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原标题:张宝林：百年长安述说自主创新路

本期对话嘉宾：长安汽车总裁张宝林

长安起步于洋务运动，从纯军工转为军民结合，再到如今成为汽车行业自主创新的排头兵，迄今为止已经走过了 152 个春秋，这在中华民族工业史上是少见的现象。我一直在思考，是什么原因能够让长安横跨三个世纪成为基业长青的百年老店？在与长安汽车总裁张宝林的交谈中我找到了答案，那是因为长安从一开始就将自身发展与国家民族命运紧紧地联系在一起，从一开始就拥有“艰苦奋斗”“不服输”“找生活”的文化基因，这种文化基因经过百年沉淀由一代代长安人传承下来，形成了长安独特的企业个性，也将一代代长安人紧紧地凝聚在一起。我相信，在长安文化基因的推动下，长安会持续创新，永续发展。

——题记

三代人献身百年长安，浓缩长安精神传承历史

李庆文：我和长安接触很多，在尹家绪执掌长安时，我们经常交流，后来尹总离开后，徐留平掌舵长安，我与他也曾有过长谈。在长安掌门人的接替转换中，您始终在长安，见证着长安的发展。您介绍说，长安有 150 年的历史，是百年长安；您又说，它也是一个年轻的长安、发展中的长安。我一直在思考一个问题，长安汽车从军工企业转为民品企业，其间经历了 150 年的历史，横跨三个世纪，一个企业能够基业长青，发展成为百年老店，一定有它的原因，这个原因是什么？另外，我看企业，更侧重于看人，只看物不看人是看不懂企业的。我听说你们家三代都是长安人，说明将近一百年历史里，你们家族都和长安紧密联系着，也可以说这个家族的命运也和长安的命运同在。

张宝林：您刚才这个话题特别重要。到今年为止，长安已经绵延了 152 个春秋。在这漫长的发展历程中，长安创建于洋务运动，扬名于抗日战争，成长于新中国，兴盛于改革开放。这个企业能够存续一百多年，确实有它的独到之处，即企业的一种精神和文化。如今，历经时代变迁，我们把长安的文化概括为领先文化。但如果放在历史长河中，长安的文化更应该概括为，始终与国家民族命运相连，始终视国家民族发展为己任，这一点在我们的前辈身上体现得尤为强烈。

洋务运动时期，长安前身“上海洋炮局”于国难深重时应运而生。此后，这个诞生于洋务运动的中国近代工业的先驱，一路披荆斩棘发展到现在。

1937 年，抗日战争打响，长安在炮火声中艰难地西迁至重庆，担负起为抗战供给枪炮弹药的重任。那时的长安叫国民党第 21 兵工厂，21 兵工厂规模非常庞大，吸纳了中国很多的兵工厂。因为抗战的爆发，很多兵工厂从沿海地区、东中部地区内迁至重庆，包括金陵、汉阳、巩县等各地的兵工厂，迁入重庆后统称为 21 兵工厂。

20 世纪 40 年代，21 兵工厂就拥有五万多名职工。抗日战争时期，它承担了国民党正面战场 60% 的军械装备任务。

新中国成立后，长安作为重要的兵工企业，为国防现代化事业作出了重要贡献。

1951 年，第 21 兵工厂改名为长安机器制造厂，是国家五机部兵器部所属的专门生产

火炮的工厂。在这期间，长安为抗美援朝战争和珍宝岛保卫战作出重要贡献。

改革开放之初，邓小平同志提出“军民结合，以民养军，寓军于民，军品优先”，这个思想在长安贯彻得最彻底。20 世纪80 年代，长安通过技贸结合与汽车结缘。一直到 2009 年之前，长安既有汽车，又有军品，是军民结合型企业，在这一道路上做得非常成功。那个时候，长安整体收入中的 90% 来自汽车，只有 10% 的收入靠军品，真正实现了“以民养军，寓军于民”。这个阶段一直持续到 2009 年之前。

