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改革的阶段性结果已显现

作者 | 吴 静

编辑 | Jane

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

2019年3月27日，武汉总部基地，东风有限机关改革动员大会在此召开。根据《东风有限总部机关改革方案》和《东风有限总部机关改革人事方案》，明确改革将以实现TRIPLE ONE中期事业计划为目标，致力打造“敏捷”“高效”的组织体系。

按照彼时规划，改革将增加1个新事业总部，净减3个内设部（占现有部级机构的10.7%）、31个科（占现有科级机构的34.8%），分流人员109人（占现有总部机关人数的26.0%）。

日后我们会看到，东风有限的改革秉承“战略引领，共体导向，蹄疾步稳”原则，具体做法有三：

其一，重构现有职能体系，厘清东风有限总部与旗下各事业部的整合关系。总部专注于战略引领，对各事业部充分授权。

其二，优化各事业板块。将东风有限旗下七个事业板块划为三方面业务：一是乘用车业务，包括东风日产、东风启辰和东风英菲尼迪。二是轻型商用车业务，包括东风股份和郑州日产。三是零部件装备业务。

其三，以市场化导向推动制度改革，真正做到干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低。同时采取高管聘任制和引入职业经理人等措施，基于个人对公司事业成长做出的贡献获得相应报酬。

那场不事张扬的动员大会迄今已过去8个月。这8个月来，东风有限改革在以一种什么样的状态前行？其阶段性成果如何？其旗下各事业板块是否都在按照东风有限TRIPLE ONE中期事业计划——至2022年销量达260万辆，销售收入达3000亿元推进？面对前所未有的产业变革时代，东风有限又如何继续保持领先优势？

2019年11月22日下午13时，广州车展媒体日，东风日产展台VIP室，东风有限执行副总裁周先鹏，东风有限副总裁李军，东风有限副总裁、东风日产总经理安东尼·巴瑟斯在此接受包括帮宁工作室在内的媒体访谈，就东风有限的改革进展、科技创新以及未来领先路径等热点问题进行回应。

以下为访谈节录。帮宁工作室略做编辑。

01.

谈改革、日产智行与领先优势

这一年来东风有限改革进展如何？

周先鹏：东风有限在改革方面投入很多精力。首先，理顺总部和事业部的关系，特别是在DOA（Delegation Of Authority）授权决策体系方面，无论是人事还是投资，给事业部更大授权，让事业部能更灵活机动地应对市场变化，形成良好互动。

（东风有限）机关方面，我们在人员和机构精简方面做了大量工作，减少3个部门，撤掉40多个科，职能改革迈出实质性步伐，机关里形成能上能下的常态，更好地激发员工活力。

此外，东风有限对办事处进行整顿，陆续撤销上海办事处、武汉办事处、广州办事处。到现在为止，改革很好地发挥了总部和事业部的各自功能。

这次车展日产智行展区也是重要部分。日产智行在中国落地近5年，取得了怎样的成绩？在推进过程中如何应对困难和阻力？

安东尼·巴瑟斯：在中国市场打造日产智行科技不是一夜之间就能完成。日产智行科技是我们对未来的一种愿景，它能让人们获得更好的出行体验和出行生活。我们的目的是为客户创造更多价值。

智能动力、智能驾驶和智能互联是日产智行科技的三个支柱，我们在这三个支柱上已经推出很多具体技术。

智能动力方面，2018年推出轩逸·纯电，发布可变压缩比发动机，今年上市第14代轩逸。智能驾驶方面，ProPILOT超智驾技术已搭载在奇骏和新天籁上。智能互联方面，以车联网为例，东风日产和东风启辰加起来已有超过140万辆车接入。

这还只是开始，我们还会不断导入新技术到新产品上。让客户理解日产智行科技，并且知道这些科技怎么使生活变得更好，这是我们搭建日产智行城市的原因。

周先鹏：在推动日产智行科技落地过程中，我们的确遇到一些困难。

比如第七代天籁，有AD1技术，还有主动安全，这在中级轿车中绝对是最好的，但却给我们带来非常大的挑战。日产AD1技术的安全性、可靠性、舒适性都无与伦比，问题是如何向中国消费者推广这个技术？

装备AD1技术的第七代天籁已经上市，但在消费者心目中并没有获得应有地位。成本增加不少，如果销量上不去，企业没有收益怎么办？所以这是一个很严肃很现实的话题。接下来，营销沟通传播怎么做？如何用消费者听得懂的语言去告诉消费者？都很关键。

未来我们要大力推广日产e-POWER技术。在日本，日产Note推出e-POWER版本后加价近3万元，日本消费者能接受，但未来导入中国市场后成本增加这么多，中国消费者能不能认可并接受，这是我们面临的课题和难处。

日产智行科技与新能源、车网联和自动驾驶相关，这些技术能适用不同产品，平台化后成本上也有优势，东风有限有没有这方面的规划和动作？

周先鹏：车联网方面，所有品牌中启辰（品牌）先行，因为启辰的开发和架构相关联的，这涉及到原创技术和知识产权问题。而日产品牌从启辰品牌先行先试中也得到很好的效益。

日产品牌车联网用户已经超过110万，这也是行业中超过100万达成时间最短，很重要原因就是启辰品牌先行先试做出的贡献。两个品牌加一起，其车联网用户已经突破140万。

为强化这方面的协同，东风有限成立了项目规划总部，把未来新能源、智能网联、商品规划统管起来，强调总部管战略，事业部抓基础，创优争先，形成这样一种格局。

项目规划总部上个月刚成立，计划从开发、技术、产品、新的商业模式上进行整合。目前我们正在研讨职责划分怎么确定；边界如何处理；如何让未来运营效率更高，对市场反应更快。我相信不用太长时间，这种整合效果就会释放出来。

