉利与沃尔沃如何实现战略互补与共享

全球的汽车市场、品牌、各个企业之间都在不断的寻求联盟、联合、战略协同。目的就是为了降低在技术研发阶段的投入以及在风险的控制，使研发成本不断的摊薄，效益最大化。这样以来，大家对未来不确定性的掌控一定会更强一些。当然，吉利和沃尔沃的联合开发，不是像大家想象的那样，不是把沃尔沃的某项技术拿过来给吉利用，现在消费者还有一些误解说吉利的车用了沃尔沃的技术，吉利的车没有用沃尔沃的技术。吉利控股集团并购了沃尔沃，作为控股集团旗下的两个兄弟公司，最大的优势就是实现资源的共享，沃尔沃是我们的一个好老师，我们跟它学到更多的是标准、体系、流程，以及通过联合采购，实现规模化的效应，对成本的控制。这是基于商业的逻辑和依法合规进行的，因为当时从福特手里收购沃尔沃的时候，福特最大的担心就是知识产权保护的问题，因为当时沃尔沃还在和福特共用一些技术。

吉林当时成立了一个独立的知识产权保护法庭，这个法庭通过几年的运作，从来没有就任何一个分歧进行过裁决，也就是说我们没有去沃尔沃拿过一项任何的技术专利。但是因为有成功开发SPA的经验，我们就用沃尔沃的人员作为技术引领，把开发SPA的经验移植过来，投资在瑞典建立了一个吉利的欧洲研发中心，这个中心做的最重要的一件事情就是开发了一个叫CMA的基础化模块架构。

怎样打造一个全新的品牌

有了这样的架构，开发出具有一系列自己设计的风格，能不能在汽车市场上获得一块蛋糕？有一定用户群去买它？或者说我们在品牌战略上该怎么来做？我认为光有架构、光有车型还是不够的，我们是要打造一个全新的品牌，还是说只是打造一个更高的产品序列，把它放在吉利品牌力就可以了？经过两年的时间讨论，最后决定要打造一个全新的品牌。因汽车市场上的用户群体的需求发生了本质性的变化。全世界的消费者都在朝着年轻发展，大家都注重互联网带来的体验，更追求对都市生活或者精神生活的向往，但因为我们是一张白纸，从头做起，可以打破一些原有的、固有的销售和服务模式的局限，去真正为消费者创造一个全新的体验。

品牌的定位、人群的细分、品牌价值的塑造，都是基于我们认为这个平台上打造出来的车，在架构、技术标准、在制造工艺体系以及在性价比上能给用户带来超值的体验。这也是吉利这几年快速发展最主要的一个原因，我们叫越级对标的理念。在吉利上，我们跟主流合资品牌去做对标的方法，在架构体系方面，我们和国内主流的中国品牌、二线的一些品牌去做对比，这样消费者就能充分感受到这款产品带来的价值感，不会因为这个产品上市之后短期之内有会出现的促销而带来的经济损失，这一点很关键。

吉利在技术转型的“三步走”战略

吉利品牌技术转型时，提出了三步走的战略。在2001年初的时候也曾走过多品牌的道路，但是我们后来决定把它回归到吉利品牌。当时做这样一个决定的最主要的考虑，就是因为你的产品同质化太强，给消费者带来的价值差异感不够。

第一步，推出了帝豪，我们叫2.5代的产品，这个产品推出来之后，非常受消费者的欢迎，也初步改变了吉利品牌低端、低价的形象。

在2.5基础上，又推出3.0时代的产品，我们叫精品车3.0，造每个人的精品车。精品车有它的定义，要有自己独立成体系的设计语言，要用全球化的制造标准，要用独特的精致感，让用户真正感觉到开这个车是有品位的。

在某些领域，比如说车联网领域，要领先于合资品牌。后来我们向市场推出了一系列的博瑞、博越、帝豪的产品，支撑吉利快速的发展，使经销商的数量、质量、运营水平上得到了进一步的提升。同时，为领克的推出打下了一个相对坚实的基础。也就是说，你这个基础品牌或者叫母品牌如果不够坚实的话，推出一个全新的高端品牌可能也会比较吃力。

在领克推出市场之后，我们也确实和沃尔沃共享了制造体系，也就是说领克现在的工厂质量标准，包括管理都是由沃尔沃的管理人员去进行管理的，而且很多零部件体系都是跟沃尔沃实现共享的。这也带来了一个问题，你既想造一个很高端的产品，高端的产品从研发投入，从工厂整个制造体系的投入、整个零部件的投入，一定是非常高的，这个高如果没有规模支撑的话，成本有可能会失控，你可以给用户一个很便宜的价格，但是如果你卖不到一定量的话，这种发展是不可持续的。虽然领克有一个好的开始，但我们认为离成功还有很长的距离，因为领克今年如果做的好的话，可以卖到15万辆，但15万辆在中国这样一个2000万辆的市场上，份额还是非常小的，在全球来看就更小了。

1、我认为如果没有从基层架构、底层技术实质性的超越，不会给消费者带来超乎想象的体验或者叫超值的体验。

2、如果没有母品牌做基础，打造高端品牌可能会比较吃力。

3、作为一个高端品牌，不能因为高端，所有没有规模。没有规模不能实现有效的成本控制，这样的发展是不可持续，但作为一个全新的品牌，肯定要给消费者带来独特的体验。

吉利如何打造6S店模式

领克推出“三位一体”的经销模式，也叫6S店，在传统4S的基础上，添加搜索、社交、分享的功能，在城市大的地标性的建筑，包括商超里都建领克的空间，有点像缩小版的特斯拉的体验店。同时，也建立自己的网上商城，实际上所有的订单，都会通过一个体系去进行处理，消费者可以在订单上时时看到自己的定车进程和交车的进度，避免在4S店里溢价或者讨价还价。未来APP或者电商的功能不断的丰富，让用户真正以APP作为一个入口，链接在一起，让他充分的在APP上实现社交、共享和分享。

怎么样由经营产品向经营用户转变，让用户真正在整个消费、使用和体验的进程中时时的跟品牌店链接在一起。因为有移动互联网、大数据、人工智能，这一定会实现，而且这方面的发展速度也会超乎我们的想象。