2009 年，长安汽车军民产业分离，开始走专业化道路，从关注汽车整车的发展转到关注整个汽车产业链的经营，长安自主品牌开始迅速成长。

李庆文：听您谈到长安的历史，我特别感慨。你们家三代都是长安人，参与了长安的创业和发展，见证了长安的发展历史，传承了长安精神，第一代人和第二代人给您传递了太多的长安历史和文化，特别是改革开放以后，您又参与其中。我想，您对长安的理解和情感，肯定不同于常人。所以，我特别想听您讲一讲你们家三代长安人的故事。

张宝林：我家祖籍河北，我父亲出生在河南。当时在河南巩县（现为郑州巩义区）有一家兵工厂，大约是 20 世纪 20 年代，我爷爷一直在巩县兵工厂工作。我爷爷去世比较早，20 世纪 30 年代就离开我们了，那段历史我不太清楚。

巩县兵工厂是后来长安的一个组成部分，抗战时期，和很多兵工厂一同内迁至重庆，组成第 21 兵工厂。

抗战爆发后，河南失守，整个厂的工人和机器一路沿着湖南、湖北、广西，辗转迁到重庆。我父亲是这个迁徙大部队中的一员。

当时的迁徙过程中，每个师傅带着自己的徒弟和机器一块走。但家属没人管，每家只发了 5 元钱，老人孩子相互扶持，自己往目的地走，简直是生离死别。我母亲当时也在巩县兵工厂。

当时，我父亲从河南向长沙撤退时有火车运送。一路上，沿途的日本飞机狂轰滥炸。一看到日本飞机过来，火车就停下来，工人就隐藏起来。这一路走了几个月，不断地轰炸，不断地隐蔽，死了无数人。每次轰炸之后，工人把炸坏的设备修理好，将被炸死的同伴掩埋，接着往前走，最后辗转到了湖北宜昌。

我父亲告诉我，有一次，在湖南某个地方又遭遇日本飞机的轰炸，当时火车上拉的全是机器，一路往南方疾驰。日本飞机来了以后，火车紧急停驶，工人跳车往山上跑。我父亲当时只有十几岁，一紧张跳到相反方向的农田里。那些老师傅就大声喊：他们几个年轻人赶快往山上跑。但是，已经来不及了，日本飞机已经飞得非常低，几乎可以看到飞机上的驾驶员。不过，也正由于我父亲跳错了方向才保住了性命，因为飞机轰炸的恰恰是那片山林。经过了一轮的俯冲、轰炸、扫射，很多同伴被炸死了，现场非常惨烈。

后来，他们从湖北宜昌再辗转到三峡，当时的民生公司集中了几百条船，顶着日本飞机的狂轰滥炸，拉着机器从宜昌逆江而上来到重庆，到了重庆以后，组建了第 21 兵工厂。在重庆的时候，日本飞机也来轰炸过，但重庆山高，沟壑纵深，基本不会产生影响，工人看到日机也不会躲，因为根本打不到他们。从 1938 年开始，我父亲在21 兵工厂工作。新中国成立以后，他心情愉快，更加努力工作，五六十年代后，一直做技术管理工作。从 1938 年到 1985 年退休，干了整整 47 年，退休的时候是老长安厂的副总工程师。

我 1984 年进入长安工作，最开始在团委工作，中途出去学习了几年，回来之后到西南兵工局工作，一直在兵器行业。先是在西南兵工局任团委书记，1998 年左右，又调到其下属的成都一家公司做总经理，开始销售长安汽车。2001 年，我又被调回长安主抓汽车销售，一直干到现在，没有离开过长安。

