凤凰网汽车

原标题：穆伦：大众加速转型，入场电动化正当时

将“排放门”消极影响降至最低的同时，还让集团在去年达成前所未有的利润水平，大众汽车重回赛道的速度比想象中要快。而主导这一切的穆伦（Matthias Müller），距离传奇CEO也仅剩一步之遥。

这一步，穆伦在日内瓦车展上迈了出去。日内瓦时间3月5日，穆伦在“大众之夜”上公布了集团至2022年斥资340亿欧元、重新定义城市移动出行的未来大计，启动大众汽车集团由传统汽车制造商向移动出行服务商的转变。接下来，大众汽车集团将通过打造电动汽车、自动驾驶、数字化网络以及全新的移动出行服务，让城市移动出行变得更加高效、环保、人性化。

▲大众汽车集团CEO 穆伦（Matthias Müller）

显然，在过去长达两年半时间的人事调整、流程变革与企业文化梳理等方方面面剧变中，穆伦和大众汽车集团也看到了全球汽车产业变革的新趋势，以及大众汽车集团在这场“自我审视”过程中完成转身的机会。

力挽狂澜后

340亿欧元，大众汽车集团用这样一个数字再次向外界表明，其财务状况已趋于正常，“排放门”的阴霾几近消散。

在接受汽车头条App采访时，穆伦也证实了这一点：“我们去年获得了破纪录的利润。目前，集团有超过300亿的后备金。大众集团从财务方面和金融方面是非常稳固的企业。在未来，这笔投资我们可以通过自己的力量来完成。”

从去年大众汽车集团的市场表现来看，临危受命的穆伦也已经完成第一阶段使命——力挽狂澜。

2017年，大众汽车集团在全球市场的交付量达到1070万辆历史新高、再次成为全球销冠，进而使集团全年的销售收入上涨6.2%至2307亿欧元，营业利润上涨17%至170亿欧元。

市场业绩的提升也让大众汽车集团在资本市场“重抖擞”，2017年年底，大众汽车股价快速回升。整体趋势的向好，让大众汽车集团对2018年也有着自信满满的预期：销售利润在6.5%-7.5%之间，营业收入相比2017年增长5%左右。

完成集团状态调整后，就像穆伦说大众汽车要关注前瞻性工作一样，作为全球最大汽车集团的掌门人，穆伦也在日内瓦车展上将目光投向了更远的未来，在力挽狂澜后倾力承担全新的历史使命。

大胆拓新时

重新定义城市移动出行，这一目标，彰显大众汽车集团向移动出行服务商转变理念的同时，也蕴含着大众汽车集团具体产品策略的转变。

“汽车是整体移动出行方案的一部分。”采访中，穆伦向汽车头条App表示：“我们特别要考虑到人们日常思维和日常生活涉及汽车的方方面面，提供全套的服务意味着这些服务必须符合人们的思维习惯，为他们的生活增值。”

日内瓦车展上，穆伦已介绍了大众汽车集团在移动出行领域的诸多尝试，与多个城市建立合作伙伴关系，进行各类项目的规划、测试和实施。未来，这些项目成果都将被纳入大众汽车集团产品和服务的规划与研发中。

与此同时，穆伦还期望大众汽车集团能在电动汽车领域取得突破性进展。目前，集团已经推出8款纯电动汽车和插电式混合动力汽车。今年还将推出奥迪Q6 e-tron，2019年，保时捷Mission E和首款大众汽车品牌I.D.车型也将推出。正如穆伦所强调：“我们的‘Roadmap E’战略正在快速稳步推进中。”

可以看到，在推动企业向移动出行服务商转变的愿景之下，从未来出行服务，到与未来移动出行服务息息相关的新能源汽车，甚至是加大对中国汽车市场的“采摘”力度，穆伦都进行了充分的布局。毕竟，成功主导千万辆产销规模的汽车集团完成面向未来的变革，这不是所有CEO都能够达成的传奇。

【附：采访速记整理】

问：您在集团之夜上提到，大众汽车集团原来的造车理念是源于对汽车的爱，现在不仅是出于对汽车的爱，更是出于对消费者的爱？第二，大众汽车未来要做移动出行服务，这是否意味着对汽车企业的评判标准要发生变化？您认为未来最成功的汽车企业是什么样子？

