凤凰网汽车

作者 | 姜 鹏

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

神龙公司迎来人事调整大动作。

帮宁工作室获悉，神龙公司将于2018年12月14日上午10时在武汉总部多功能厅召开干部大会，宣布多项新的职务任免。

按照股东双方关于神龙公司总经理和执行副总经理轮换约定，神龙公司总经理改由PSA集团推荐人选担任，该正式人选将于2019年2月1日到职。在此之前，由现任执行副总经理麦柯然担任总经理一职。东风公司方面，东风南方原总经理李军出任神龙公司执行副总经理，成为中方负责人。

同时，神龙公司决定在执委会中取消两名商务副总经理职位，营销总部由神龙公司总经理直接管辖，东风雪铁龙、东风标致品牌部正、副总经理担任执委会成员。

01.

李军北上武汉

目光聚焦在并不被外界熟知的李军身上。他是谁？这位新中方负责人又该如何带领神龙公司走出泥淖？

他是一位“老东风”人。很大程度上，媒体对这位神龙中方掌门人的印象更多还停留在东风日产时期。

49岁的李军已为东风公司效力20多年。1992年，他担任东风公司经营计划部综合计划员、副科长。

2001年，李军来到广州，加盟百废待兴的风神汽车（东风日产前身），任风神汽车公司管理部人事科科长。

2003年7月，东风日产成立一个月后，李军任东风日产管理部副部长、人事总务部部长。

此后11年，李军是东风日产速度的见证者和亲历者。但他经常隐身幕后，被称为“东风日产的活字典”、“人事体系的奠定者”、“融合文化的推进者”、“管理提升的实践者”，东风日产的如烟往事亦能被他如数家珍般娓娓道来。

在帮宁工作室看来，有两件事情奠定了他在东风日产的地位。

一件事情发生在2003年合资之初，李军搭建了以BSC（平衡计分卡）为基础的人力资源管理平台，设定KPI必达和挑战目标以及行为评价准则，建立基于公司、部门业绩和与个人成绩挂钩的透明的成果主义评价系统及薪酬体系，调整组织体系和理顺人员关系。

另一件事情与已被业界奉为经典的《东风日产行动纲领》有关。2004年，李军和他的团队用一年时间构建了这套管理哲学，其中“一个团队，一个信念，一种声音”此后成为东风日产团队共同遵守一以贯之的契约精神，成为十五周岁的东风日产“文化传承”核心。

2011年，李军担任东风日产经营管理总部副总部长兼总经理办公室主任、党委工作部部长，他是东风日产重大项目和关键性决策的参与者和推动者。

又3年后，随着时任东风南方总经理陈昊调任东风日产市场销售部副总部长，李军开始执掌东风南方。

在其任内，东风南方的汽车销售与服务、汽车金融、保险代理、二手车、进出口贸易、汽车物流、计算机软件、汽车精品等业务进一步开拓，旗下4S店扩充至157家（截至2018年10月31日），保有客户数量超过135万人，汽车年销量从2013年的10万辆突破至2017年的20万辆。

至2017年末，东风南方年营业收入突破300亿元，是东风日产、东风启辰最大经销商集团。

2018年，在严峻的市场形势及海南限购政策影响下，东风南方逆势上扬，1-10月全品牌汽车销售157088辆，累计同比增长1.3%。

带着这份优异的成绩单，李军北上武汉。

02.

机遇与挑战

但这显然不是一件轻松的任务，摆在李军面前的是一个历经波折的神龙公司。

自2016年因内部结构性缺陷导致销量下滑后，神龙公司一直处于被动调整中。也是这一年，神龙公司对内从总部到子品牌进行一系列人事调整，确定“放弃单车利润考核，市场优先”准则。

对外，从新一代东风标致308开始，神龙公司启动新一轮产品攻势，东风标致4008、东风雪铁龙天逸等极具竞争力的SUV产品开始推出。

但效果并不明显。

2017年，经历组织架构深度调整、新品目标未达预期、经销商严重亏损，神龙公司中法双方从顶层开始重新设计，确立“重回赛道”三大核心目标——市场份额实现3%，即2020年实现销量70万辆以上；经营利润率实现5%以上；质量达到行业前三水平。

两个做事原则同时被树立：一是客户和市场需求；二是神龙公司利益第一。

但在惨淡的销售数据面前，市场对这份顶层设计的执行力度有颇多疑虑。

进入2018年，神龙公司境况仍未得到根本好转。与寒意切切的市场相对，神龙公司还在为组织结构优化而烦心，标致品牌部的搬迁风波更让神龙公司疲惫不堪。来自乘联会的数据显示，2018年前11个月，神龙公司累计销量同比下滑超过20%。

可以说，经过近3年调整，神龙公司不但没有走出波动期，反而在“三期” ——企业困难期、市场淘汰期、内部迷惘期叠加中沉沦。

“调整说了3年，产品多了，人也换了，但就是走不出来，（内部）没信心，不知道出路在哪里。”一位不愿具名的神龙公司员工失望地表示。

神龙公司需要拯救者。

如何在最短时间让神龙公司止住颓势？如何在现有基盘上真正发挥产品实力，走出3年调整期？这显然是李军面临的最急迫任务。

帮宁工作室认为，对神龙公司内部而言，首先要保证团队信心，提振士气。

过去3年，糟糕的业绩和市场表现导致神龙公司上下迷惘，频繁的人事变动亦让内部人心浮动。这种情况下，李军必须让团队坚定信心，劲往一处使。要知道，一支团结一致的队伍是神龙公司走出困境的不二法则，也是最为基础的保证。

而短期内，神龙公司需要围绕现有产品基础做好文章。

其一，让消费市场重新认识神龙公司。

不得不承认，归咎于上一轮产品空窗期带来的强大惯性，消费市场并没有有效建立对神龙公司这一代新产品的认知。换句话说，时下消费者并不认可这个法系品牌的全新产品与形象。

如何让消费者走进4S店，重新感知东风标致和东风雪铁龙这两个品牌及其旗下产品是需要付诸的外部工作。

当然这也需要内部配合——在帮宁工作室看来，神龙公司更需要从内部重新寻找市场定位，正确认识自己。

一直以来，中法双方对PSA集团在中国的定位存在分歧。以欧洲市场为借鉴的法方普遍认为，这是一个具有高附加值的合资品牌，它应该对标在中国市场纵横数十年的德国大众品牌。但真实情况是，在中国市场，这个法系品牌并不具备其在欧洲市场同样的影响力。

如今，经历过每况愈下的销量阵痛期，中法双方虽有妥协，但在品牌新定位上始终没有达成一致，这让这个法系品牌无法清晰地通过产品、价格、品牌、形象传递出明确信息——它需要尽快、迅速、正确地认识自己。

长期而言，我们也应看到神龙公司“重回赛道”的难度，毕竟市场已加速进入淘汰期。

但硬币的另一面，对于身处低谷的神龙公司而言，这同样也是一个反弹翻身的新机遇。李军想要在最短时间内破局，需要拿出勇气、智慧和能力。

时不我待。