我经常开玩笑说，我们家三代都是长安人，根正苗红。不过，在长安，也有很多人两代都是长安人的，当然，更多的是第一代新长安人，我认为未来的发展还得靠新长安人。

李庆文：在长安 150 年的发展历史中，有“三代长安人”，也有“两代长安人”，这种文化现象值得研究。过去我们往往认为这种现象不是一个积极元素，对父母子女在同一个企业工作的现象诟病很多，现在也有人在讨论这个现象，更多的还是诟病。但是，企业发展传递出来的内容只要是优秀的，一代一代人会受到这个企业的文化、精神潜移默化的影响，也会把这种文化和精神传承下去。您的父亲告诉您他们从河南怎样辗转到重庆，长安当时怎么造枪造炮，他在跟您讲述的过程中，也让长安的文化在您那里得到了传承，这种传承让你们进入长安后能迅速认可长安，融入长安。这种潜移默化、世代相传的作用非常重要。

秉承艰苦奋斗精神，自己去“找生活”

李庆文：长安走到今天，这段历史不仅是长安的财富，对我国的工业文明、工业化进程也很有启发。152 年，在历史中只是短暂一瞬，但对一个企业来说却是一个漫长历练的过程。我还想听一听新中国成立以后长安的故事。

张宝林：新中国成立以后，长安机器制造厂发展得非常好，技术上非常领先，一直是国家军品生产的重点企业。抗美援朝时期，长安为志愿军生产了很多武器。

1969 年左右，当时解放军打苏军坦克的时候，火箭筒打到坦克上因为太滑，粘不住，

中央军委要求长安生产火箭筒的防滑帽。尽管“文革”期间很乱，但开会动员以后，他们还是立即组织技术干部，调集一批精兵强将到车间去，用车工、钳工各种工艺加工防滑帽。这些防滑帽送到前沿阵地后发挥了很大作用，几乎百发百中。在完成国家任务方面，长安一直做得非常好。

改革开放以后，20 世纪 70 年代末期，由于国际形势的变化，军品任务大量减少。国家的政策是要把军品企业养起来。但那时候的长安老领导不等不靠，他们表示，国家虽然要养我们，但我们不能拖国家后腿。他们认为，既然是工厂就得“找生活”，就得有事干，有事干才能养活这个工厂，养活自己。这个“生活”在哪里？要靠自己去找，不能完全靠国家来找。“找生活”是长安的一个传统。

老一辈长安人主动开发产品，生产了包括缝纫机锁边器、溜冰鞋、猎枪、石油钻头等在内的各种产品。但是，因为长安规模庞大，上万职工只靠小打小闹不是长远之计。老一辈长安人经过慎重研究认为，中国汽车工业“缺重少轻”，应发展汽车。

20 世纪 50 年代，他们仿制过一批吉普车。后来，考虑到长安自身的情况，决定发展小型车。广泛调研以后，选择了日本铃木的小卡车作为突破口，正式开始了技贸合作。当时去日本调研，铃木根本看不起我们，甚至嘲笑我们连汽车上的零部件都分不清楚。但在这种情况下，我们的前辈还是坚定不移地发展汽车。一开始搞技贸合作，长安就非常重视技术领域的创新，我们的前辈认为，长安必须走自主创新、自己掌握技术这条路。从那时起，长安放弃了原来生产的一些产品，开始集中力量发展汽车。

1984 年成立了汽车研究所。在汽车研究所的基础上，20 世纪 90 年代成立了汽车技术研究中心；在汽车技术研究中心的基础上，2004 年又成立了汽车研究院。长安的研发队伍和研发实力就这样一步一步地积累起来了。

在这个过程中，长安汽车经历了从开始的技贸合作，到引进、消化、吸收，再到和日本铃木联合开发，再从联合开发转变为自主研发四个阶段。

“不服输”，始终视民族发展为己任

李庆文：从您刚才的阐述中我感到，不管在什么困难面前，长安都会表现出“不服输”的精神，这一点非常难得。长安之所以能成功，根源在于长安的文化基因，也就是您说的长安始终与国家前途命运紧密关联的精神。而且经历了近代中国历史的波澜起伏、民族兴衰，长安的前辈们给后人留下了很多精神财富，你们把它传承了下来。