穆伦：两年之前，大众汽车集团还是聚焦于技术，而这种思维在当时是非常正确的，因为这样的思维，保证了当时的成功。而现在，我们认为需要转变思维，即：汽车是整体移动出行方案的一部分。所以我们特别要考虑到人们日常思维和日常生活涉及汽车的方方面面，提供全套的服务意味着这些服务必须符合人们的思维习惯，为他们的生活增值。同时，我们需要建立相应的业务模式，使客户愿意花钱购买这种服务。

我们有两个方向：第一，我们要关注前瞻性的工作，出于这样的原因，大众汽车集团成立了三个未来中心，分别设在中国北京、美国硅谷和德国波茨坦。三个未来中心中汇集了约200名“未来规划师”，他们的工作是探索未来移动出行，以及实现这一目标所需要完成的工作。

第二个方向涉及到移动出行服务。当然我们现在所面临来自各个领域的竞争对手——他们有的财力雄厚，有的有特殊的专长；但是实际上，如今尚未有企业能提出一个非常完美的解决方案，大家各有所长。所以，我们积极地和城市开展合作，通过合作积累经验，不断学习，得出我们的解决方案，并且在全球范围内进行推广。

问：面对这些新兴科技公司的冲击，您如何看待传统巨头在未来的发展所面临的这样一个竞争的形势？如果未来我们竞争对手变得更加多元，我们应该如何建立自己新的竞争优势？

穆伦：对于传统汽车制造商来说，大家有个共同点就是：我们能够生产质量非常好的汽车。

一方面，在软件研发领域有专长的企业，到目前为止，至少我们没有看到苹果或者google生产出一辆车，他们可能会发布概念车，但和我们想象中车的差异非常大。

另一方面，的确有一些服务是我们现在产品组合当中还没有的，但又是我们必须要去提供的一些服务。可以说我们处于一种竞争，或者说是一个赛跑的状态，但我还认为，跨界合作会促成双赢。

我们可以从特斯拉的状况看到，要造一辆复杂的汽车是如何困难，至少大批量生产是困难的。

问：从这两年大众集团每次的发布会可以看到向移动服务出行公司转型的决心和行动，大众目前针对于传统汽车产品和针对于未来的这部分的资源分配是什么样的比例？到2025年以后，这样的分配会不会发生什么样的变化？

穆伦：目前来看，资源的分配、也包括我们的努力和投入，是50%用于传统的汽车这块领域，50%用于新的项目。

至于到2025年，可能这个百分比会更多地偏向新议题、新技术和新应用，可能会占三分之二甚至是75%，现在这个阶段还是很难做出一个具体数字预测。

我多次提到我们在进行转型，因为转型是逐步而成的，在有需要的地方逐渐地来进行发展和变革，我不希望所谓颠覆性的变化或者革命性的变化，我们要非常稳步的向前发展。

问：很多跨国公司在中国很活跃，包括一汽和上汽的关系，包括像前段时间吉利入股戴姆勒，以及戴姆勒对北汽的投资等等的。大众基于长远的考虑，有没有想在中国投资一些公司或者是通过其他公司，允许他们投资到大众来形成更大的协同效果？

穆伦：刚才说到的340亿，其中有100亿是在中国市场的投入，当然现在这是一种计划性的数字，我们每年会根据具体的情况再进行适当的调整。

关于合作伙伴，上汽和一汽，我们感到非常的满意。同时我们也和江淮一起在做未来的长远规划。至于现在我们股东的组合，这方面我们没有思考在这方面要进行更改，也根本没有原因要在这方面进行更改。

问：大众真正对外宣称电动车要大发展是在五年前的巴黎车展，事实上过去这么多年了，大众依然慎重，对你们来说是不是还在实验阶段？是否还有目前没有解决的问题？

第二，目前，大众更多的是和阿里这些业外企业合作比较多，有没有和业内的企业，包括跨国公司之间的一些企业（合作）呢？不久前中国的吉利参股戴姆勒，可以通过二级市场大家来形成一种资本合作，如果有一天来自于中国的某一个企业，用同样或者另外一种方式向大众提出说我们一起来干吧，你们怎么看？

穆伦：第一个问题，关于电动车这方面的问题，大众汽车集团历来并不是说要在时间上排位第一的。我认为现在展开所谓的电动车战略时机恰到好处。集团旗下品牌已经有一些电动汽车，比如Golf-e和插电式混合动力的车。更早进入这个领域的公司，他们烧了很多的钱，这并不值得我们引为典范。

至于您认为我们现在是不是还有很多的顾虑呢？并不是这样。因为通过Roadmap E我们已经开始大幅度开展电气化攻略，特别是在日内瓦车展，看一下大众品牌旗下的四款ID家族车型就能体现一斑。