早期合资公司竞争可能是看新技术和新产品导入，后来比拼本土化水平，当前市场环境下，东风有限如何继续保持领先？

周先鹏：首先，要打造一流产品，这是竞争的基础，充分利用现有技术优势，包括东风品牌和日产品牌。十几年来，合资公司在利用这些优势的基础上，充分把握事业环境和消费者需求变化，以及未来新技术趋势。

未来，我们在商品企划方面更要精准定位，进一步提升整车商品竞争力和零部件商品技术匹配能力，为客户提供更多更好的技术和产品。

其次，要对新的商业模式进行深入研究。比如出行服务，今年在东风南方旗下新成立出行分公司，作为东风有限新事业的试验田。集中资源优势进行这方面研究，可以让我们更快了解行业变化。

另外，通过一系列体验和深度参与，进一步锻炼能力，完成积累，为消费者提供更多包括出行服务和物流服务的新选择。

第三，企业要生存下去，需要坚持客户导向，认真倾听客户声音，了解客户诉求，超越客户期待，将客户体验提升到更高水平。

02．

谈英菲尼迪、日产与启辰品牌协同

企业想要活下去或者说活得更好，关键要有核心产品。东风有限旗下东风日产产品比较丰富，但东风英菲尼迪只有两款国产车型，未来有没有足够新车型车导入？

周先鹏：英菲尼迪现有商品线规划比较完整，包括下一代QX60、QX70和QX80，2021年下半年后会陆续推出。

对英菲尼迪品牌来说，这两年最困难。这时候如何维护好渠道，与经销商伙伴一起共克时艰非常重要，英菲尼迪内部将通过推动组织整合和管理提升等来强化。

英菲尼迪品牌国产化率提升也是当前非常重要的课题。所有工作都在按计划有序推进，希望（大家）能给英菲尼迪一些时间，我们对这个品牌在中国市场上的未来表现依旧期待。

那么，东风有限有没有考虑把东风日产积累的经验和资源向东风英菲尼迪倾斜？

周先鹏：这些工作已经开始进行。协同是东风有限今年开始推进的一个重要战略，包括商品企划、研发、采购、制造、营销、管理全价值链协同。英菲尼迪和东风日产之间由于血缘关系，这种协同力度会更大。

东风英菲尼迪和东风日产的一些后台已经开始整合，目的是提升运营效率，降低运营成本。比如客户端，我们尽可能推动日产品牌消费者在换购升级时选择英菲尼迪品牌。我们已专门成立一个指导委员会负责两者之间的协同工作。

眼下市场竞争越来越激烈，一方面，中国品牌在品牌高端化方面做了很多有益探索，另一方面，豪华汽车品牌又在不断下探，处在中间层的东风日产当如何应对这些压力？

安东尼·巴瑟斯：确实中国市场正在进化。但如果看整体市场，合资品牌份额其实并没有下降，甚至还有所增长，这是其一。其二，在合资品牌市场中，东风日产在行业下滑背景下，市占率反而大幅上升，这说明我们正在向正确方向前进。

东风日产有很清晰的战略，就是“日产智行”科技。我们要提升人们生活，同时保证在正确的时候为消费者提供正确的科技。关键是东风日产接下来要做的事情，调整产品以及服务计划，确保符合市场和消费者需求。

东风有限旗下东风日产、东风英菲尼迪和东风启辰都处于关键转型期，它们之间的协同如何统筹？有何具体措施？对东风启辰有着怎样的期待？

周先鹏：我们的协同不仅仅在东风有限层面，而是包括东风有限的全价值链，东风公司和日产汽车两家母公司的协同也在强力推进。

对启辰品牌而言，电动车方向与东风公司协同更多，传统燃油车方向会与雷诺-日产-三菱联盟进行更多协同。不同协同会有不同方向选择。

从客户层面来看，这三者之间，从启辰品牌到日产品牌，再到英菲尼迪品牌，在客户资源和渠道上的协同其实已经展开。东风启辰现在270多家专营店，其中大约90多家和东风日产协同运用后台资源，来降低管理负担。

中国市场的良好表现为日产汽车全球提供了非常重要的支撑，未来，日产汽车如何强化中国优势？

李军：作为单一市场，中国在日产汽车全球布局中销量突破30%，不管是中方股东还是日方股东，对中国市场的重视度都在进一步提高。

现在TIV（行业汽车需求总量）呈现下滑趋势，今年前10个月东风有限销量达到122.4万辆，跑赢了大势，整体行业下滑但我们仍在增长。从长远看，受宏观经济影响，虽然增速有所放缓甚至微调整，但还是会增长。

汽车产业链也发生了很大变化，以前卖车主要以毛利率为中心，现在则形成汽车金融、售后服务等新增长点。我们也在挖掘东风有限旗下多个事业部的优势，发掘全价值链发展机会。在调整阶段，我们会加强内功，深挖潜能，在产品规划、开发、制造、采购、车联网方面进行提升，让客户体验到技术日产的领先优势。

目前全球汽车市场都呈下滑趋势，作为技术的日产如何抵御寒冬？

安东尼·巴瑟斯：市场在萎缩，我们必须找到品牌差异化，武器有三个。

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第一，最大化利用市场潜力。我们自己的团队，经销商网络，还有供应商体系都非常强大，能够支持事业发展。

第二，转向以客户为中心。不仅仅是市场上的终端用户，而是整个价值链上的伙伴，包括经销商、供应商和员工，我们要在每个层面做到以客户为中心。这种策略可以保证效率最大化，并且在所有层面上做出正确的事情，推出正确的产品。

第三，要执行好这些策略，需要把日产智行科技和东风启辰的智趣科技落地，才能实现市场竞争力。