张宝林：我讲这段历史也是想说明，这个企业的发展确实伴随着中华民族近百年的沧桑史，紧扣反抗侵略和民族复兴这条脉络在发展。

我认为，这段历史是长安的情结，孕育了丰富的长安精神。第一，它始终以国家民族发展为己任。第二，长安有艰苦奋斗的精神。当时发展汽车时只有三千多万元启动资金，非常困难，但长安人艰苦奋斗，坚持不懈地发展汽车。第三，历代长安的领导都有一种精神，这种精神叫“不服输”，这是长安人最宝贵的精神财富。

当年，重庆兵工厂很多，在同级别的领导干部当中，长安的干部从来都不服输。

这种“不服输”的精神也得到了传承，以近几年的两任领导为例，一是尹家绪，一是徐留平。尹家绪 1998 年 8 月正式出任长安总经理，当时正好处于长安和江铃合并的时期。两个不同的厂合并在一起引发了很多不同的想法。他将这些“不同”磨合得很好，把这两个不同文化的工厂整合在一起，带着企业实现了快速发展。然后，他又带着长安和福特合作。他是把长安带入一个正规发展且快速发展道路上的领导。

2006 年，徐留平接任长安汽车董事长，他把长安带入了一个更加专业化、规模化、国际化的轨道上。他非常喜欢学习，也延续了历代长安领导的志存高远、自强不息、刻苦钻研的精神。领导人这种“不服输”的精神在长安传承得非常好。

这种精神影响的另一个表现是，员工对企业的忠诚度非常高。我相信，长安汽车员工的流失，特别是骨干的流失在汽车行业当中是比较低的。

李庆文：汽车行业人才流动是很正常和普遍的，有些企业的人才流失量特别大。但是，长安汽车的人才确实很少流失，或者流失得不多，在您看来是什么原因？

张宝林：一方面，长安汽车的员工很多两代都是长安人，这些人一直受长安文化的教育熏陶，他们非常忠诚，从没想过离开长安，只想把自己的事情做得更好。对于大学毕业进入长安汽车的第一代长安人，长安汽车留住他们的原因是，长安汽车给他们提供了干事业的平台，同时，对他们也有一种包容的胸怀。比如，我们特聘的几百名专家，每周要写工作日志或建议，徐留平董事长都会亲自阅批。

李庆文：你们让专家写建议，其实这不仅仅是一项简单的工作建议，领导亲自阅批更体现了对人才的尊重，他们能从中感受到身在长安汽车的价值。

市场化、自我约束、文化传承，长安是有独特个性的新国企

李庆文：很多人评价，长安汽车是一个新型的具有自我特质的国有企业，我也认为，长安汽车不仅是一个一般国有企业，而且是一个具有鲜明个性的新型的国有企业。你们自己认为，长安汽车新在什么地方？和别的国有企业有哪些不一样的地方？

张宝林：长安汽车作为国有控股的上市公司，它拥有国有企业所共有的一个特点，即相对比较稳定。但长安汽车也有自己独有的特色。

第一，长安汽车是一家上市公司，我们自觉接受监管，按照监管的要求运作。我接触过一些领导，到长安汽车审计和督察后，他们也认为，国有控股上市公司当中，长安汽车管理比较规范，包括我们的决策流程等各方面。

第二，长安汽车还有根深蒂固的优秀文化，这种文化激励着一代又一代长安人，这也是和其他国企不一样的地方。长安汽车经历的磨难太多，形成了深厚的文化沉淀。这种文化沉淀在长安整个职工队伍中，体现在各个方面，比如：执行力强、艰苦奋斗、抱团合作等。

举个例子，1949 年 11 月底，国民党要炸掉当时的兵工厂，派了大批军队进厂。但当时的老长安人非常团结，他们一起自觉保护厂长、保护工厂。那时，由于当时的厂长不配合国民党的要求，国民党保密局的人就把他控制了起来，要把他带走。但是，从办公室一出来就被工人看到了，工人们马上组织起来将厂长营救出来。

仅从这一点就可以看出，长安从来就是一个团结的企业，这种文化传承下来就成为长安基业长青、不断发展的基因。同时也说明，长安的领导是优秀的，是深得民心的。从某个角度看，长安并不是严格意义上的行政化国企，领导人没有“做官”的意识，不然员工也不会拥护他。坦率地说，在长安的历史上，如果派来一个不优秀的领导，他自己也坐不住，坐不稳。

第三，长安汽车也是市场化的企业。这种市场化的理念从老一代长安人身上就能体现出来。改革开放后，军转民的过程中，老一代人就认为，没有“生活”企业就不能发展，“生活”要靠自己找，他们当时强调的“找生活”就是我们现在提的市场化概念。现在，长安汽车更以市场为导向，任何一款车的开发，必须首先从市场开始，听取用户的呼声、想法、需求，通过这个研判来引导后面的产品开发。

长安汽车现在已经是上市公司，从体制上来讲，已经达到了十八届三中全会对国企改革提出的要求，下一步，我们将在内部机制上更进一步市场化，这是我们改革的一个方向。

李庆文：第一，对国有企业来说，稳定性很重要，因为企业稳定了，团队才会稳定。稳定和僵化不一样，长安汽车给人的感觉是稳定。第二，从上市公司角度来看，在自我约束方面，不同的上市公司之间差异很大。长安汽车作为上市公司，国有股自我约束还是很强的，大股东如果不约束好自己，企业发展就会遇到很多问题。第三，从文化上看，国有企业发展中如果只是靠优秀的领导人传承文化基因是偶然的，但长安汽车给我们的印象是，这些年来，这种偶然又变成了必然，因为你们通过一代代领导人从未间断地把它传承了下来，这是很特殊的现象。第四，从市场化来看，您父辈那一代人，他们就开始“找生活”，这句话很朴实，但和现在的市场导向是一个意思。长安这些老前辈和这个企业的一代代领导人具有这么强烈的自我奋斗、为国分忧的思想非常难得，这种文化确实有别于其他国有企业。

勒紧腰带搞研发，自主创新是长安不变的铁律

李庆文：我一直在思考一个问题，实际上，长安汽车从 2009 年才开始真正起飞，在这之前，最早做微车，后来又和福特合资。但合资的初始阶段，福特对中国市场的判断是有失误的。福特在中国市场一直“不温不火”，“不温不火”意味着企业发展的资金实力难以保障。从这个意义上来说，长安汽车在资本实力上并没有那么强大。作为企业领导，你又需要做好三个平衡，首先，一方面要完成国有资产的保值增值，完成上缴利税的任务，另一方面还要平衡企业的长远发展目标。其次，要平衡好职工的生活和收入，这个平衡也很难。最后，在自主创新方面，你们提出每年拿出 5% 的收入用于研发，在决策的过程中，还需实现各方面的平衡。您是怎么实现这三个平衡的？

张宝林：长安汽车这几年的发展一直坚持“两条腿”走路，一条腿是自主创新，另一条腿是合资合作。对于合资合作，长安最早与日本铃木合作，通过和铃木的合作，我们也有一些收获，学到了一些精益生产管理方面的知识。但总的来看，铃木在中国的规模不大，为应对中国市场的快速发展，我们又选择了和福特合作。我认为，从战略角度来看，选择与福特合作是对的。当然，合作之初，效果确实不好，也反映出福特公司本身的一些问题。这几年，福特在 CEO 穆拉利的带领下，已经有了比较明显的转变。不过，在长安发展历史中，即使再困难，都从未放弃自主研发。无论生产军品还是汽车，长安一直非常重视自主创新。我们一直强调勒紧腰带搞研发，这是长安一条不变的铁律。

在发展方式上，长安汽车这几年一直坚持滚动投入、滚动发展。长安汽车因为资金不足，实力较弱，基盘较小，在资金实力上不能和其他一些大企业比拼。所以，每一次投入，都要尽量保证成功，或者投入产出达到一个目标值，这就要求我们合理地规划，所以，我们提出了“步伐要小，步速要快”的理念，坚持滚动发展，在这方面长安汽车这几年做得比较好。另外，长安汽车上市以后，资本市场给长安汽车提供了很大支持，几次融资都对长安汽车的发展发挥了较好的作用。

长安汽车对职工也特别重视，我们一直强调企业和职工共同发展。在企业发展过程中，我们提出了“双关心”理念，即“职工关心企业、企业关心职工”。每年我们都会做一些实实在在的事，企业要为职工办几件好事，职工也要为企业提出几条合理化的建议。同时，我们也提出了让职工成为企业发展受益者的概念，包括职工的收入增长要快于 CPI 的增长等，这些细致的工作长安汽车一直在做。

尽管如此，我认为长安汽车在当前激烈的市场竞争中，仍显得弱小，力量不足。所以，这决定了我们在下一轮的发展中，必须要把各项工作平衡好，进一步把握好市场，坚定地推进自主创新。

李庆文：今年，自主品牌市场表现一直不太理想，但今年 1 ～ 5 月长安汽车自主品牌却实现了通比 42% 的增长，我想听您讲讲长安自主品牌增长的原因。现在，中国的自主创新面临很大的挑战，这是我们整个行业遇到的课题，怎么破解？

张宝林：破解自主创新的难题不是没有办法。第一，坚持市场导向。这不是一句空话，从上到下，包括董事长、总经理都要真正深入到市场当中去。长安汽车要求领导每年必须拿出一定时间待在市场里，聆听批评的声音。

第二，快速提升技术能力和产品转化能力。6 月初，长安汽车刚刚发布了中国品牌汽车第一个品质试验验证体系 CA-TVS，整个体系在 2013 年形成。

2006 年，长安汽车已经形成了产品开发体系 CA-PDS，这两个体系成为长安汽车正向开发的两大法宝。这些无疑都是汽车正向开发过程中必不可少的内容。

但在这个过程中，我们仅仅效仿跨国公司是不可取的，因为我们没有时间，也没有财力。所以，长安汽车发挥了长安人独有的特点，艰苦奋斗，快速提升技术能力，尽量缩短与跨国企业的差距。比如在研发方面，我们强调研发效率，这几年，我们把研发周期逐步缩短。另外，我们也在大力推动产品平台化。通过这些硬功夫提升企业实力，实现更快发展。

第三，保障质量。中国品牌最终能不能树立起来，老百姓愿不愿意买，品牌能不能被认同，质量是关键。这几年，长安汽车始终从市场着手，把市场反馈过来的质量要求逐一分解到开发环节，再分解到生产的各个工艺上面。另外，我们坚持对标，要通过三年时间达到合资优秀品牌的水平。去年，长安汽车质量指标提升了 40% 左右，这个数据背后反映了长安汽车设计质量的提升、验证质量的提升、整个制造工艺水平的提升，也包括供应商水平的提升。

第四，坚持研发投入和人才储备。长安汽车现在坚持每年科技投入占销售收入的 5%，这些投入都是企业发展必须要做的，也是汽车产业发展的必然规律。

中国必须坚持发展自主品牌，如果这几点坚持下来了，三年之后，我认为中国品牌能够树立起来。

另外，我认为，国家对自主品牌的支持任何时候都是非常重要的，但现在这种趋势有些减弱。

李庆文：您刚才说的市场导向特别重要。从高层开始就要坚持市场导向，领导人定产品开发的时候，自己对市场把握仅凭直觉是不够的。其实企业高层如果认真研究市场，认真深入市场，企业一定能把握住市场。这可能是长安汽车自主品牌成功的关键因素之一。